改革开放以来，所有企业都非常热衷于学习，企业内部有很多的培训，企业在每一个阶段都有不同的需求，前阵子大家首先探讨的是管理团队，后来发现这个团队需要看不见的软件也就是企业文化来推动，于是大家又来探讨企业文化的问题；后来大家看到世界企业与我们国家的企业开始竞争的时候，我们又开始探讨企业变革的问题；后来我们发现领导的一句话，墙上的一句标语不能贯彻下去的时候，我们又开始讲执行力。
日本这个国家天生就没有资源，它始终与我们处在一种很微妙的关系中。我研读中国近一百年来的历史，发现一个很有意思的事情，当中国强大或正要强大的时候，中日就要发动战争。大概由日本觉得他们的资源天生要仰赖中国造成的吧。
我们看一下执行力的定义。大学教授非常喜欢把一个简单的问题搞得很复杂，以示他做了很多的研究。但是今天，我们做企业，做管理，我的想法是要把问题简单化，越简单，越容易懂，越容易触动最好。执行力最简单的定义是什么？执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。就这四个字罗，按质按量。
我先拿企业做案例。然后再提出问题，再进行自己的分析。在这个单元里我的案例是平安保险的董事长马明哲和伊利集团董事长，接下来我的问题是从韩国三星的崛起反思国人对执行力的态度，我的分析是如何去检查部署的执行力。
现在我们再来看一下什么叫做核心竞争力。还记得我刚才说的话吗。作为一个管理者说什么话要让底下的人要一听就懂。朋友们，如果别人问你你们公司有核心竞争力吗？你怎么回答？这最简单的定义就是：从顾客的观点看，我们的东西没有什么可以替代；从竞争者的观点看，我们的能力不可模仿。这两个里面不管讲到哪一个都是核心竞争力。
我举一个例子。就是麦当劳。它有它的核心竞争力。在你们吃薯条的时候，你有没有注意到它的薯条含糖和含淀粉量都是有严格标准的吗？如果这边的马铃薯不合标准，它宁愿用美国冷冻集装箱从美国运过来。台湾的麦当劳不是用台湾的马铃薯，因为台湾的马铃薯不合乎美国的标准，所以他们就是从美国冷冻后运过来的。所以，他们的产品是不可替代的。在麦当劳，牛肉饼20分钟卖不掉就丢掉。所以，麦当劳和肯底基来中国以后，有很多人学习，可是真正学成功的基本没有。
中国企业如果要去模仿，那么你要注意两个：第一，你有没有不可替代的东西；第二，你能不能100%地模仿他们。伊利集团的郑老板，也给了我们有关执行力的两个启示。第一，好的执行力一定要有好的管理团队。一个好的团队必须要有一批人来做。还有第二句话，领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
3、问题——从韩国三星的崛起来看待国人对待执行力的态度
现在我要开始导入自己的问题和分析了。
4、分析——你如何检查部署的执行力？
（这里我有六个地方，用连接线把六个句子连成三句话。）
第一：确定项目的总指挥，让他拥有充分的权利与资源。
美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，让他们打的缩手缩脚。之后美国不再打有限度的战争，总指挥要有很大的权利。
第二：每个人都要紧紧地盯住并且随时调整。这个过程中要养成回报的习惯。国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。如果下面的员工没养成回报的习惯，那么进行随时紧盯。
我认为，回报有两个意义，第一让上司放心，第二，休正，一旦发现问题就进行修整。这样一来就不会脱钩，不脱钩就能保证贯彻下去。
第三：做诚实的总结，开会，研讨会，公文，报愁少报喜，检讨过错，检讨过失，检讨损失。每一个季度，没一个月，每一年都要做总结。第四、错误的人选应当撤换。
麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。
我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，这个社会都是靠精英起来的。这个精英团队就是执行的主体。
2、人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个名词简单解释一下。所谓战略，就是一开始就做正确的事，而不是把事情做正确。所谓运营，就是把事做正确。所谓人员，就是用正确的人，而不是把人用正确。这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？不管是任何战略与运营，都是靠人员来保证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。
那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略一旦错误，运营得越积极越陷入泥沼越深。我们现在拿一个案例来看一下，听说我们的手机库存已经有2000万，中国的手机都在为外国商家做市场。做手机要从心脏做起——芯片。我们大家都在研究外壳怎么做漂亮，却不做心脏，这是个致命的弱点。这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。而诺基亚的成功就是靠完全移动，从心脏到外壳都是自己操办的，所以战略非常完美，所以到现在一直是领头羊。
3、分析：《致加西亚的信》一个故事：别问加西亚是谁只管把信送给他
一、原因
我自己想了一下有三个原因：
第一、不具备挑选人才的能力。不太会用人。第二、对人才不够信任。第三、没有重视也没有开发人的价值，没有价值也不拿掉。
首先讲第一个，不具备挑选人才的能力。为什么呢？中国人用人特别喜欢用自己喜欢的人。中国人喜欢说我看他不顺眼。其实，你看他顺不顺眼有什么关系？我认为，看人要有两个标准：第一，对公司有用；第二，与自己可以互补。
用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用，如果这二点是否定的答案，看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用，即使看起来再不顺眼，也要使用。
第三个问题，你有无开发你的员工的价值？贵公司招聘面试的时候，对人的价值是怎样评估的？很多人都首先会问，你是什么学历？其实重要的不是学历，而是能力。我有三个句话：一、你对公司的人，你有计算过他们的价值吗？二、你们公司的人，有没有增加价值？三、这个人的增值，是你给他的，还是他自己造就的？
接下来，先讲案例，再讲我的问题。
第三、有韧性（求胜欲望）。我这里只讲中间部分。很多事情，我都不会怪员工，我会追究主管。因为主管如果让员工放心地去做，那么员工肯定会把这种积极的判断做出来。我们的员工经常不会做判断，经常氛围的影响占很大一部分。
三、问题
接下来，我提出我自己的第一个问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。你还记得我说过的话吗？——要将高端的愿望解码为工作的操作细节，解码为工作的操作能力。我们看看第一个吧。
欧莱雅的KPI哲学是：Keepperformanceindicators(一切作为表现均按照预先的指令行使)，就是前面讲的指令是什么就是一丝不苟地去执行。再看看KPI的解释吧，战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或者出轨（脱轨）。这句话又讲到，我们当时说到对于偏差是不是无所谓。这里要开始检讨自己了。KPI首先要检讨国人对问题的解码能力。我们能不能将高端的愿望解码成操作的细节。我们有国人的解码能力为什么不强呢？我个人的观点有三点：
例子：昨天晚上发生了一起车祸，一个家伙开车撞到一颗树，请问超速是原因吗。车祸是原因吗。我们就马上开始调查，结果发现三个现象：第一个现象——昨天晚上那个人喝了旧；第二个原因——那条路面凹凸不平；第三，天空下雨。
这三个都叫原因。可是昨天晚上下雨不只下他一个人头上。昨天晚上那条路也不止他一个人经过啊，可是昨天晚上喝酒的可能就他一个人。现在我们把这个问题想想看。我们现在把这个问题和原因结构一下：原来路面呕吐不平是主因，一加上下雨，路面凹凸不平后，就出车祸了，所以真正的原因是他喝了酒。
什么东西都有真正的原因跟主要的原因，你的手下把原因找出来的时候，会不会做这样的结构？
要思考一下：刚才又讲到在解决问题的时候，你有没有向别人学到什么？我们能够从别人那里学到什么技巧。
我用一句话给他下一个结论——
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以下的习惯，当然也没有培养这种氛围。整个公司如果没有发现问题、思考问题、解决问题的氛围，那么整个公司就每天会敲公司老总的门。久而久之，员工们连问题都懒得发现了，反正老板英明嘛，他会发现的，等等。
三、分析：你如何挑选有执行力的人？要有很好的执行力就找出那种有执行力的人。我一共写了九点，如果每一点是十分的话，那么总分是九十分，你可以用这个评分看看你手下有没有执行力：
1）自动、自发。2）注意细节。3）为人诚信、负责。4）善于分析、判断、应变。5）乐于学习、求知。6）具有创意。7）韧性——对工作投入。8）人际关系（团队精神）良好。9）求胜欲望强。
我敢说没有这些条件的把这些事情做好是很困难的。
我们在看一个国内的企业家，2003年最有影响力的企业家第6名，华为的任正非先生，他带了20几个兄弟在深圳经过这几年的努力现在在中国的交换机市场里面达到一个非常好的成果。这里有几句非常简单的话，我们看一下：2001年以后，中国的企业家在张柳以后，谁是领袖？张就是张瑞敏，柳就是刘传志，一位已经58岁了，一位已经54岁了，你认为这两个英雄豪杰过去以后谁是领袖？《中国企业家》杂志的同人们一致推崇说是任正非。第二段话，华为的产品一打到美国市场后就碰到一个强大对手叫思科，可是思科一看到华为，就认为这是他的一个可怕的竞争对手。于是思科在2003年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼，不管这个官司是谁赢谁输，我只想知道是，在中国的企业里面能够给美国的思科带来威胁的，毕竟不太多吧。
2003年，《中国企业家》的编辑请日本的管理大师就是战略专家大千言一，让他举出心目中的中国企业家的名字，结果他在餐巾纸中写出任正非和张瑞敏两个名字。
一、原因：策略失败的原因，我认为有两个：A、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；B、员工等待老板自己发现错误；
二、案例：
接下来看看另外一个案例吧。长虹与华为的ERP经验。自从发明电脑以后，软件大家都用得很快，ERP叫做企业资源计划。我先说一件事，我们上ERP是为了什么？我们ERP知不知道自己的条件是什么？我们ERP，知不知道成败的关键因素在哪里？如果这些问题搞不清楚，一家伙就花了几使万的人民币，全套的ERP，甚至有的是上百万，对公司和企业真的有帮助吗。
回来讲这个地方，到底什么叫做物流？什么叫做ERP？两者到底有什么关系？很多人都以为物流嘛，就是运输。运输设备、仓储设施与电子检测系统、软件都是ERP的一个部分。ERP无论多么完美，如果没有人，那就做不好ERP。
看一下这新闻，《倪润峰、赵勇与长虹EPR搁浅问题调查》，所以ERP在长虹和在华为都有一些不太愉快的经验。他们是不是知道这个ERP是不是人人都可以上？这个ERP肯定有生产力的，这个ERP买进来绝对是划算的，事实上并不是这样。现在我给各位说明一下ERP，我用图表示一下：
我们在上ERP之前，要想一下一——首先：这个公司有没有大到一定要用ERP；其次：一个公司有哪些地方需要ERP；再其次：一个公司有哪些人操作ERP；再来：一个公司如何用ERP；再来：ERP在链接的时候，哪些地方是软件做不到的和有碰到瓶颈的？再来：ERP的问题谁解决？谁能够快速地处理？再来：ERP带来的生产效益到底是多少？有多少是从ERP的软件中产生的？
没有人去做研究。卖ERP的人要告诉客户：光把软件灌进去是不够的，买ERP的人也要知道，光买进来也是没有用的。如果内部没有沟通，内部失去了链接，是做不到的。
这里只想说一句，有一天你的ERP上的不太成功的时候不要让人家把钱退还给你。要问你自己有没有做过验证？
国内民企或私企领导人他们在下决策的时候有这些通病。
第一、仿他人的经营和手法；忘了有定的失空背景；要学人家一定要注意到什么东西都有一定的时空背景；
我举几个小例子：在我们国内，很多企业都动用过员工的储蓄，这在我们中国不犯法，因为我国的银行法对这个东西没有规范。但在世界上很多先进国家动用员工的储蓄是违反银行法的。要判刑的。在中国，把土地拿去和写个计划书，就可以从银行把前搬出来，这一招我看以后也不行了，我国是社会主义国家，土地是国有，怎么可以抵押呢。以后要借就把机器叫银行封条，还不出钱，银行就把你的机器拍卖。
第二、对重大的计划和投资没有放大失败的几率和预留最坏状况的退路。以前的IBM总经理曾讲过这么一句话，一个人做投资与计划，最好把失败的几率乘以二。
第三、所有必备的条件和资源，均位一一确定。
所谓资源就是人力、物力、财力，如果你要做一个计划做投资或生产，该有的人，你有吗。该有的料，买得到吗。该有的钱，你筹起来了吗。
什么叫条件呢，就是前提。我是商人，我有三件事情不干，第一、没有利润的不干；第二、没有前途的不干；第三、不内行的不干。那么你的条件呢。你一一确定了那就下去。
第四、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想应对的方法。很多人都会统统不管，因为他们有最后一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。大家在国家和政府手中拿到资源，所以很容易出现这一招。
看一个市场学的分析，一个新产品的失败原因出在哪里？根据市场学的研究，新产品的失败有32%归咎于市场分析不足，有23%归咎于产品缺失，光这两项就站了一半。我们把这两个问题想想看就知道我为什么说我们的决策者做决策常犯的那几个毛病了。
四、分析：执行力不佳的8个原因
我先讲案例，再看道理。
我们中国人文采非常好，写这种排比句是一流的。我们中国人特别会写这种排比句。我只能说，我们全国的政法人员能体会这种指示。中央有这种高端愿望，但是谁来把它去执行？
出入境检疫申请单，这个单子，上海、北京、广州的竟然是不一样的，单子其实都是差不多，只是单位不一样，就得重新填。但是，在美国无论在美国哪个口进去都是一样的。
我们再从全国政法工作会议指示结束吧。
那些指示看起来有点繁琐。我们胡锦涛声先生讲得就简要多了：
从群众最希望做的事做起，从群众最不满意的事改起。
这是去年11月22号，在北京中南海怀仁堂，胡锦涛先生对公安机关代表讲得这番话。我们今天在商言商，搞企业可不可以把群众两个字改为客户：
从客户最希望做的事做起，从客户最不满意的事改起。
另外，我也讲用几句话说明这个道理：
二、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。
2002年，德国足球队和巴西进行了比赛，德国足球队有一种很强的团队文化。德国人踢足球很少缺位，他们会很好地贯彻教练的意图。德国的执行力文化我写了几句他们给我们的启示：
德国足球队和韩国LG给我们的其实：1、一般公司的文化都是形而上、好高务远的抽象口号；2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意思；3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。
我这里有句话：文化应与产业或产品特性有关例子：医疗/医药——健康与关爱便利店——快速与便捷人寿保险——信赖与可靠
综合上面，我的结论是一句话：有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
三、分析：执行型领导要做的7件事
我通通都用问号来反省。1、了解你的企业和员工：
一、案例：
二、问题：在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人呢，公司中有没有这样的人，包括你自己？再看一下2003年最具影响力的企业家第四名是招商银行的行长马蔚华，马行长至少在三件事情上展现出了一个企业家的远见和创新。《招商银行创新提高竞争力》，招商银行成为中国金融类上市公司的霸主，多项创新成为公司的核心竞争力。马行长无疑是有影响力的。
我们看下面一点。
三、分析：有影响力的特征
我们再看一下什么叫有影响力的人。看看这些问题。
这里面你要具备8—10项是比较好的。如果不具备5项就不像是一个近代的企业管理者和领导者。
最后是我的总结：第一、我的经验和我的问题，你们都愿意回去思考吗。第二、我个人的经验跟别人的经验，你都愿意去借鉴吗。第三、你愿意从执行力中最重要的问题去切入吗。第四、执行力的问题你会常常认为包括你自己在内也有责任吗。第五、所谓贯彻力度，应该是从人开始，接下来才识战略，最后才是运营，还是一天到晚指着底下的鼻子骂。第六、你会常常检讨自己，说你自己像个有执行力的主管吗。还是一天到晚说，我用了一些没有执行力的人，却忘了说原来我自己就是一个没有执行力的主管。第七、要发挥一种无形的影响力，彰显出领导人的智慧和风范。