销售团队激励培训通用12篇

开篇:写作不仅是一种记录,更是一种创造,它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感,将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售团队激励培训,希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友,陪伴您不断探索和进步。

在中国队小组赛,最后一场对土耳其队的比赛中,因徐云龙镇守的右边两次被突破,杜威大声对徐云龙表示不满,徐云龙也同样的一脸不高兴。在对巴西队的比赛中,范志毅曾在后防线上吼声不断,这种声音绝不仅仅是给队友鼓劲的,从其神情中可以看出埋怨和指责。从这两个镜头很明显的可以看出,中国队员之间的确少了一种理解和支持。

然而,与之相反的是,在球场上,看不到韩国球员之间因为一个失误而相互指责,也看不到队员间相互埋怨的眼神,看到的只是互相理解和互相鼓励。安贞焕射失点球,洪明甫上前去安慰;朴智星一次给李荣杓传球失误,朴智星先是举手致歉,李荣杓则是上前拍拍朴智星的肩膀,表示没关系。

这些细小动作,都传递出韩国队员之间的默契和团结。正是这种团队精神,不仅把韩国队推进了四强,将葡萄牙、西班牙、意大利等世界级强队斩落于马下,同时也让韩国队在昨天的小组赛上顺利出线。这种团队精神,不是皇马花巨资购买超级球星,组成明星阵容就能够形成的;也不是中国队发巨额进球奖金,用国家荣誉感来激励所能够达到的境界。这种团队精神,是希丁克带领韩国队,通过平时军队般的训练,和比其他的球队更系统化的团队激励所铸就的。

开幕:“上下同欲者胜”——目标确定激励

每支球队在每个时期,都有着清晰的目标,并通过这个的目标来激励球员,给球员指引方向。如武汉天龙黄鹤楼队,在冲超成功之前,他们的目标就是争取冲超,十分清晰,每个队员都能够清楚的看到,每经过一场比赛,离自己的目标是否有所靠近了,给队员一种无形的激励;而当冲超成功之后,目标马上调整为,争夺冠军和培养新人,目标仍然十分清晰。

球队通常都有着清晰的目标,但是销售团队在实际工作中,却经常迷失自己的目标,销售团队有必要学习球队的目标确定激励。据美国康宁公司,在十几年团队运做实践中,发现团队作为组织形式之一,完成目标的概率仅为3%,其中失败原因为目标迷失的比例为51%。

而清晰的目标,恰恰又是最为关键的,在孙武《谋功篇》里面,就有这样一句话,“上下同欲者胜”。意思是团队的领导者、成员,必须上下心往一处想,劲往一处使,为实现特定的目标而不懈地努力。可见目标清晰的重要性,团队的目标不仅领导者要清楚,团队中的每个成员都要能够深深领悟,这对团队的激励有很大的帮助。

因为人们总希望有这样一种感觉,那就是他们正在干的事情,会与团队的目标有所靠近。作为团队的领导者,不应该让团队的任何一个人,有这样的感觉:“我耗费了两个星期的生命,所做的对团队目标却毫无贡献”。

而团队目标有多种,可以分为短期目标和长期目标,营销目标和自身目标,战略目标和战术目标等等。这些都给成员明确团队的目标,带来了一定障碍。如在足球场上的目标就很多,如争夺名次、培养新人、赢得本场球赛、培养球员的默契感等。

销售团队的目标,则更为复杂和细致,除了企业的整体目标之外,销售团队还有自己的目标。如增加销售额、提高市场占有率、提升企业信誉、开扩市场、回收现款、处理库存等。销售团队的目标如此之多,这些就要求作为团队的领导者,应该不停的向团队的全体成员,宣传团队的目标。只有如此,团队的目标才能深入成员心中,团队才能朝着统一的目标奋斗,才能形成巨大合力。

清晰的目标是团队激励的第一步,要让每个成员在完成一天的工作之后,都能够看到自己向团队的目标迈进了一步。销售团队也应如此,在团队成员每完成一项销售任务之后,能够看到,自己已经对团队销售目标上有所贡献,这对团队成员有望梅止渴激励之效。

曲二:升华“责任到人”——任务分解激励

一支球队在明确球队的目标之后,就必须将任务分解到个人,根据每场比赛的具体目标,明确球员的职责。如守门员、后卫、中场、前卫、前锋,什么时候抢断、拦人、传球,每个队员都有明确的分工。但是,在球场上,球员除了要完成规定给自己的任务之外,在有能力和有机会的情况下,还必须注意整支球队的任务。例如在有机会的情况下,后卫可以拿球过中场,甚至实行射门;而在后卫线有险情时,前锋也有必要回防。这些经常遇到的情况,就是责任到人的升华,这也是球员形成默契的根本动因。

这一点很值得销售团队学习,因为传统的销售团队,尽管也将任务分解到个人,实行责任到人。如销售团队中的哪些成员,去完成市场调查、市场预测、市场前期开扩、市场销售和售后服务,都应该有明确的分工。虽然这样,能够避免责任不清,给成员动力和压力,激发成员的潜在积极性。

销售团队应该学习,足球团队将责任升华的精神,让每个成员都将团队整体的责任作为自己责任的一部分。这不但能够激励团队单个成员,对团队的整体激励、提升团队的效率和对团队成员关系的融洽,也是大有裨益的。

海尔的流程再造,实行SBU战略业务单元,就是升华“责任到人”的经典案例。SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写,Strategical战略的,Business事业的,Unit单位(单元)。SBU即战略事业单位,不但让每成员都明确自己的任务和职责,还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后,还要有能力、有责任完成整个团队的任务,让每个团队成员都具备独挡一面的能力。

在实行SBU战略业务单元之前,顾客找海尔的销售人员投诉或要求产品维修时,销售人员大可不理,因为这是属于售后服务部门的职责。但是在实行SBU战略业务单元之后,海尔的销售人员再碰到类似的情况,他就必须找售后服务部门进行沟通,帮消费者解决问题。这种责任到人的任务分解方式,是团队激励的第二步,不仅能够对团队成员进行激励,对提升团队整体发展和团队信誉也是非常有效的,能够起到1+1》2的效果。

曲三:“以评促建”——绩效考核激励

球队成员在完成某场比赛之后,都进行了绩效考核。足球主要是通过球队和队员所取得的成绩,媒体的报道,球迷的呼声和教练的总结,来对球队和球员进行考核。这种考核是很迅速的,刚在德乙失利的邵佳一,当晚就被德国媒体给了全场最低分。

尽管对于销售团队,进行绩效考核不能够做到那么迅速,也不是十分容易,因为对销售团队进行考核,除了要考虑到个人业绩、销售周期之外,还要考虑到对团队整体的贡献和对企业长远发展的贡献,并且很难进行实时考核。但是,却不能够忽视绩效考核,因为绩效考核,在整个团队系统化激励中,是十分重要的,他能时刻激励和鞭笞团队成员向前发展。

在对54家企业的管理者调查时,发现大部分企业管理者都认为业绩考核,对团队激励很重要,但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下,中国人民大学的彭剑峰教授,提出了用以下四个通用指标,来进行销售团队的业绩考核。

1,数量测评标准:对于销售团队的成员,首先可以通过完成了多少销售额、提高了多大市场占有率等数量标准,来进行考核。

2,质量测评标准:在完成销售额和销售业绩等数量标准考核后,还要考虑到给顾客带来了多少服务,对团队和企业整体声誉提升了多少等质量标准。

3,成本测评标准:对完成的销售额和提升的声誉,还要综合考虑到成本,如人力成本、物力成本、关系成本、机会成本等。

业绩考核在销售团队激励中,起到至关重要的作用,他除了时刻鞭笞团队前进外,还为后面的绩效反馈和“论功行赏”,提供了直接依据。

曲终:“论功行赏”——绩效反馈激励

宋苏辙《新论上》:“惟其才之不同,故其成功不齐。”“成功不齐”,就必须采取不同的激励手段,掌握不同的激励程度。而绝不能实行像GE的韦尔奇,早期亲身经历的毫无区分的“统一奖励”,那是“激励无方”,是用人的10大忌讳之一。这就要求对团队成员中有功者,根据业绩和一些其他的因素,进行有区别的奖励,来激励团队成员更上一层楼。

绿荫场上,对有功球员的奖励激励手段,较为简单,无非是加薪或给予更多的上场机会。但是,对于销售团队中的有功者,进行奖励就必须要慎之又慎,考虑周全,如果处理不当会产生适得其反的效果。

K公司是一家家电制造公司,在其销售团队超额完成业绩之后,公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚,将业绩最好的销售人员,提拔为团队的管理者,对于其他销售人员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励,会更加激发员工的积极性,让销售团队再创辉煌。

企业在对销售团队进行物质奖励时,要注意克服的两大怪圈。

对不同类型员工的激励方式

企业在对销售团队中某个成员,除了在物质上奖励激励之外,还应该注意其他的精神激励手段和技巧。对于不同类型的员工,应采取有针对性的激励措施和交往方式。

指挥型成员的激励技巧:指挥型的员工喜欢命令别人去做事情,面对这一层次的员工,领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点:支持他们的目标,赞扬他们的效率;领导者要在能力上胜过他们,使他们服气;帮助他们通融人际关系;让他们在工作中弥补自己的不足,而不要指责他们;避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作;容忍他们不请自来的帮忙;巧妙地安排他们的工作,使他们觉得是自己安排了自己的工作;别试图告诉他们怎么做;当他们抱怨别人不能干的时候,问他们的想法。

一、销售计划缺乏可达成性

很多企业在制定销售计划时,既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析,往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况估计出下一年度的销售目标,然后根据这个销售目标制定出全局的销售计划,这样的销售计划本身就可能存在极大的误差,致使由此分解的区域销售计划也就缺乏实际可达成性。

二、销售计划缺乏可执行性

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标,甚至是一个口头的通知,导致各级销售组织对销售计划的理解和执行都存在很大误差,在执行过程中偏离主线。因为没有进行销售计划分解,又使销售计划流于形式,落实不到实处。

另一种情况则恰恰相反,一些企业在做销售计划时忽视企业现状,照搬其他企业复杂的销售计划模板,制定出极为复杂的销售计划,下发到区域执行时,又缺乏对销售计划如何落实的培训,或者销售团队日前的能力和市场基础根本无法落实和执行如此复杂的销售计划。

三、销售计划缺乏业务流程

销售计划的落实需要多方面的配合,缺乏可执行的业务流程往往造成工作脱节、效率低下,影响计划实施进度和最终效果,甚至导致计划搁浅。

四、销售计划缺乏制度保证

没有制度的约束,销售队伍将会是一盘散沙;没有制度的激励,销售队伍会缺乏工作的激情。

五、销售计划缺乏过程管理

在销售管理过程中始终要遵循一个循环:销售计划销售组织销售指导销售控制。

一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导,没有严格的销售计划追踪和管理是不可能得到有效落实的。

解决方案:

一、如何提高销售计划的可达成性

销售计划的制定应该首先在企业销售工作中列入最重要的地位,销售计划的制定应遵循两个原则:既要满足企业的销量及费用要求,又要满足销售团队能够实际达成。

销售计划应先由销售团队自下而上,根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案,以保证销售计划的可行性。

然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源,经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况,并参照销售团队的销售计划草案,制定出切实可行的销售计划。

二、如何提高销售计划的可执行性

作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的,对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想,理解清晰充分,从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。

销售工作中的流程是保证销售计划落实的有效工具。

流程包括两个方面:

首先,为了使销售团队在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性,应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。

其次,要建立各级定期会议制度来保证可以定期总结和改进在执行中出现的问题。

最后,要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。

五、如何进行销售计划执行中的过程管理

其次,建立信息系统及时地收集和反馈信息,时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。

在一些国家,一种新型的营销方式――交叉销售,越来越受到银行业、保险业等金融行业的重视。因为在这两个行业中,消费者在购买产品或服务时,必须提交十分详尽的真实的个人数据资料,而且这类机构还会对顾客的交易行为进行完整的记录,从而获得珍贵的顾客购买记录数据。这些资料,一方面可以用来进一步分析顾客的需求,作为市场调研的基础,从而有针对性地为顾客提供更多更好的服务;另一方面,也可以在保护用户个人隐私的前提下,利用这些资料与其他具有互补性的企业一起共享客户资源,开展交叉销售。

但是,仍然有不少企业因为无法得到交叉销售所带来的成本下降、顾客忠诚提高等种种好处而烦恼不已。其中一个根本的原因,是许多公司用于改进交叉销售的大量投资往往都被投向基于技术的解决方案上,如CRM系统、客户数据库等。事实上,它们的这种努力并没有收到显著效果。

波士顿咨询公司(BCG)的观点是,能否获得交叉销售的驱动力,关键在于企业的组织结构是否得当,以及战略是否有效。BCG总结了企业实施交叉销售的三条黄金法则。

交叉推荐与交叉销售

所谓推荐,就是指公司的不同部门需要识别各自的优质客户,并系统地将他们转移到其他部门。当需要把公司的不同产品销售给同一个客户时,主动、及时的推荐是关键的一步。

变革现行的组织结构。有这样一个案例,一家在业内比较著名的全球性金融机构,试图在它的投资银行事业部和财产保管事业部之间实现尽可能多的交叉销售。对于这家金融机构来说,财务激励手段是很难奏效的,那些拿着高薪的投资银行客户代表,很难为了一点儿物质激励就拱手让出自己的优质客户。所以,这家金融机构决定对现行的组织结构进行变革:成立了一个优质客户管理小组,确保投资银行事业部向财产保管事业部推荐客户。

实现多种交易渠道之间的相互推荐。这样做的出发点,足要让客户获得一种完整、连续的体验:客户可以在一个交易渠道中开始某个交易,而在另一个交易渠道中完成这个交易。只要这些渠道可以共享客户信息并且完全清楚客户所采取的交易路径。

“团体零售”在金融服务领域传播得非常迅速。比如在西班牙,互联银行(Bankiilter)已经在一些专业服务公司的办公场所开设了分支机构,为这些专业服务公司及其员工提供更加便捷的服务。这种主动出击的做法极大地提高了互联银行的交叉销售业绩,使单位顾客的产品购买种类数由不久前的2.5个迅速提高到目前的6个。

也可以通过订立合同达到类似的目的。荷兰银行(ABNAMRO)与瑞典LF保险集团签订的管理资产的合同中就包括这样的条款:瑞典LF保险集团要向荷兰银行推荐其优质客户,荷兰银行可以向这些客户销售其共同基金产品。

组建团队进行交叉销售

当针对顾客的交叉销售需要专业的产品与技术支持时,组建一个团队的办法将会对推动交叉销售的开展十分有效。

有这样一个案例。有一家开展多项保险业务的保险公司,最初,它把自己的寿险业务和非寿险业务组织成两个相互独立的业务单元,这两个业务单元分别有自己的销售队伍。后来,这家保险公司改变了业务模式,组成了互锁团队(interlockteam)。在互锁团队中,寿险销售员与非寿险销售员在一起开展工作,每个顾客的文件被分配给一个单独的互锁团队。这家保险公司开始把顾客关系以及基于顾客关系所开展的交叉销售作为目标。而在过去,不管是寿险销售员还是非寿险销售员,在这―方面的努力都是十分有限的。不仅如此,这家保险公司还将它的这一目标与激励政策紧紧捆绑在‘起,销售人员只要完成年度目标75%的分项日标,就可以获得年终红利,最高为基本工资的20倍。事实上,这家保险公司的这些努力为其带来了前所未有的交叉销售业绩。

作为管理者,其最主要的基本工作职能包括四个方面:计划、组织、领导、协调、控制。其首要职能就是计划,制定计划,按计划做事,做计划中的事。很多销售管理者之所以工作累和茫然,原因是工作没有计划,跟着感觉走,遇到什么问题就解决什么问题,发生什么事就做什么事,这是一些“问题导向”管理者的工作状态,工作忙忙碌碌,最终结果却是事倍功半。

对于销售管理者而言,不仅对本人的计划要铭记在心,对业务人员工作计划也要如数家珍,否则,如何知道业务员每天做的是否是计划内的工作?如何监督业务员的计划落实?

没有计划就等于计划失败,计划是整个销售活动开展的关键链,因此,制定计划和指导计划执行是销售管理者首要的职能和必备的能力。

一、销售计划制定的原则

销售计划的制定应遵循两个原则:既要满足企业的销量及费用要求,又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上,根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划,以保证销售计划的可行性。然后自上而下进行层级过程监控和检查,提升团队的执行力,没有检查力就没有执行力。

二、销售计划制定的要求

三、销售计划的流程管理

四,销售计划执行的激励保障制度

五,销售计划的量化、表格化管理

在日益重要的中国市场,也有一些独特的挑战,如各个客户群有不同的选择标准、采购流程和行为模式等。此外,国内的竞争者往往提供质量相对较低但在可接受范围内的产品,这也迫使跨国公司改变他们在中国市场的销售系统和方法。

突出战略销售的重点

中国工业市场通常分为两部分,一部分是高价优质产品,这些往往是由跨国公司所提供;另一部分是性价比产品,这些大多数是由国内公司提供。在经济承压的时期,客户往往更加侧重于价格而不是产品或服务的差异性。一旦价格主导的销售变为常态,则很难再将注意力重新集中在除“低价”之外的其他方面。为此,我们总结了四个方向来帮助寻找并聚焦一些更有吸引力的客户。

重新审视自身的独特“卖点”

在经济衰退时期,公司会发现他们所奉行的价值主张被削弱,或者优势变得没有那么突出。此外,竞争格局和顾客的购买标准可能已经改变。因此在经济复苏的过程中,公司应该重新审视和更新自己的销售价值主张,即“卖点”。

企业需要重新进行针对客户的市场调研同时重新评估竞争格局,这样才能帮助企业重新思考如何与竞争对手进行差异化竞争。一个新颖的又针对客户诉求的价值主张能够使公司在经济复苏过程中成功定位自己,实现利润扩张和盈利增长。

优选目标客户群

不同工业品客户群体对于供应商的相对吸引力在经济衰退前后有明显的变化。例如,北美地区相对低廉的液化天然气价格正推动依靠天然气作为原料或液化天然气作为燃料的包装和化工市场的增长。经济衰退过后,明确以下两个问题将对企业有所帮助:第一,哪个细分客户市场增长最快、利润最多?第二,哪个细分客户市场最看重我们独特的价值主张?

在完成目标客户群优选之后,企业需要评估其资源,并确保资源得到合理利用。例如,企业应基于客户对其价值主张的重视度来细化并提升针对不同客户的处理方式,而这其中往往存在一定的机遇。

最近接触的一家领先的商业服务提供商,之前一直在忽略小客户。虽然市场反馈显示许多小客户都认为该企业提供的服务产品非常重要,但是一些竞争者能够提供更为优质的服务。因此为了加强在该细分市场的定位,设计了一个新的销售覆盖模型来使现有的销售资源达到最高效率的配置。此外,还找出了现有人员配置不足的关键职能领域,并建议进行一定规模的投入。这些措施很有效地帮助客户提升了销售和利润。

筛选新的销售机会

当企业已不再停留于“有钱赚就行”的阶段时,企业就应当根据客户对其价值主张的重视程度来确定应优先服务哪些客户。这些优先级必须在新的销售业务计划和已通过潜在客户邀标初步筛选中得到体现。企业需要在前期决定准备需求建议书或过滤潜在客户邀标阶段建立相应筛选机制,以确保有限的资源没有被浪费在低价值的销售机会中。

聚焦正确的产品和服务组合

重新部署对外销售资源

重新定义销售和支持职能

重新构建核心销售流程

企业克服销售支持人员减少的方法之一是调整其核心销售流程使其更为面向市场。对此,可以首先与销售代表和销售支持人员进行沟通,以清楚地了解对他们而言怎样的方法较为可行,他们的主要困惑以及造成低效率的主要原因有哪些。通常来说,通过初期的“诊断”工作,企业将对于相应的流程进行流程再造,这些只要相对少投入就能产生显著效果。有些流程需要集中进行完全重新设计以更好的与现有资源水平相匹配。

有些企业已经考虑上述方法并完整的重新思考他们的销售战略。例如我们的一家客户在过去对于所有地销售机会均采用相同的销售流程,几乎没有考虑各销售机会的不同重要性。由此后来设计了新的销售流程,提高了胜算几率。

而对于通过建立合资企业进入中国市场的外资企业,一个非常重要的问题是其是否充分利用了本地合作伙伴的现有销售架构和资源。相比竞争对手,跨国企业的合资企业本地合作伙伴的销售团队规模较小,销售技能较弱,同时销售团队缺少合适的激励措施。因此,外资企业需要将其本地合作伙伴的销售团队与其他本地企业进行比较,以评估合作伙伴的销售团队是否匹配其业务的发展。外资企业必须意识到中国企业的销售团队往往销售产出率较低,而销售人员/客户比例却较高。由于中国的市场和文化环境与西方不同,导致销售流程存在差异,因此为了建立和维护客户关系,提高销售额,对于销售团队的投资往往是必要的。

基于利润,而非单纯销量的员工激励

考核利润贡献往往会带来难以预料的复杂性。例如,如果激励措施是基于毛利率的标准,则销售人员将倾向于减少那些成本在毛利率以外的服务。相反的,如果激励措施是基于客户的整体利润率,则企业将无法避免的将一系列成本项进行重新分配,而这将使激励措施变得过于复杂而无法实施。

一家正面临市场复苏的包装企业,一直在强调销售量,于是激励措施也都是强调销售收入而并非利润的增长,因此各个销售单子利润率相差很远。于是在明晰了这些问题之后,在分析现有的销售绩效评估体系之后,开始设计了一系列更符合其销售额和利润目标的绩效考核标准(参见图1),与此同时薪资激励计划也进行了调整,从而缩小了销售利润率的范围,并提升了整体的利润水平。

采用整体分析的方法改善销售效率

随着经济复苏的加速,企业应该重新思考目前的销售运营状况,并相应的调整业务战略。在经济衰退时期,很多企业被迫通过降价来提高销量。而现在,要抓住新的增长机遇,企业需要调整销售战略,避免销售人员继续片面使用降价策略来提升业绩。

许多被迫通过减产来大幅度调整运营的企业需要做的不仅是改善他们的销售业绩考核方式和其他业务细节运作模式。虽然解决具体的销售流程问题能够改善销售业绩,但仍然不可能非常有效地解决整体销售绩效的差距,也无法与那些审时度势、重新应对市场的竞争对手相比较。在这些情况下,需要一种更为全局性的方法来改善销售业绩,捕捉新的销售机遇并保持较高的竞争力。

该方法需要与企业的整体业务战略保持一致。在中国的工业品市场,企业通常可以被分为以下三类。第一类为市场创造者,这类企业是行业内的技术先驱,他们会积极地寻找新的产品用户,并向他们提供专业的应用技术支持以维持较高的价格。第二类为市场跟随者,他们通常是较小的跨国公司,能够提供性价比较高的产品。这类企业的销售人员往往受过良好的训练,但是能够提供的技术支持比第一类企业少。最后一类为低价竞争企业,他们会降低产品价格,使其逐渐变为标准化的产品,他们通常还会使用经销商,同时也不太提供后续的技术支持。这些战略和定位无所谓最优,只是适应了市场发展的不同阶段以及不同细分客户群的需求。因此在分析了未来预期的市场增长之后,管理层和销售团队需要明确应采取的市场进入战略并确保一致性。

提高销售人员绩效的分析框架

[关键词]保险;营销渠道;团队管理

一、引言

二、保险营销渠道团队管理理论研究

阿尔钦与德姆塞茨(1972)第一次把研究单个营销员转为研究团队,并提出赋予监督人剩余索取权将有利于解决团队成员中“搭便车”的问题。霍姆斯特姆(1982)指出,委托人在团队当中起到打破预算平衡的约束范围而不是监督作用。麦克阿斐与麦克米伦(1991)着重对团队在生产过程中的道德风险以及逆向选择的问题进行了综合研究。Hambrick(1995)认为,复杂环境下的管理者在作决策时要面对大量的信息,需要具备多种技能和大量的精力。并指出群体决策明显要优于单独决策,成立管理团队已成为当今保险企业高效运作的不二选择。

随着我国改革开放的深入,市场经济逐渐发展成熟,关于市场营销的研究也逐渐深入,尤其在渠道管理研究方面取得不少成果。刘志平等(2004)指出,营销渠道与供应链管理既有区别又有联系,应该并重。周筱莲(2004)对渠道冲突的内涵和产生的根源做了详尽描述。华如兴(2005)指出,在营销团队内部也可根据需要设立若干“指导小组”,采取一对一的方式,老销售人员负责对新入公司成员进行传、帮、带。待新人完全熟悉业务流程后,使其成员则完全融入团队之中,指导小组即完成任务,史亚楠(2010)指出,在现代企业的经营活动中,营销团队的作用不容忽视。如何依靠人才激励机制来激发营销人员的工作热情和更大的潜能,增强营销团队的整体凝聚力和战斗力,已成为企业管理者亟须解决的重要问题。王弢(2010)指出,销售团队的管理,归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理取决于团队管理者的综合素质和对管理方式的适当应用,以及管理者对公司整体目标的把握和其与各部门配合的密切程度。肖康(2011)指出,企业营销成败的关键是企业营销渠道团队管理。在营销过程中团队成员间应有效沟通、分工、合作和共同进步,形成一个目标明确且有战斗力的团队。

许多学者同样对我国保险营销渠道管理中存在的问题进行了研究。解少锋(2005)指出,保险公司抛出丰厚的佣金,推出“血缘”和“1+1”增员法,使保险营销人员只经过简单的培训便上岗。邓旭东,徐蓓(2004)深入探讨了在寿险营销团队管理实践中,如何建立结构多元化、形式多样的复合激励机制,科学和艺术地实施有效且持续的激励机制,来提高员工的工作绩效,创造出营销团队整体的优秀业绩,从而有效实现营销团队的整体目标和员工的个人目标。张桥云(2004)指出,营销团队现存的激励依赖症令我国保险业陷入发展困境。目前,保险营销团队中存在着一个严重“人人要激励、事事要激励”的“怪圈”,尤为严重的是,营销团队管理者也在助长这种不良风气。

三、我国保险营销渠道团队管理中存在的问题

随着我国保险业务的快速发展,保险营销团队管理中存在的一些问题也逐渐暴露出来,且日趋严重,损坏了保险行业信誉,破坏了保险市场环境。保险营销团队的管理亟待完善和规范。保险营销渠道团队管理中存在的问题主要表现在以下几个方面:

(一)传销色彩浓重

(二)管理模式粗放

我国保险营销团队管理模式过于粗放,主要表现为:1.佣金的支付形式不合理,其单纯按保费收入为基准发放佣金的形式,使保险的团队营销人员疯狂追求业绩。2.保险质量低。保险公司在销售保险业务中实行“宽进严出”的策略。“宽进”是指承保时虚夸产品功能,不考虑消费者利益,保费越多越好;“严出”则指在赔付时把赔付金额压到最低水平,赔付金越少越好。粗放型的保险营销团队管理模式导致社会公众对保险公司不信任,进而致使保险公司的声誉日渐下降。

(三)无证从业人员数量居高不下,专业人员流失严重

谢利人博士曾指出,2010年,仅中国人寿对本、专科学历人才的需求总量就达到34万左右。而中国只有约50所全日制高校设立保险本科专业,毕业生每年约4000人左右。就保险从业人员占全国人口的比例来看,我国不到美国的1/10。保险人才供给不足,造成保险公司之间激烈地争夺人才,导致保险业从业人员流动加剧。保险营销人员不稳定性增强,增加了保险公司的经营成本,对保险业产生许多负面影响,使保险公司拓展业务的难度增大。因此,留住人才和用好人才成为保险公司营销渠道团队管理过程中亟须解决的问题。

(四)营销渠道不畅,营销效率低下

目前国内保险业盛行的个人营销已成为保险业的营销主渠道,个人业务已占整个保险规模的80%。但这种保险人弊端逐渐显现,最大的问题是保险公司招揽业务时采用“人海战术”,很少注重营销人均生产力的提高和服务质量的改善,造成保险营销人员素质良莠不齐,保险公司陷入到“大量增员—强化培训—急促上岗—迅速流失—大量增员”的恶性循环之中。例如:2005年寿险公司退保金额同比增长56.18%,退保率为3.78%;截至2010年末,寿险公司退保率为2.31%,虽有所降低,但其中中资寿险公司退保率为3.51%,外资寿险公司退保率为1.79%,国内保险公司的退保率仍居高不下。这种营销方式带来了内部治理困难、经营成本激增、展业效率较低等一系列的问题。

(五)营销团队文化建设落后

团队文化是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式和行为准则的集合体。团队文化建设是企业营销团队建设的基石,完善的团队文化是营销团队取得较高业绩的基础。优秀的团队文化具有号召力,能够将团队成员有效统一起来,为共同的目标奋斗。我国保险营销团队普遍存在“团队文化模糊”的现象,导致营销人员对市场的把握、营销方式的应用都难以满足保险营销实际工作的要求。归根结底都是因为保险营销团队的文化建设工作没有真正落到实处,所以必然影响到团队的营销业绩。

(六)销售团队竞争激励机制不健全

人力资源管理的精髓就在于激励员工,使之保持高涨的工作积极性。只有激发保险营销团队人员的内在动力,充分调动其积极性、主动性和创造性,保险营销团队才能够不断创造佳绩。除了在佣金收入、各种福利等物质方面激励团队员工外,精神层面的激励也极为重要,这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前我国保险公司对营销团队尚未形成有效的竞争激励机制,严重影响了团队人员聪明才智的发挥。

四、完善保险营销渠道团队管理的对策

(一)强化外部监管和内部控制,稳定营销团队

保险人才流动频繁、流失严重一直是困扰我国保险业的难题。随着市场经济体制改革的不断深入,必须加快保险业的规范性建设,引进和完善人才管理机制,从外部监管和内部控制两个方面着手,稳定保险营销团队。

1.加快保险营销员管理体制改革。我国现行的保险营销员管理体制造成了保险营销团队成员社会地位不平等,不利于个人发展。首先应把保险公司的营销人员纳入公司的正式员工中进行管理,给销售人员以归属感;其次,要建立有效的激励制度,如实行股权激励等使保险营销人员拥有主人翁精神,建立其与公司同生存、共荣辱的使命感。

2.实行竞业禁止。由于保险业的范围较窄,销售人员行业内部的流动性较大,并且这些流动的人员手中掌握着大量商业信息,他们可能给原公司造成损失。因此保险行业协会应制定竞业禁止规则,规定保险销售员工的离任条件,尽量避免员工的恶意跳槽,保证员工一定时期内的稳定性。

3.完善保险业营销管理制度。加强营销人员持证上岗管理力度,实行严格的准入制度,以制度的形式明确准入条件,加强制度的执行力度,确保制度落实到营销增员管理的全过程和各环节。加强对保险营销从业人员的后续教育和培训,确保团队人员的素质与时俱进。

4.建立绩效考核机制,稳定营销队伍。绩效考核是体现营销团队能力的指标体系,也是衡量业绩盈亏的重要手段之一。绩效考核的指标是否合理与营销团队的稳定、团队人员对公司的忠诚度紧密相连。所以要制订合理的绩效考核指标,注重考核过程与考核结果的统一,调动团队所有人员的积极性、主动性。

5.优化团队人才结构,促进人才合理流动。保险公司不断增员,从业人员素质参差不齐带来的不良影响不容忽视。保险公司应当通过制度设计和管理操作,优化团队的人才结构,减少保险公司营销团队由于人员过度流动而耗费较大的投资成本。

(二)建立科学的激励机制

科学、合理和有效的激励机制是提高营销团队绩效的不竭动力。激励的形式一般包括动机激励、目标激励、物质激励、精神激励、危机激励和自我发展激励等。管理中应多种方式并用,起到提高团队凝聚力、战斗力的目的。

1.物质激励。物质需要是人类最基本的需要,人类对物质财富的追求是每个组织发展的原始动力。因此,保险营销团队要常常根据保险组织目标与工作计划设计各种物质奖励方案以激发团队人员斗志,提高业绩。

2.精神激励。根据马斯洛的需求层次理论,当人们对物质的需要达到一定程度后,对社会交往、人际关系、名誉地位和个人成就等精神需要就会凸现出来。保险公司若不能适时地满足营销团队员工的这些需要,就会造成激励机制的结构性缺陷,打击团队营销人员的积极性。精神激励通常包括尊重激励、荣誉激励、感情激励和文化激励等各种方式。

3.危机激励。在保险营销团队管理的过程中要不断地向团队人员灌输危机意识,让其在潜意识中存在一种危机感。使所有团队成员无论在什么样的情况下都始终保持这种危机感,不断追求新的目标,有一种永不满足的饥饿精神。不进则退的危机感会使保险营销团队的个人不断进行自我完善,保持拼搏精神,从而推动保险事业的健康发展。

4.自我发展激励。实现自我价值是发挥个人主观能动性的高层需求。要达到这一目标,首先需要良好的团队环境,使“英雄有用武之地”;也要积极保护团队成员的工作热情,帮助他们树立保险营销的远大理想和奋斗目标。

对营销人员实行激励机制时,也要同步进行严格的管理。高素质的营销人员在完成本职工作时应严格遵守企业的各项管理制度,规范自身的行为。企业进行严格的管理,才能保证各项工作的顺利开展,才能实现利益最大化的经营目标。

(三)建设团队文化

团队文化是一种深层次的价值认同。由于保险营销团队各具特殊性,往往很难找到可以遵循的规则。但有一点可以肯定,以集体主义为核心建立的团队文化必定会引导团队走向成功。保险公司作为金融服务性企业,其营销团队要树立以人为本的企业文化,通过对企业的文化认同,确立团队成员共同遵循的价值观和行为方式。

(四)加大人力资本投资,提高人力资本价值

人力资本投资主要是指对团队人员进行普通教育和培训等旨在提高人力资本存量的资本性支出行为。其中,核心内容应针对保险公司团队营销人员的职业生涯和发展路径进行常态的和大量的教育投资和培训投资,这对现代保险公司营销团队的生存与发展有着重要的意义。

[参考文献]

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[2]LouisWStern,AdelIEI-Ansary,AnneTCoughlan.市场营销渠道[M].北京:清华大学出版社,2001.

[3]华如兴.保险团队管理技能[J].清华大学学报,2005(6).

[4]解少锋.保险营销团队的管理亟待规范[J].保险研究,2005(3).

[5]李琼,苏恒轩.论保险的整合营销渠道[J].保险研究,2002(6):37-39.

这里,我就如何建立、带领销售团队开展销售工作,提升销售业绩计划做如下简略表述:

一、建立一支团结、上进、稳定而又训练有素的销售队伍。公司的发展成长首先是要用销售业绩来说话的,而要实现更高的销售目标,销售人才是关键。也许有人认为,现在汽车行业很火暴,顾客主动找上门来,所以销售人员也只是走过场,因此对销售人员的素质没有太多要求。我要说这其实是个错误而危险的观点,我们应该站在高处看问题。现在市场竞争其实日益激烈,回望20xx及20xx上半年汽车市场一直不是很景气,消费者的购买行为渐趋理智,只有一流的销售人员才能准确有效将品牌价值、先进技术、品质服务甚至品牌的增值行为等传递给消费者,东风风行做为一个国内老字号品牌,它成熟的科技、高标准的品质、可靠的服务。这其中的东西绝不是一个普通人能表达出去的。所以我工作中的第一重点就是要建立一支既有凝聚力,又有杀伤力的销售团队,做成泰安汽车行业服务第一的团队。

1、人员的挑选我相信贵公司不乏一流的销售人才。但是优胜劣汰,好的人才有更高的标准来衡量。我认为专业销售人才必备的五个基本素质缺一不可,那就是:正确的态度、专业的知识、销售技巧、自我约束、履行职务。

2、人员的培训。在这个信息社会,只有不断地用知识武装自己,才能在社会上立于不败之地。我们的销售人员就要不断地吸取新的知识,掌握更多的信息。我们要制订好计划,定期进行专业培训。销售礼仪、产品知识、销售技巧、标准销售流程都是销售人员的必修课。在培训的方法上主要注意培训内容的系统性与连贯性,打造汽车销售的正规军。

3、建立激励机制,增加销售人员的动力。具体操作例如将底薪+提成分解为底薪+提成+奖金,销售人员划分明确的级别(具体细节详细汇报),这样做能促进员工积极性,提高工作效率,实现公司与员工的双赢。

二、规范展厅管理:

1、推行展厅5S管理(整理,整顿,清扫,清洁,修养),打造规范化现代化展厅(具体细节制定计划)

2、人员规范要有详细周密的展厅值班计划分工明确,责任明确,逐渐养成良好习惯。

3、汽车展销。包括每年泰安的重点车展,以及各乡镇县城巡展。风行一直是一个面向普通消费人群,定位于大众化的品牌,我们要让它更加深入人心。

1,督促销售人员的工作;

2,销售计划的制定;

3,定期的销售总结;

4,销售团队的管理;

5,每月每位销售人员的绩效考核的评定:

a,开发客户的数量;

b,拜访客户的数量;

c,客户的跟进;

d,销售指标的完成;

6,销售人员的计划及总结;

7,上下级的沟通、

8,制定不定期的沙龙活动、

7,销售人员的素质和专业培训。

8,销售策略的运用;

9,对于反对意见的处理;

10,潜在客户以及现有客户的管理与维护等.

销售总监的工作计划:

第一.督促销售人员的工作:

每位销售人员都会有自己的一套销售理念,我们一开始,是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候,我们就应该充分发挥其潜在的优势,从而来弥补其不足之处。

如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘,可以进行相对的帮助,来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。

销售总监需要督促的方面有:

1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。

2.组织与管理销售团队,完成公司销售目标。

3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。

4.招募、培训、激励、考核下属员工,以及协助下属员工完成下达的任务指标。

5.收集各种市场信息,并及时反馈给上级与其他有关部门。

6.参与制定和改进销售政策、规范、制度,使其不断适应市场的发展。

7.发展与协同企业和合作伙伴关系,如与渠道商的关系。

8.协助上级做好市场危机公关处理。

9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案,并监督执行

10.妥当处理客户投诉事件,以及接待客户的来访.

第二.销售业绩的制定:

销售业绩的制定要有一定的依据,不能凭空想象。要根据公司的现状,以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。

随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上,甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少,周销售业绩是多少,从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。

第三.销售计划的制定:

制定一份很好的销售计划,同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准,进行不同策略的跟进。现在,销售计划可以分下面这几个方面进行:

1.分区域进行

2.销售活动的制定

3.大客户的开发以及维护

4.潜在客户的开发工作

5.应收帐款的回收问题

6.问题处理意见等。

第四.定期的销售总结:

工作重点:

1、认真研究好公司下发商务政策,做好订货、进销存管理;

2、密切跟进厂方及公司市场推广;

3、通过实施品牌营销方案快速打开市场;

4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能;

5、健全部门各项管理制度,规范部门运营平台。

工作思路:

1、展厅现场5S管理

A、展厅布置温馨化----以顾客为中心营造温馨舒适的销售环境;

B、销售工具表格化----统一印制合同、销售文件和DMS系统使工作标准化、规范化;

C、销售看板实时化----动态实时管理销售团队目标达成和进度,激励销售人员开展销售竞赛。

2、展厅人员标准化管理

A、仪容仪表职业化----着装规范、微笑服务;

C、检查工作常态化----对展厅人员的仪容仪表、接待流程等标准化检查做到每日检查,每周抽查,长期坚持不懈才能督促人员的自觉意识,形成习惯。

3、销售人员管理

A、例会总结制度化----晨夕会、周会、月销售总结分析会、活动总结会;

B、培训考核细致化----车型介绍个个过、业务知识培训考试、谈判技巧培训、竞争对手知识考核、销售话术演练等;

C、业务办理规范化----报价签约流程、订单及变更流程、价格优惠申请流程、车辆交付流程、保险贷款上牌流程等标准化。

4、业务管理重点

A、数据分析科学化----来店(电)量、试驾率、展厅成交率、户外展示成交比、销售顾问个体生产力等;

B、销售模式差异化----从顾客感受出发创新服务模式,做到人无我有,人有我细;

D、销售队伍竞赛化----通过不定期分组销售竞赛、促销、看板管理、以老带新、月度考核、末位淘汰,使销售队伍竞赛常态化;

E、销售培训系统化----从业务流程培训到销售技巧培训、从现场管理培训到活动组织培训、从岗位资格培训到能力提升培训等贯穿全员;

F、活动组织严谨化----严谨细致的制定店头(户外)活动计划,充分与各部门沟通落实协调分工,制定应急方案,确保顾客邀约数量达标、现场气氛活跃、促销资料发放有序、危机事件得到妥善处理;

二、培养打造优秀销售管理团队

1、总结前期管理不足,分析提出改进方案,不断提升管理能力;

2、以市场为中心,不断探索销售创新与服务差异化;

4、完善各项管理制度和流程,推行销售部全员绩效考核体系;

5、建设高素质、高专业化销售团队。

工作思路:

2、精细化进销存管理,根据月度销售量及滞销量,结合库存车型数量和在途订购车辆及日期,在充分研究内外部环境后,做好月度订货分析计划,提高资金周转率;

4、做好客户资源管理,不断提升客户满意度,定期举办客户维系活动,研究分析客户投诉并处理,客户问卷,客户转介绍等;

5、业务技能持续提升计划,推行维系微笑服务之星,推行工作高效率之星,开展岗位技能提升培训计划,岗位比武,形成员工内部热爱本职、钻研业务、自我学习的良好氛围;

6、不断优化改进业务流程,创造管理效益,在实践中不断改进制定清晰严谨的规章制度和业务流程;

7、完善奖励机制和考核,奖勤罚懒,表彰先进,提倡团队协作精神;

8、团队长期建设,发现人才,培养人才,对员工职业生涯进行引导和规划,设置高难度工作计划鼓励员工挑战高峰,关心员工生活注重思想交流;

三、分销网络建立

1、对合作商进行考察、评估

以合资的方式建立2-4个股份制地区分销中心,使合作商与公司的利益紧密相连,简化繁琐的工作流程和可能出现的矛盾,达成一致的目标。

2、建立地区分销中心

各分销中心具有整车销售、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、培训评估、以及市场管理与规范功能,通过各分销中心直接渗透到各辖区市场,从而更直接、准确、及时的了解市场的变化情况。

分销中心统一向辖区内的商供货,商直接面向当地最终用户,不实施批发销售,商每月向所属分销中心预报下月的产品需求,分销中心向4S店销售部预报下月产品需求量,这种做法有利于促进商和分销中心对市场的分析和预测,对市场的变化能迅速的做出反应,也有利于价格的统一和运作的规范化管理,不易造成各商业务的重叠。

分销特点

1、直销

由4S店直接向最终用户销售。

2、总式

4S店大区总片区终端商顾客

3、特许式

4S店分销中心片区顾客

计划一:销售总监工作计划

一、综述:作为任何一个以营利为目的的单位来说只有销售部才是唯一的赢利单位,其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部,以目前家具市场的竞争激烈程度来看,销售部必需升级,从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。

三、销售部门的职能:

1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;

2、分析市场状况、需求分析,正确作出市场销售预测,为库存生产提供科学的依据;3、制定月、季、年度销售计划,计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据;4、汇总市场信息,提报产品改善或产品开发建议5、把握重点客户,控制产品的销售动态;6、营销网络的开拓与合理布局;

7、建立、完善各级客户资料档案,保持与客户之间的双向沟通;

8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;

10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;

五、渠道管理:由原来的散货向专卖升级,这也是这次改革的主要目的,充分利用现有的客户资料,优化经销商的构成,从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级,慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远,只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验,做深层次的沟通,自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会,就会有发现它的人,问题是我们要把机会准备好。

六、信息管理和利用:现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息,因职权不明,还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料,由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因,这些东西都被放在抽屉里了,很可惜。要充分利用,更快、更准的确定目标市场和目标客户。

计划二:销售总监工作计划

1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。2.组织与管理销售团队,完成公司销售目标。3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。4.招募、培训、激励、考核下属员工,以及协助下属员工完成下达的任务指标。

6.参与制定和改进销售政策、规范、制度,使其不断适应市场的发展。7.发展与协同企业和合作伙伴关系,如与渠道商的关系。8.协助上级做好市场危机公关处理。9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案,并监督执行

随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上,甚至可以细分到每一个销售人员日

销售业绩应该是多少,周销售业绩是多少,从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。

定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情,碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助,从而使整个销售过程顺利进行。

第五.销售团队的管理:

销售团队的管理可以说是一个学问,也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务,起决定性的就应该是销售团队。

在所有销售团队里面的成员心齐、统一、目标明确为一个基本前提的基础上,充分发挥每一成员的潜能优势,是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间,我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。

现在的销售人员不是过去的简单的找工作,而是会分析公司的文化,公司的策略,公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法,都是一味的按照自己的想法去销售,那么还会有公司文化,公司形象吗

第六.绩效考核的评定:

绩效考核的评定虽然比较繁琐,但是势在必行。对于很好的完成销售指标,绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括:

1.原本计划的销售指标

2.实际完成销量

3.开发新客户数量

第七.上下级的沟通:

销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务,详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时,也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。

1、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划;

2、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划;

3、制订营销实施方案,通过各种市场推广手段完成公司的营销目标;

4、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘;

5、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况;

6、组织对营销业务员业绩档案的建立,定期组织对营销人员业绩考核和专业培训;

7、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等;

8、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作;

第八.销售专员的培训:

销售专员培训的主要作用在于:

1.提升公司整体形象

2.提升销售人员的销售水平

不要过度控制销售队伍

在大多数情况下,销售经理都是从业绩优良的业务人员中提拔起来的。但是那些造就了他们超凡业绩的销售技巧,并不一定就能迅速转变成为卓越管理的妙方。

“销售经理经常告诉我,他们之所以荣登高位,是因为本身是出类拔萃的业务人员,但是他们最初的倾向是想出去销售,”戴维斯解释说,“尽管他们心里知道现在必须依靠团队来工作,但由于习惯驱使,他们而然地想在任何情况下超越同事,这正是他们的渴望所在。他们自觉性高,习惯了出门拜访客户,习惯了销售的角色。”

将销售人员提升为销售经理,可能是明智之举,也可能铸成大错——-要看提拔上来的经理表现如何。糟糕的一面是,那些对销售队伍控制过度的销售经理更多的是伤害,而不是帮助他们。而一个刚刚接手销售队伍的新任销售经理,他的典型表现恰恰就是过度控制,如果是他不得不通过招聘从零开始建立一支销售队伍,那么他对队伍的控制更是过分。这样的销售经理也许认为有必要用这种来帮助和刺激销售人员,但这样做只会导致销售队伍过分依赖、产生不满甚至是敌对的情绪,最糟糕的是打消销售人员的工作积极性。

帮助队员成为销售明星

这样的销售经理能够意识到,积极地支援销售人员,会使他们更强烈地感受到他的价值。

就像望子成龙的父母那样,那些压制销售人员的销售经理,是在冒着阻碍销售队伍的销售业绩的风险。相反,管理有方的经理则把更多的精力花在培养销售人员的独立性和自主性上。“经理只有将自己的注意力从争当销售尖子转变成‘如何让团队来做',才能够最终取得成功,”戴维斯解释道,“关键是要转变观念,要从’我是销售尖子',转移到‘我是我的团队的老师、教练和有力的人,他们事业成功,也就是我的成功'.”

但是,销售经理常常被升迁冲昏头脑。“当我被提升为销售经理时,我感觉是自己努力获得的回报,”科西尼咨询集团公司的总裁、销售教练马克·科西尼说,“我会说一些心高气傲的话,比如‘他们都是我的手下,都在为我工作’等,如此这般,为了树立自身的威信,贬低别人以抬高自己,现在看来真是荒唐。”

科西尼和成千上万的销售人员和销售经理一起工作过,亲眼目睹了这种控制型管理方式所带来的负面影响。“打压销售队伍,强迫他们接受你的方式是适得其反的行为,”他说,“我所看到的成功中,销售经理和高层管理人员营造了一种催人上进的环境。优秀的销售经理并不总是喜欢出风头,而是帮助队员成为销售明星。如果你的队伍取得了卓越的成绩,你自然而然也就成为卓越的经理。”

善于向队员推销自己

BAXGlobal公司的全球客户代表贾森·伯格曼以往曾做过业务员和销售经理,他认为管理本身就是一种销售。他说道:“销售经理和销售员之间的差别在于,销售员推销的是公司的产品或服务,而销售经理是向销售员推销其卓越的表现。只不过一个是内部销售,一个是外部销售。销售员为销售经理工作,但在一定程度上,最好的销售经理实际上在为销售员服务。”

通常接受这种理念的经理,一定会采用高效的管理策略。将销售人员视为客户,销售经理可以故伎重演,充分运用当年令自己荣登销售榜首的成功秘笈。Forum公司的戴维斯回忆起他们调查过的一位销售经理曾对他们说:“每当我感到惊慌时,我就想:自己再差也还是一个销售员。只不过,现在我的部下——-我的销售队伍——-就是我的客户。于是我开始用那些销售技巧来影响他们,倾听他们的意见,发掘他们的需求,并努力说服他们。”

帮助销售人员设定目标

销售目标应该能够激励团队的成员不断进取,同时在达到目标后能让他们为之感到自豪。设定目标是销售经理、激励并保持销售队伍正确方向的重要手段之一。找到能帮助销售人员设定并达到目标的正确,可以让销售经理的工作事半功倍。销售人员如果感到自己是目标的主人翁,必然会全力以赴去完成它。“我认为,销售人员自己设定目标是十分重要的,”AblestStaffing公司西北区经理贝弗利·纳普说道,“如果我替他们设定目标,那就是我给他们下达任务了,这就失去了实际意义。”面对危机或产生失望情绪时,销售人员会看不见未来。这时就需要销售经理出面,确保销售人员能够保持正确的前进方向。“销售作为一种谋生手段,充满艰辛和坎坷,辛酸挫折何其多!你必须坚强起来,重振精神,坚持下去,”EurekaBroadband公司的销售经理克里斯·麦克唐奈说,“每一位销售人员都可能丢掉原本寄予厚望的单子,这是工作中不可避免的。作为经理,你应该出面情况并经验教训。类似情况发生时,你就可以帮助销售人员度过难关了。你将其变成一个提高的过程。”

清楚他们前进的动力

销售人员各不相同,因此销售经理了解销售人员的激励因素,显得十分重要。“就是要解决‘什么能激励你’这个。多数销售经理在这问题上并未在意,原因是他们自认为已知道,或认为能够激励自己的因素对销售人员同样有效,”Forum公司的戴维斯解释道,“例如,在某种程度上每个人都会受金钱驱使,但是每个人还会受其他不同的东西所激励。销售人员迫切希望销售经理能够了解他们的实际需求,并清楚他们前进的动力。”

不景气时,公司会裁减销售人员来保持竞争力,这就要求销售经理能够临危不惧,灵活应变。任何销售经理都不愿面对公司裁员的结果、缩减后的销售队伍以及为争夺越来越少的客户所进行的更加激烈的竞争。即使最自信的销售人员,也会受到精神上的创伤。

ZS合伙公司的执行董事安迪·左尔特纳斯认为,这些挑战是公司提升业绩标准的绝好机会。他说:“在更小心翼翼的买方市场环境中,销售人员必须改变他们的销售方式。销售经理必须成为培训者,听取前方呼声,制订出能在残酷的市场环境中生存下去的方法。”

为他们的利益而战

领导才能就是指面对惊涛骇浪般的商界、市场、经济、竞争和客户,都能够做到泰然处之。一名优秀的领导者能够指明愿景、鼓舞士气并严明纪律。

尊敬的店领导,各位同事:

一尽职尽责,努力拓展客房销售市场。

__年,作为销售主管的我,深感市场竞争的巨大压力,时刻以高度的责任感参与工作,克服了孕期种种不适,持续坚守岗位工作,直到8月份才不得不休假;12月份重回岗位后,继续保持了饱满的工作热情,参与了新一轮的工作。在客房销售方面主要做了以下工作。

2总结提高,推行月度销售经营分析会制度。坚持工作边总结,提高销售工作成效。每月召开销售经营分析会,对上月的销售经营数据进行对比分析,及时查找销售工作中存在的问题,从销售自身角度提出增加房餐收入的可行性经营思路,有依据、有计划地调整酒店客源结构及销售方向。

3多措并举,尽力扩宽客房销售渠道。

激励员工搜集同行市场信息,有针对性地推出酒店销售活动,争取他家客户流向我家;与__、__、__、__、同程等多家网络订房公司加强合作,并与广州食通商务公司签订合作协议,不断开拓网络市场,取得显著成效,今年网络房收入同比去年增长35%,成为一大亮点;组织开展客户大拜访活动,积极征求客户意见,提升服务质量,加对消费变动较大且排名前20位的协议客户进行拜访,使得过去的一些已经转移消费的客户重新成为酒店的客户;加大对协议客户的销售力度,带领同事到周边政府及企事业单位的拜访,4月1日至12月31日,共签订协议__家,新签协议占比超过__%。对偶尔有消费的部分大客户,采取赠送代金券、赠送果篮、发送周末短信等方式与客户加强联系,挽回了部分协议客户。

THE END
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1.泰消保金融知识科普:警惕“保单升级骗局”,维护自身合法权益保单升级通常指的是在原有保险合同的基础上,通过增加保障项目、提高保障额度或优化保障期限等方式,提升保险产品的保障水平。然而,这需要在保险公司的正规渠道进行,并遵循相关的法律法规和监管要求。 二、识别保单升级骗局的常见手法 1. 冒充保险公司工作人员:不法分子会冒充保险公司的客服或销售人员,通过电话、短信或邮...https://www.sxxw.net/cms/sxxww/99/99sjqy/xw/cj/302889.shtml
2.泰康人寿内蒙古分公司以案说险:天上不会掉馅饼,高息回报需警惕裁判结果:法院经审理认为,武某以非法占有为目的,使用诈骗方法非法集资,以集资诈骗罪判处武某无期徒刑, 剥夺政治权利终生,并处没收个人全部财产。 案例分析: 随着互联网的迅速发展,非法集资犯罪活动也开始在网络空间活跃起来,呈现出手段隐蔽、传播迅速、涉及面广的特点。本案被告人正是通过在互联网平台上虚假发标、重...http://www.northnews.cn/p/2360742.html
3.有人被骗120万!警惕2025年保险“开门红”从偿付能力来看,5家公司表现都很好,风险综合评级都在A级及以上,持续经营能力值得放心。 而从投资水平来看,太平人寿和泰康人寿表现更好,近3年平均综合投资收益率在4.78%/4.05%,这也能和他们的高分红险实现率形成印证,另外3家公司则只有3%出头。 不过这些数据和分红险顶流保险公司还有一些差距,比如中英人寿,风险评级在...https://www.shenlanbao.com/zhinan/1858704217607061504
4.案例汇编Ⅰ众投资人在联系董某无果的情况下持借条、收据等到中国人寿保险股份有限公司东至支公司询问,该公司闻此立即向东至公安局报案。 2、作案手段 董某以非法占有为目的,采取虚构事实、支付高额利息的方法,向不特定的对象进行非法集资,金额共计553.968万元,造成投资人实际损失达491.384万元,数额特别巨大,其行为已构成集资...https://www.ahjx.gov.cn/OpennessContent/show/1290697.html
5.传销和非法传销有什么区别早在2009年,在中国保监会的《关于改革完善保险营销体制机制的意见(征求意见稿)》中,就指出了保险营销体制改革的必要性。该《征求意见稿》明确指出,当时的“保险营销机制本身也具有明显的内在违法性特征”。具体来看,保险公司普遍采取以增员奖励和血缘保护为激励手段的多层级组织发展模式,这与《禁止传销条例》规定的非法...http://www.mfgclaw.com/chanye/zhineng/9870.html
6.陌生拜访心得体会范文(推荐15篇)“陌生客户拜访”并不是说一次性拜访就完成了任务,因为开展此方案最终的目标是实现营销市场的扩大,挖掘潜在客户。因此,在前期陌生拜访的基础上,我支行还需要对前期的拜访成果进行追踪,譬如,在拜访的两周之后可以对公司负责人进行电话调研或者邮件调研,以进一步了解其实际所需,在拜访的三个月后可以进行“二次拜访”,...https://www.010ky.com/wendang/xindetihui/181368.html
7.保险营销和非法传销的区别保险营销和非法传销的区别首先要了解营销和传销的概念。我认为,狭义上的营销是指生产商为了在某一区域推广产品而制定的一揽子策略,主要包括产品定价及定位策略,目标人群策略,销售渠道策略,客户体验策略,盈利模式策略等。营销渠道分为直销和传销两种模 保险营销和非法传销的区别 ...https://www.gelonghui.com/p/224565
8.传销话术范文(全文)三、大四高年级学生为多;他们的家境普遍不太富裕,而他们掉进陷阱的直接原因,无一例外地因为一个“钱”字。而传销组织宣扬的“好工作”“高收入”利用了大学生求职心切、投机取巧心理,加上使用“轰炸式”洗脑灌输、限制人身自由等手段,将大学生的思维重新“格式化”了。 https://www.99xueshu.com/w/gyhkgo0r4v6d.html
9.素质作用(精选十篇)条款的解释不清楚, 从而引起纠纷;第二类问题是, 在与保险公司的营销人员接触的过程中, 部分消费者认为保险代理人过于纠缠;第三类问题是, 保险代理人首先向自己身边的亲人、朋友推销保险产品, 造成消费者对保险营销与传销区分不开;第四类问题是, 消费者对保险公司的售后服务不满意之处也集中体现在投保后保险代理人...https://www.360wenmi.com/f/cnkeyrizmhom.html
10.2017最新电子商务师考试试题库「带答案」39、网站推广的基本方法为(),建立链接,发送电子邮件,发布新闻,提供免费服务,发布网络广告,使用传统的促销媒介。(C) (A)推荐和广告相结合 (B)电话宣传促销 (C)搜索引擎注册 (D)网络传销 40、选择旗帜广告服务提供商时,主要应当考虑(),服务商的设备条件和技术力量配备,服务商的通信出口速率,服务商的组织背景,服...https://m.oh100.com/kaoshi/peixun/340262.html