王雷曾深信一万小时定律，读博士，开展新工作：一万小时的锤炼让普通人晋升为专业人士，并带来突破性的转机。可直到自己创业才意识到，这事比想象中复杂多了。
2019年，成立两年的正浩EcoFlow面临着至暗时刻。一方面，创始人王雷抱有极大的信念感，押注于移动储能行业的快充技术研发——在行业里还没有人做到过；但另一边，公司尚未完成自我造血，创立以来持续亏损，各方面资源还在持续消耗。他为此做好了坚持十年的准备。
有一天，他邀请妻子「陪他」上班。「最远的」路上，他平静地告诉妻子，「这个事（EcoFlow）我可能要做十年了，这十年会一直很苦。」他想征得家人的同意，「你支不支持我创业？」
得到的答案是肯定的。
今天的正浩EcoFlow已成为估值超10亿美元的独角兽——凭借将充电速度从10小时提升到1小时的技术性突破，这家黑马公司成了投资机构热捧的对象。去年6月，由红杉中国、高瓴、中金共同完成了过亿美元的B轮融资。
随着疫情蔓延、俄乌战争、能源短缺等突发因素，各地常会出现用电不足的情况。需求侧的涌现催生了户外储能的热度。据《中国便携式储能产业发展研究报告(2021年)》，从2016年至2021年，全球便携式储能产品的出货量从5.2万台跃升至483.8万台。暴涨90倍的背后，92%的产品均由中国企业生产。
与过去中国硬件产品主打性价比、走成本效率优势不同，正浩EcoFlow重新定义了户外储能的赛道——中国产品也能做出颠覆式创新，并获得更高的市场定价。
2019年，历时三年，正浩EcoFlow推出划时代的产品DELTA1300，主打1.6小时超快充功能，并能驱动大功率家电——这是当时所有户外电源产品无法做到的。由此，该款产品定价为6999元，相比目前的行业第一、华宝新能源的相近型号产品，定价高出20%多。
正浩EcoFlow创始人兼CEO王雷
前不久，「极客公园」与正浩EcoFlow创始人兼CEO王雷博士，进行了两次深入交流。彼时他正在欧洲出差。今年以来，俄乌战争背景下，欧洲一直处于能源紧缺状态，储能在海外市场展现出了极大潜力。他提出了一些在新能源背景下的布局思考。
一家在前三年随时面临财务危机的公司何以成长为估值十亿美元的「独角兽」？中国产品如何走出真正的创新道路？进而在全球创造价值？这家公司给出了一些答案。
以下为对话全文：
01
「面壁人」
极客公园：我留意到疫情期间你们给武昌的方舱医院捐赠了1004台户外移动电源。
王雷：那时是我们的绝望之谷——2020年初，疫情发生了，供应链也停摆了。我们的德DELTA刚刚发布，但还没有形成市场规模化销售。财务也很紧张，现金流只够支撑半年了。
当时一个武大的校友告诉我，方舱医院的建设缺电。他知道我们的产品可能能帮得上忙。于是我们和合作伙伴就把仓库里的库存全都捐给了方舱医院。当时就想，如果公司真的没办法survive（存活），我也还是会这么做。
应用在武汉方舱中的德DELTA
极客公园：DELTA交付完之后，产品的威力和竞争力就显现了？
王雷：是的。因为DELTA，我们2020年就盈利了，收入比起2019年有十几倍的增长。
极客公园：这时候你们已经创业三年多了，前三年公司是什么样的状态？
王雷：创业几年了，公司一直在亏损。财务的危机感时时刻刻写在头上。其实，不是说你账上有没有钱，而是本质上它没有形成正向的闭环反馈。
当时DELTA的产品还没落地，我们一边对自己的理念、方向抱有极大的坚定感；另外一边，公司还没有完成自我造血，各个方面的资源还在持续消耗。
极客公园：据说你通过读《三体》来对抗自己的焦虑。
王雷：大约是2019年的时候。在《三体》中，罗辑作为「面壁人」，不但要去洞悉规律，要为规律负责任去守护它，这都要求超脱自己的情感和喜好。我作为公司的创始人，也是公司的「面壁人」，也做好了坐十年冷板凳的准备。
极客公园：有次你和朋友聊到，要求太太陪你一起上班，那天你们走了一条比平时远很多的路。你问她支不支持你继续创业。为什么那天会有这个念头？
极客公园：当时第一代产品RIVER已经出了，但销量不如预期？
王雷：说实话，不如预期。
（营收）覆盖不了经营成本，甚至卖一台还要亏一些钱。当时的定价没有考虑到流通等环节的费用。
极客公园：那你怎么跟团队沟通，坚信他们的信心？
王雷：很难，也没几个人选择相信。2017年的创始团队，留到现在的包含我在内只有三个，加上2018年也只有十几个，再加上2019年也就只有三四十个。
这就是创业。这中间有我特别想要去说服、挽留的人，也离开了。
极客公园：怎么坚持下去的？
王雷：我内心就一直觉得这件事情是对的，这点从来没有变过——不管是投资人或是行业前辈有不同看法，员工和合伙人不断地离开，甚至是最早的产品没有达到预期。
我们内部经常会提到一个词「滋养」。早期我们已经从全世界的种子用户那里，得到了正向反馈。虽然只有一两千人，还不足以养活我们，但对我来说是一种很大的鼓舞。因为他们是真正拿钱来买单，让你继续做创新，这代表已经有几千个灵魂跟你产生了共鸣和共振。
而且我们认为，哪怕正浩在至暗时刻没有活下来，还会有人继续做下去，这种信仰是核心。
极客公园：DELTA实现了颠覆性的技术突破，中间经历了什么样的过程？
王雷：我们当时认为快充是一个刚需，另外充电器和逆变器不应该分开。基于这两点，我们想做双向逆变技术，简单来说就是一个电路既可以充电又可以放电——当时，刚入职的研发新同事，直接认为这是不可能的；果然在研发的过程中，有人坚持不下去了。
极客公园：研发人员的情绪怎么调节？
王雷：其实，这就是识别工程师的最好方式。好的工程师能坚持下来，如果不是对技术、对产品有极大信仰和热爱的工程师，在试错的过程中可能就放弃了。
极客公园：既然没人做到过，你为什么相信一定能做到呢？
王雷：对。从理论上去推导，就是可以做得到。只是在实现的过程中，需要大量工程问题和试错。就像走迷宫一样，一定有一条路会通向终点，只是不确定是哪一条。
极客公园：那像宁德时代、大疆这些大公司，理论上能做到吗？
王雷：能。只要配备相应的人才，不断进行实验和试错，就能实现突破。但还是回到原点，任何公司都要去识别自己认为有价值的问题。
我特别尊重的一个股东问我DELTA是不是对的产品？他实际的意思是，你怎么能证明这是对的？所谓对的就是让公司能活下去，市场能够回馈过来。我说我没办法穷举所有的要素，但是我掌握的信息、认知和判断，足够给我信心，它是对的。
极客公园：你从这位投资人的眼神中有得到确认感吗？
极客公园：DELTA筹备了多久？为什么别人没有做出这样的产品？
王雷：实际上是三年。但确切来说，从我们成立的那一天起就是为了推出DELTA（这样颠覆性的产品）。只是当时作为初创公司，受限于技术、产品、团队、实力和资金，我们只能推出第一代产品RIVER。
我们创业刚开始的时候，行业里的企业、投资人普遍有个认知，他们把我们产品当成充电宝的终点，所以做个300瓦时、500瓦时（容量）足够大了。而我们把它视作家庭储能的起点。这是我们和行业其他玩家最本质的不同。
02
realimpact，
电池可以更性感
极客公园：你对新能源的信仰是什么时候建立的？
王雷：可能跟小时候的经历有关。我老家是陕西榆林，处于毛乌素沙漠的边缘地带，春天、秋天经常会有沙尘暴。小时候课本里也会读到牛玉琴植树造林的故事。虽然当时也不知道什么叫生态环境，但可能埋下了一些种子。
直到17岁去香港读书，大三那一年，我知道了，从瓦特发明蒸汽机推动第一次工业革命，到现在也就200多年，但已经消耗了一半的化石能源，可能只能再用几十年。
这让我想到了小时候看到的煤矿，可能是经过几亿年才形成，但却很快就开采完。虽然它可能产生了财务效应，但也破坏了环境，烧完煤之后天都是灰蒙蒙的。
后来，在做研究的过程中，发现很多科学家、政治家都在推进新能源的发展。这也印证了新能源是未来的判断。我记得2006年有一部纪录片叫《难以忽视的真相》（AnInconvenientTruth），对我影响蛮大的。它向大家展示了大量有关全球气候变暖、冰川融化，给人类经济活动带来的巨大危害。
极客公园：所以你选择攻读新能源方向的博士？
王雷：是的。说实话，那时的认知还很朦胧。（当时）产业正在发生什么，用户端新能源真正怎么使用，它有什么痛点都还不清楚。
极客公园：博士毕业后你进入大疆工作，主导了电池的研发工作。这份工作经历对你有什么影响？
王雷：我觉得大疆带给我的启示，就是科技创新能够改变人的生活，直接作用于人的生活。
极客公园：为什么萌生了创业的想法？
本质上我认为，任何好的科技canandshouldbeforeveryone（应该也可以服务每一个人）。你看电的发明最早是贵族使用的，今天也是所有人使用了。蒸汽机也是，汽车也是，互联网也是。新能源也应该如此。这是我作为一个理工科博士、科技爱好者、从业者非常笃信的底层理念。
所以我开始审视自己的价值，问自己还能为这个行业做些什么。当我看到，储能在个人和家庭端可以成为一个切入点时，觉得非常兴奋。
极客公园：很多创业者会觉得，时机很重要。你认同吗？
对创业者来说，要做好长期主义的准备，浪潮既可能来得更迅猛，也有可能来得更晚。
极客公园：当时找到钱了吗？
王雷：没有。没有想钱的事，不知道也不懂融资。当时一个就是自己投，自己投完之后又找父母，找家人。
极客公园：有在国内试图找过投资吗？他们的反应是怎样？
王雷：最开始都比较冷淡。
极客公园：当时B端的市场在投资界看来更有商业价值？
王雷：说实话到今天为止，我们始终认为，做的事情本身要足够有价值，公司才能有商业价值，股东受益是自然而然的结果，不能本末倒置。这是真正的对股东负责。
博士毕业时，我对导师说想去真实世界里面，做一些有realImpact（真切影响）的事情，哪怕这个Impact很小，我也想要去尝试一下。
极客公园：2017年，动力电池、B端储能的潜力已经显现，但C端在新能源方面的需求还没有完全显现，为什么选择做ToC？
王雷：当时很少人思考新能源在C端的具象化产品。很大原因是因为在商业上看不到太多价值。
但我们觉得，既然整个人类社会要走向新能源化，就不仅限于风力、光伏发电，或者从传统汽车转向新能源汽车，还会拓展到人类生活的很多场景。
简单说，就是给用户打造发电、储电、用电的整个生态。另一方面，不仅用电环节开始新能源化，发电、储电环节也有类似的趋势。
这背后是能源获取和使用方式的巨大范式转变，和过往的几百年有巨大的变化。
极客公园：什么变化？
王雷：首先，化石能源不会像原来那么便宜了。因为原来整个化石能源的获取和使用，是以环境破坏和气候变化为前提。随着碳达峰、碳中和（的提出和执行），能源定价必然要把环境成本算进去，所以成本一定是不断增加的——它最终会转嫁到C端用户，这个趋势是不可逆的。
而经过几年工作之后，我觉得最好的Impact方式就是把科技ToC——科技对人的生活能带来什么改变，这是我最感兴趣和最有热情的地方。从用户的认可和微笑中，我能获得一种满足感。我想让电池变得更加性感、有价值，与人的生活产生一种有温度的共鸣和互动，而不只是汽车、手机或玩具里面的电池配件。最终我们解决的，是美好生活和能源需求之间的冲突。
极客公园：那在C端新能源中，为什么选择移动储能这个细分领域？
王雷：这个还是基于MVP（MinimumViableProduct）原则，即最小可用产品原则。以正浩当时的资源和能力，户外储能是一个好的切入点。
极客公园：为什么首先选择的是海外市场呢？
另一方面则是欧美家庭热衷于户外的生活方式。户外完全有赖于能源的提供。最早是用木炭、煤气、燃油，但随着环保观念的发展，人们开始用更加环保和简单的储电产品。
在海外，用户管这类产品叫portablepowerstation；在国内则是直到去年开始，大家把它称之为户外电源——我们最早的时候压根不知道这叫户外电源，是用户给了它名字。
极客公园：疫情之后国内也掀起一股户外热，在你们的销量上能感知吗？
王雷：有感知。疫情后，我们的产品在户外、自驾、露营的圈子里特别流行。不少投资人、周围的亲戚朋友都会慢慢地找到我们。
最早在京东（2020年底），我们不知道应该放在户外类目还是放到3C类目，就同时两个类目都进。但实际上在户外的栏目会卖得更好。目前国内的需求主要在户外这块。我们的电网建设相对比较晚，但去年有东北，今年有四川限电，应急备电这块的需求可能也会慢慢浮现。
极客公园：听说你正在欧洲出差，欧洲市场对你们来说意味着什么？
王雷：一方面欧洲电价特别高，另一方面，欧洲老百姓很担心家庭供电的稳定性。所以很多家庭对新能源采购热情特别高。
03
效益公式里，太少
人去思考价值创造
极客公园：从2019到2021这三年里，你们的新品发布速度很快，为什么？
王雷：关键是正浩已从单点创新到多点创新的阶段，逐步发展到了组合式技术创新的阶段，并实现了多技术栈的平台化，所以能把我们的产品力、新技术快速复制在更多的产品上。
极客公园：什么是多点创新和组合式创新？
王雷：创新本来就是需要试错、冒险，原来我们只在一条路径上去试错、冒险，现在变成了要在多条路同时去试错、探索。我们目前有几十个正在研发的子课题。近2000多人的团队中，有近50%的同学都是在做研发。
极客公园：新能源储能领域，技术创新的空间有多大？
王雷：如果从人类历史看能源范式的转变，第一次是从木柴到煤炭，瓦特发明了蒸汽机，引发了第一次工业革命；第二次是从煤炭到石油和天然气，动力装置是内燃机。
目前大家看到的移动储能，只是现在看起来一个比较热闹的细分领域而已。从这个角度来讲，想象力决定了正浩的上限。
极客公园：2020年5月，你们开始登陆国内电商平台，为什么？
王雷：我们最早是从海外做起。极致的创新需要找到早期种子用户做呼应。在2017年到2019年左右，这批种子用户更多的是在海外，以众筹的方式。
到2019年Delta产品获得了成功，公司进入到快速突破期。我们觉得应该要跟国内用户和市场建立连接。所以到了2020年，这成为公司最重要的目标之一。我们当时没有预设，要做到多少种子用户，更重要的是和国内用户形成互动和反馈。
极客公园：为什么没有继续选择众筹了？
王雷：说实话，众筹还是针对极客和创新者，只能算是小闭环。只有进入大众市场反响也非常好，才算是真正完成大闭环。在众筹做得火热但最终没有走到大众市场的案例也挺多。
极客公园：你觉得从小众的极客市场走到大众市场的话，关键是什么呢？
王雷：产品真的能够解决大众用户的痛点和需求，这是核心。
极客公园：相比美国、日本，国内市场目前处于什么状态？
王雷：目前国外市场的规模，还是更大一些。国内市场的节奏，可能要比美国、日本慢个两三年左右。但国内的潜能和增速，确实会更快一些，毕竟有这么大的潜在消费群体。
极客公园：从定价看，你们的价格比同行要高一些。怎么考虑的？
王雷：这里要提到一个公式，价值创造-成本=效益。我们先解决的是左边的价值创造，通过创新把价值做到最高，做出超出用户期望的产品，然后再去做成本、效率的优化。
过往很多企业，默认价值不再会有变化。比如手机就只能卖1000元，而没有思考过手机可以卖1万元。所以很多企业考虑的是，如何在1000元的价格基础上，把成本降低到600元甚至更低，而不是创造超出用户期望的产品，把价格提高到3000元甚至1万元。
极客公园：中国很多企业都有一个默认前提，就是先活下来？
王雷：对，活着很重要。我们为了活下去，都可以借钱发工资。但单纯的成本、效率不是我们擅长的，总围着它打转，最终可能活都活不下去，如果是这样，正浩也不该存在。
极客公园：我觉得还是要从历史纵深来看？
王雷：对。过往三四十年，中国很多企业确实是从来料加工、贴牌做起，但到了我们这一代，做事情的事情要以产品的价值创造作为原点。
极客公园：2020年疫情期间，你们上线了自己的App。为什么？你们的用户体量似乎并没有特别大？
王雷：因为它对用户有价值。用户除了要给自己的冰箱或医疗设备供电，还希望能更好的去完成交互，以及对能量的管理和控制，这是一个非常天然的诉求。目前IoT（物联网）发展也很快，我们觉得给用户提供更多的便利是应该去做的事情。目前，这也成为正浩产品中标志性的功能。
极客公园：这是你们自己开发的？用户反馈怎么样？
王雷：是我们研发总监，和另外一个同事从0到1开发的。上线后，用户的反馈非常好，终于可以做一些远程的控制，实现一些原来他想要做但做不到的场景和使用。
极客公园：如何增加用户的粘性？
极客公园：如果只是存储产品的延伸，那APP的使用频率可能不高？
王雷：我们最初也觉得用户的使用频率可能不会很高，但事实超出我们的预期。甚至有用户给我们提了很多建议，甚至是吐槽，让我们继续把产品做得更好。我们和其他人选择的不同，甚至没有太考虑公司的投入产出比。在产品定价的时候，我们会直接把这部分成本拿掉，对这部分投入的产出不考核，APP就是我们送给用户提升体验的「福利」。
极客公园：那每年的投入在千万级别？
王雷：远大于这个金额。我们开玩笑说，每年把几千万的利润就放到里面了。
极客公园：随着户外储能的火热，很多的大玩家开始进场。目前这个行业的竞争，主要是在哪些方面展开？市场占有率、供应链or其他？
王雷：我认为是对用户的竞争，不是市场占有率，而是用户口碑、用户信赖度的竞争。底层本质是技术驱动和以用户为中心的创新能力的竞争，具象化是产品力，从而形成品牌力。
04
精进，痛苦+反思=进步
极客公园：当下公司处于什么样的阶段？
极客公园：这个阶段最需要解决的问题是什么？
王雷：从1到10最关键的问题，是为10到100的增长和发展做好「承前启后」。
「承前」，承的是公司最底层的使命愿景；「启后」，是要把从0到1阶段的核心底层的产品力和技术力，复制到更多产品上。
王雷：去年发布DELTAPro的时候，我们选择了在A平台进行众筹。但后面用户告诉我们，他们更喜欢Kickstarter。这时已经是众筹上线前的最后几天，所有的准备工作已经完成了。
最后，我们还是决定把这个项目延期，然后切换到Kickstarter。因为准备仓促，我们预期可能达不到1000万美元的目标。但最后表现非常好，达到了1200多万美元。
这个案例里既有正向教训又有反向教训。反向的教训是，选择A平台是从公司的角度来考虑，没有把用户价值放到最前面；正向的教训是，用户提出反对的建议后，我们重新做了调整，把事情从坏变成了好事。我们后来内部复盘总结了一句话：我们不辜负用户，用户也从不会辜负我们！
极客公园：从什么时候开始意识到组织的重要性？
王雷：大约2020年之后，公司人数达到三五百人的时候，我明显感觉到员工、团队、公司需要组织来保护团队的美好愿望，让创新可以落地。
两三年前，我曾请教过在组织管理方面有经验的专家，他告诉我，「组织是奢侈品，并不是每家公司都需要组织。」换言之，如果你只是想做个生意，可以没有组织。其实这个逻辑蛮简单，如果你只是想修三层小楼，而不是一个300层的大厦，那地基可以不打得那么深。
极客公园：你学习过哪些优秀组织？
王雷：苹果和亚马逊。
苹果是人类科技创新的典范，乔布斯有一套把科技产品带进普通人生活的方法论。苹果方法论的核心是创造超出用户期望的价值，其余都是围绕着它展开。苹果始终能够把复杂留给自己，把简单留给用户。
亚马逊是以用户为中心，它有一套领导力准则（LeadershipPrinciples），强调每个人都是领导者。这个乍听起来挺反常识的，公司里面不就是少数高层才是领导者？但这和中国禅宗里「人人都有佛性」类似，大家在底层的思考是一致的。
极客公园：如何打造组织呢？
王雷：我把正浩看作是一个生命体、组织，与它不断对话。你要问它为何而存在，它到底想做什么。
我们第一步做的是，把公司的文化价值观，从过往历史的发展中拎出来。从一个旁观者的角度，把我们过往做得好的地方，比如创新怎么来的？为什么用户会认可我们？以及我们哪些地方犯错了，都给它整理出来。
极客公园：能不能用一句话来描述正浩EcoFlow是谁？
王雷：我觉得正浩是全球亿万个人和家庭的「能源伙伴」，它能为家庭和个人的美好生活提供安全感和信赖，不管是户外露营、自驾，还是自然灾害导致的停电。
极客公园：你对信仰的坚定，其实是通过一次次的拷问得出的？
王雷：对，一层层的追问。在我们的行动下面有思考，思考后面有欲望，欲望下面有动机，动机的底层还是自己的人生观、世界观、价值观。三观在不同的层面上在控制和影响着我们，只是很多人没有去觉察。
极客公园：如果描述一下你是谁、是个什么样的人呢？
王雷：我是一名工程师，用自己的方式进行对这个世界的自我表达。用技术创新和打造产品，表达对世界的理解。
极客公园：平时会经常跟同行交流吗？
王雷：我是一个比较聚焦在公司自己产品上的人，比较「宅」，基本上就是家和公司。我几乎「零招待」、「零应酬」，几乎都不出去吃饭，基本一年都没有一个饭局。我们投资人过来，都是一起在公司吃盒饭。我们开玩笑说，我们投资人最大的（福利），就是来公司有免费盒饭。
极客公园：你很爱读书，听说你最近比较喜欢读哲学、历史类的书，为什么？
王雷：创业本身就是一个探索未知的过程，而在人类历史的长河里，已经有很多非常厉害的人在这方面探索过了，只是用另外一些方式、在另外一些维度上。
这些探索过程本身和思考的过程，比如哲学家追问的逻辑和方式，与创业过程极其相似的。
极客公园：最近收获比较大的一本书是什么？
王雷：首先想到的是乔布斯。他真正践行了通过科技改变人的生活。我们现在做的事情，其实还是按照乔老爷子的方法论，在不同的细分领域去实践。
如果真的再往历史上去追溯，我特别想回到2000年多以前，跟释迦牟尼聊一聊。他对于智慧和人的存在的思考，至今还没有人能够突破。简单说，就是两个字，「精进」，不断让更多的人能够从痛苦中解脱。
极客公园：怎么理解「精进」呢？
极客公园：在发展的过程中，外界对于正浩EcoFlow有没有什么错误的认知？
王雷：在早期，我们说正浩是做新能源ToC储能的科技公司，但很多人不相信，都说你们就是一家「大充电宝」公司。现在别人说我们是一家新能源独角兽企业，我们有点执拗地说，「不，我们就是大充电宝公司」（笑）。
极客公园：这好像有点调侃意味？
王雷：名字不重要，最重要是你在做什么。就像这类产品在中国就叫户外电源，在美国就叫portablepowerstation。那既然大家喜欢叫「大充电宝」，我们就用大充电宝。
当我们还纠结名字的时候，说明对事情的本质还没有那么清楚，需要用一个名字证明这件事情的价值。当这件事情的价值已经被认可了，那么叫什么名字已经不重要。