形象管理（ImageManagement）是指为一个组织建立“适当的”的形象而进行的一系列活动。格林(Green；1992年)认为，形象管理是“用来保护公司声誉的各种能力及技能的正式组合”。
这种声誉可能是组织自身的，也可能是组织所拥有的品牌（或商标）的。格林把危机管理看作是声誉风险管理的最终结果。从狭义上讲，如果把危机看作是缺乏声誉管理的产物，这是正确的。但实际上，危机管理远不止这些。
在许多危机事件中，形象管理成为众多媒体相互影响，争夺先机的一部分，结果是媒体的采访和录像成为了普通公众了解危机、冲突和组织反应的主要途径。因此，危机管理者要么去努力维护组织的“适当”形象，要么便不得不承受组织形象受损的痛苦。
“恰当的”形象管理应由四个标准因素组成：（1）与危机前的态度和行为保持一致；（2）反映组织的真实态度和行为；（3）注意处理外部焦点；（4）危机过后保持当前态度。
切实落实以上标准，那些身陷危机之中的组织就可以塑造一个积极的“恰当的”形象，有时这种形象甚至会在公众印象中积极扩展。强生公司对1982年的泰尔诺胶囊中毒事件做出迅速反应时，公司管理层同时采取积极措施维护在公众面前的形象：采取措施减少产品受损的可能，首先是防水包装，然后引进一种固体胶囊形式，他们的努力获得了巨大成功。不到一年，在美国公众眼中，公司便从一个非常普通的“对人们漠不关心”的公司转变为“保护消费者权益的标兵”。
如何进行形象管理包含五个基本程序：（1）确认问题；（2）解决问题；（3）重新审视结果；（4）强调积极因素和解决方案；（5）通知利益攸关者。通过采取以上措施，管理者可以把公众的注意力引向自己的优势而不是劣势，从而加强他们努力建立的形象。
1.确认问题
有时，这一步并不像想像中的那么简单，经常出现问题得不到确认或确认不清的情况。这对陷入危机中的组织来说不是一件好事。比如，一件产品正在被审查，管理者的轻率就很容易使焦点由产品转移到组织本身上来。必须仔细分析，确定错在何处，以及风险评估和用来解决问题的管理评估方法。
2.解决问题
一旦情况或问题得到了确认，解决方案也就同时被得了出来。大多数方案都倾向于：（1）消除问题；（2）重新评估形势以消除问题；（3）抑制问题；（4）解决问题。
这些解决方案与哪些风险减除方案相类似。当遇到不道德的供应商时，公司可以通过结束供应合同的方式来消除问题。一发现他们的胶囊中含有有毒药品，强生公司的员工就重新把胶囊设计成片状胶囊，并为其重新设计了防水的包装物，从而解决了总是向媒体透露公司正在对抗所出现的问题或正在解决问题的信息，可以达到遏制事态发展的效果。最后，修复失误并向受害者赔偿，问题就能得到解决。然而，帮助培训积极形象的关键是让公众和吹毛求疵者看到努力的过程，而不仅仅是结果。
3.重新审视结果
大多数经营管理者都不能抓住使危机朝积极方向转变的机会。通过使用SWOT市场策略管理分析工具（优势Strengths，劣势Weaknesses，机会Opportunities，威胁Threats）管理者可以辨别出哪些审查是明显的威胁，并确认哪些劣势可以暴露在这种审查之下。某些劣势和威胁可以转化为机会甚至是优势。
例如，强生公司在处理泰尔诺胶囊中毒事件时，就利用了他们的产品解决方案（片状药和防水包装）从而把劣势转为了优势。公司形象也由“一个潜在的毒药生产厂”转为了“能够自觉安检的生产最安全产品的药品公司”。
4.强调积极因素和解决方案
管理者应强调情景的积极因素以及他们对事件做出的反应。管理者们应将人们的注意力引导到积极方面上来，明白公司有没有损失或丢失什么，正在做什么，已做了什么，以及该如何做才能消除或减轻危机或危机的长期影响。
5.通知利益攸关者
将及时准确的信息通知给那些依靠组织生存，生活的人们，组织成员和以某种方式与组织有交易的组织，他们是危机事件的利益攸关者，这样做的努力是为了抵消他们的不信任，投机或恐慌。对公司来说，重要的利益攸关者团体包括员工，投资人，股东，贷款人，借款人，供应商，法律部门以及顾客。
信息发布应当清楚，并尽可能地诚实，直截了当。与利益攸关者团体的人员进行单独沟通，以使他们感到自己对组织的重要性。应使高级员工与利益攸关者团体的大多数重要成员保持联系。
危机中需要管理者包括利益攸关者、吹毛求疵者（媒体和压力集团）和一般公众。这几中不相同的团体对组织形象与危机管理的要求也不尽相同，这是因为不同团体看待问题的角度并不相同。