[编者按]在金融行业的大混业、大变革时代，我们更倾向于把寿险渠道转型定义为一场“守住阵地的保卫战”。
前十年寿险业保费规模呈双位数增长，银保渠道功不可没，但是必须承认的是，营销渠道上已放得太粗、走得太远。以“渠道为王”的寿险业，在如今信息越发对称、交易越发透明的外部环境下，想要保住这份增速则必须在渠道上深耕细作，使其更加交融、精准而直接。
我们愿意相信，粗放的营销模式已经主动刹车。一些门槛在提高，一些窗口在放开。大型寿险公司怎样有效整合渠道资源、中小公司怎样扬长避短？如何在银保渠道中另辟蹊径，以柔克刚？如何提高电销渠道产能和效率？如何抓住互联网特性使之匹配寿险专有产品？一千个“哈姆雷特”正等待转型再出发。
如何根据自身优势有效配置渠道资源，是本期“21世纪保险圆桌”探讨的重点。
经过近10年的发展，银保渠道为早期寿险保费规模增长立下汗马功劳。但风险同样不容忽视，短期负债错配长期投资，周期性规模兑付对公司现金流构成持续威胁。
1月16日，保监会、银监会联合下发《关于进一步规范商业银行代理保险业务销售行为的通知》。除了对银保渠道销售行为作了更严格的细化规范外，对该渠道发展保障型和长期非投资型产品收入占比提出了20%的要求。监管层同时表示，正在对高现价产品制定规模约束性政策，防范资产负债错配风险。
银保渠道之外，电销、网销渠道的可持续发展也进入到第二阶段。高质量客户“热”名单获取是电销的关键也是现阶段的门槛之一。
相比部分撤出该渠道的机构，大都会人寿利用早期积累的庞大数据库，占据先发优势。“电销已经进入以数据为核心的大数据时代。”中美联泰大都会人寿北京分公司总经理王巍在本期“21世纪保险圆桌”上说。
介于电销渠道的高投入和高技术要求，部分公司也考虑直接跳过该渠道将重点放在互联网上。当然，越来越多保险人认为，互联网对于寿险的作用亦不仅仅是渠道，更是客户行为和嵌入保险属性的“资产池”。
较为清晰而直接的盈利模式，还是像泰康人寿、华泰财险正在尝试的那样，与电商平台一同培育新型消费市场，只要明确“触网”意图和定位，我们相信，条条大路通罗马。
银保渠道主动转型
《21世纪》：请先简要介绍一下各直保公司的银保特点以及转型思路？
王戈(光大永明人寿保险公司总经理助理)：光大永明人寿2002年成立，2009年光大集团和永明金融启动了股权改革，同时将公司转制为光大集团控股的中资企业。
这是发展的分水岭，之后公司确定了两个方向，一是加快全国网点布局，由2009年底的7家分公司发展到现在的19家；年保费规模从2009之前不到10亿，到2010年超过50亿，2011年以后每年70-80亿，主要依靠银保渠道贡献规模。现在公司主动做了调整，从规模增长转变为价值增长。
王巍(中美联泰大都会人寿保险公司北京分公司总经理)：大都会人寿2004年在北京开业，经过10年发展，目前业务规模在外资里稳居前三，业务结构健康，盈利状况不错。银保渠道我们比较强调财富管理，在高端的私人银行领域，例如与招商银行、花旗银行等合作，在资产传承、资产保全等领域有很多新突破。
谢明(幸福人寿保险公司银行保险部总经理)：幸福人寿是中国信达资产管理股份公司控股51%的人身保险公司。开业六年以来，银保是公司主渠道，2013年银保保费在公司总保费收入占比83%，其中期缴比例18%。2014年的任务比去年还要翻一番。
但这并不代表可持续发展，若以公司经营价值导向的角度审视，在专业化、精细化管理上我们还需精进，所以2014年，争取在保有现有规模的同时，对保障型期缴等具有高新业务价值的产品进行重点培养和突破。
宋科(中荷人寿保险公司银保部副总经理)：中荷人寿是2002年WTO后的首批中外合资保险公司，2003年开始经营银保，北京银行入股后，银保业务发展迅速。
在2012年9月至2013年3月，我们遇到满期给付高峰，十几亿都需要集中给付，目前已顺利完成给付。从2009年公司就决定银保渠道向期缴转型，对银保算是硬着陆，当时我们经历了3家分公司几乎停止业务的境地，剩下2家分公司艰难地转为期缴，确实有较大压力。
但随着期缴策略的坚持执行，到2013年，银保期缴比例已占规模保费的88%以上。2012年再提出新挑战，做高价值产品，当年以养老险产品为主，保费近7000万，2013年达9260万。中荷人寿银保已走过一次快速规模扩张之路，也深知此方式对公司发展有较多不利，不可能再重复冲规模保费之路，将继续以期缴为主，逐步提升内含价值的战略。
刘晨(农银人寿保险公司银保部副总经理)：2013年是农银人寿挂牌经营的第一个完整年度，公司目前拥有15家省级分公司和近300家分支机构，是国内机构布局最广的银行系寿险公司。农银元年，公司银保业务依托母行农行的渠道基础，精耕现有网点，2013年达成新单规模保费52.12亿，较去年同期增长110%，期缴业务突破4个亿，同比增长126%。
陆玉华(北京保监局寿险监管处处长)：这几年我国银保市场变化很大，合作模式更加深入、产品更加多元，客户的覆盖面也更广。至于业务转型，主要有几个影响因素，一是银行客户经理队伍建设情况，如果一家银行对个人业务不重视，没有建立客户经理队伍，那么依靠银行柜员销售更加复杂的风险保障类和长期储蓄类产品是难以实现的；二是银行和保险公司对于销售保障类产品的态度和决心；第三还取决于公众的风险保障意识。
利率市场化下新银保关系
《21世纪》：银行系保险公司是否在银保渠道占有绝对优势？这类公司的银保策略如何设置？
由于影响银行保险业务发展主要的因素是渠道、产品、队伍这三个主要方面，即便是银行系银保公司也要按照商业化规则与母行进行合作，农银与农行也在遵循该原则。
从产品来看，目前农银的产品相对比较复杂，销售难度大，银行基层网点接受度不高。实际上越是银行的基层网点在销售环节越市场化，对于基层网点来讲，要完成的是中间业务收入的考核，而不是完成某一家公司的业务，因此各家公司在同一平台上竞争，所以我们只有不断优化创新产品、提高队伍销售能力与服务水平，才可能有长期生存空间。
另外，业务如果只依托母行，一定会受到母行经营环境和客户群的局限。例如，农行面向三农服务，郊县网点多，而农银的银保业务要实现产品结构转型，推动期缴业务，除了推动母行业务发展外还要注重于开拓城市网点集中的银行。
值得注意的是我们的服务对象不单是客户，还有银行。保险公司可能要从如何提高对银行提供更多的附加价值上下一些功夫，利用股权关系从长期发展的角度与母行做一些优势互补，这可能会成为银行系和同业竞争的一个亮点。
《21世纪》：母行是否有提供特定扶持政策，例如保费收入作为支行行长的业绩考核之一？
刘晨：目前没有，我们跟母行的合作遵循市场规则。
王戈：2010年我们银保业务成长率是385%，2011年是103%。新网点开放带来外延式业务快速发展，提升效应显而易见，基数大了之后成长率就会下降。银行的考核指标非常多也非常市场化，光大集团的联动优势更多的体现在集团整体的重视，但长期经营很难单纯依靠兄弟企业关系来维持。
《21世纪》：16日下发的进一步规范银保业务销售行为的通知，禁止驻点的政策并没有松动，这是否是银保渠道难以调整结构的困难？
宋科：银行要销售长期、保障类产品，相对来讲，如有保险公司的人驻点销售，可避免复杂产品销售过程中的误导出现。如果监管推出可以引导公司向期缴转型的文件，还要看各家银行的配合力度，这个需要长期磨合。我们对于股东银行北京银行的保险销售习惯的培养，也是经历了两三年才逐渐培养出许多销售高手。
《21世纪》：银保这几年快速发展，监管做了哪些工作？
陆玉华：北京保监局在治理销售行为不规范上做了大量工作：第一是加强制度建设。以销售人员管理和产品宣传作为销售前端的规范重点，将风险提示和如实告知合同重要事项作为销售过程的规范重点，以新单回访强化保险公司售后监督责任。2013年，指导行业协会制定了新单回访问题件确认行业指引，统一规范各公司问题件确认标准和处理流程，维护投保人合法权益。
第二是加大监督检查力度。2006年至2013年11月底，累计对58家(次)机构进行现场检查，对15家(次)机构的误导行为进行处罚，罚金总计246万。
第三是发挥信息披露作用。特别是在官网增加“信访投诉数据”，对保险公司和商业银行形成了一定压力。同时，我们还指导行业协会建立“北京保险信息服务平台”和“从业人员警示信息系统”。
另外，我们还加强了与银监局的联合监管。除共同制定银保业务规范制度外，还与北京银监局建立日常沟通机制，及时通报我局风险排查数据、现场检查发现问题、信访投诉等情况。联合召开银保业务规范工作会议，进一步明确了保险公司和商业银行兼业代理机构规范要求。经过规范，目前多数银行能按照监管和行业自律要求。
电销初尝“异业联盟”
《21世纪》：瑞再去年5月做了一个覆盖90%中国市场的电销渠道业务调研报告，请给我们简介一下主要发现。
乐清文(瑞士再保险中国寿险及健康险负责人)：经过深入调研及访谈，我们主要结论是，销售模式的选择对渠道的发展起到至关重要的作用。另外，在数据的挖掘和应用方面领先公司也具备明显的优势。
纵观中国寿险电销市场发展，起步阶段是在2003年，并由外资公司引入国内市场。到了2005年前后，进入第二阶段，很多寿险公司建立电销渠道。2007年以后，电销市场井喷，近一两年开始面临瓶颈。电销人员留存率非常低，通常在半年到一年就离开行业或转投其他寿险公司，销售成功率平均水平不到0.5%，而一些成熟市场的成功率综合下来接近4%。
当然，韩国的监管制度跟中国不同，所销售的重疾没有那么多病种，因为韩国要求销售中必须对每一种疾病都要有详细的解释说明，所以这样的监管限制了多病种重疾在韩国通过电销模式销售。
《21世纪》：中国寿险市场的电销模式主要有哪些？
乐清文：大部分是以自建模式为主，初期成本较高，也有约1/3的公司选择外包模式。所有参与公司中有三家公司电销业务做得比较有特色，招商信诺、中美大都会和平安。
王巍：我们在全国有34个呼叫中心，其中在北京有5个，坐席总规模超过1000席。2013年仅北京电销新单加续保超过10亿，而且100%是期缴。
大都会人寿有一个先发优势，我们早期大量的免险客户，数据库很丰富。更重要的就是我们非常重视数据的规划和挖掘，我们有专业的团队每天都在研究怎么做。电销有个规律，就是第一次销售只是浅层的，后面加保和升级交叉销售很重要。在我们的业务当中，老客户通过升级销售交叉销售获得的业务占比非常大，一个比较有经验的电销公司能够充分挖掘客户的潜力。
《21世纪》：从银行拿到客户数据的模式是否依旧可行？
王巍：我们电销的out-bound模式就是跟银行合作，优点是利用了银行的客户资源和影响力，但成本越来越高。因为银行信用卡中心坐席有限，坐席是固定成本，不管有没有业绩。佣金率也越来越高，可变成本在提高。所以电销跟银行合作，现在面临“第二个银保”的问题。
但是自建的呼叫中心没有这种问题，保险公司就有主动权，的确给公司带来的盈利水平是比较好的，而且可控。
《21世纪》：听起来似乎现在想设电销的公司，没有机会了？
王巍：如果只是简单模仿，很难成功。我认为电销比较好的做法是，做一些异业联盟，比如我们有团队在跟一些企业合作，这些企业平台有大量的数据和名单。第二个要有新科技的应用，比如说快钱系统，我们在线上就可以实现即时扣款，快递送保单，流程非常顺畅，效率提升很多。
《21世纪》：电销这一块监管做了哪些促发展又防风险的工作？
网销：触网前想好要什么？
《21世纪》：现在几乎各家公司都在互联网上有直销平台，创新的网销尝试有哪些经验？
谢明：我们不准备做电销，一是电销成本高但成功率低；二是怕扰民，影响公司形象。但我们准备从2014年开始做网销，等网销平台建立起来后，就把一些简单的产品通过网络销售。网销达到一定量之后，就会积累很多的客户，然后再对客户进行分层筛选，把一些精英业务员培养成为理财规划师，用更丰富的保险产品满足客户的更高需求。
宋科：中荷人寿曾经尝试过电销，量没能做起来，问题就在数据库的资源质量上，电销前期投入偏大。而网销是个趋势，日后需要在网销上做一些突破。我们认为，这个项目一定先期与银行共同来启动，因为银行的客户资源是优质的，且许多客户已有网银使用习惯了，银行在客户开户时，帮客户免费开通网银，U盾赠送，银行在追求利润的同时，会把客户引导到网上银行进行交易，很多商业银行的网上商城都建立起来了，通过银行信用卡的信用额度，即可从网上银行购买商品了。
公司应该去尝试跟银行的网上商城合作销售一些保险类产品，首先应设计一些适合网上银行销售的产品。
王戈：怎么看待目前的互联网很关键，因为互联网公司和我们思维明显不一样，互联网公司的思维是流量、客户的粘度对它很重要，如何赚钱的事是留给别人做的，这就是互联网的思维。第二个问题就是你自己先得想清楚要什么，我想先和它一起增加流量，在未来寻找可能的机会，就要准备好付这个代价。
有时候保险公司和互联网企业合作推出一款很便宜的产品，产品本身可能没想赚钱，但是获取了几百万的客户，他和互联网的思维是一致的。
如果不准备单纯烧钱，那就要想到底和互联网如何结合，怎样去结合互联网人群的行为，能够把我们的产品和数据结合起来，这对我们来说更为现实。
乐清文：日本有一个网络营销的保险公司，这六七年成长得特别迅速。两个创始合伙人，一个是已退休的日本大型寿险公司的资深管理者，另一个是哈佛商学院毕业的年青人，他们成立互联网公司，专卖保险产品，定位非常明确，目标客户群是年轻一代的互联网用户。
因为日本1990年代经济开始衰落之后，传统渠道新业务增长缓慢，这家保险公司的快速发展给行业带来了活力。他们走低价简单的产品路线，主要是纯保障型产品包括定期寿险、住院津贴、失能等。公司定期在网站上公开财务报表及运营成本，以此去与其他的公司直接比较和竞争，由于是单一渠道，使用这种策略比较有效。但对于具有多渠道的其他寿险公司，其实很难做到平衡各渠道。
另外，互联网公司还要很会讲故事，去吸引客户量。即使该保险公司不断的创新使用互联网的经营模式来拓展寿险健康险市场，但目前还没有做到盈利。所以如何有效利用互联网平台销售保险产品确实是值得持续探索的话题。