千万别跟丈母娘打麻将，千万别跟想法比你多的女人上床，千万别跟好朋友合伙开公司
在中国传统人际关系学里，“千万别和好朋友合伙开公司”的说法由来已久，不仅小买卖如此，大公司也不乏由亲密无间到“分手”的案例。新东方三大佬，万通六兄弟，柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等等，曾经的好兄弟、好哥们，因何剑拔弩张，甚至分道扬镳？
联想：柳传志倪光南
联想走到第十年，曾经亲密无间的战友走到决裂边缘。“赢家”柳传志面对被媒体戏称的“企业家和科学家”之战时，曾无限伤感：“不把我打入监狱，他绝不罢手”。
柳传志口中的“他”指的是倪光南，后者是曾主持开发联想汉字系统的集团总工程师。
倪柳关系迅速恶化，倪光南开始向中科院控告柳传志，内容从个人作风发展至严重经济问题，两人交恶遂全面曝光。
但中科院派出的工作组调查称，“没有材料证明柳传志同志存在个人经济问题”。至此，胜负似乎已浮出水面。
1995年6月30日，200名联想干部被召至六层会议室。柳传志和倪光南分别坐在第一排的两边。时任中科院计算所所长、联想董事长曾茂朝宣布了一个艰难的决定：倪光南被免去总工程师的职务。
据说，会议之前就得知倪光南会“出局”的柳传志当众掩面而泣，掏出手绢来擦泪，令所有在场的人目瞪口呆。倪光南则无动于衷，后他称柳传志“流泪只是表演”。
倪光南离开后，联想逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，转向了个人PC制造。在倪光南离开的第10年，联想用5亿美元完成了对IBM全球个人电脑业务的收购；2013年，联想电脑销售量升居世界第一；2014年联想完成对摩托罗拉移动的收购。
而作为这场战争的“出局者”，倪光南到现在依然坚持“中国应该坚持核心技术自主创新”的想法。近年来，他致力于在中国推广Linux等开源软件、推广国产CPU、国产软件和文档格式国家标准UOF等开放标准。
“倪柳之争”有三点值得思考：第一，分歧发生在联想进入发展瓶颈期，当时联想汉卡产品江河日下，面临转型，一个想进攻，一个想防守，无谓对错，通向罗马的路不只一条;第二，从结果看，中科院、联想内部高层均力挺柳传志，侧面说明股东不愿冒险“烧钱”，这种情况，放到今天，恐怕是另一番景象。第三，如果被踢出局的是柳传志，联想还会是今天的联想吗？
万通：潘石屹冯仑王功权
易小迪王启富刘军
1991年，“万通六君子”在海南成立海南农业高科技投资联合开发总公司（万通前身）。王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪则是总经理助理，潘石屹主管财务。
初期，“六君子”股份均等，谁都没有绝对的决定权，身为老大的王功权也不例外。这一“均权”模式直接导致了6人此后分道扬镳。
1995年之前，六兄弟配合得很好。当时，6个人以海南为中心，分散在广西、广东附近等省份。1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，6人分布在不同省份。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免得，大家在一些事情上形成分歧，相互之间越来越不容易协调。
但三大规矩并没能维持团队的稳定与协调。1994年，万通六君子在广西西山开会，史称“分裂会议”。会议期间，大家互不认可对方的项目，无法达成共识。当时潘石屹担任北京万通实业总经理，北京资源配置最多，有人绕过常务董事会直接向潘石屹借钱，导致万通总部被彻底“架空”，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。
由此带来的个中矛盾众说纷纭，最盛行的说法是，当时冯仑要投项目，但管钱的潘石屹不给钱，矛盾因此白热化。
另外，6人对公司的发展战略也产生了分歧。有些无法全票通过的项目，在部分人的强力主导下依旧实施，但做得顺利还好，一旦不顺利就会互相抱怨。例如1994年收购东北华联，6人的意见并不统一，在冯仑和王功权的坚持下，万通用7000万完成收购，但之后的整合一直不顺利，成了一个费时、费力、费钱的乱摊子，最终亏损4000万，冯仑和王功权受到其他人指责。
战略分歧带来了最核心的问题——万通的钱往哪投。6人对资源分配的意见冲突不断，“六君子”因此在1995年忍痛散伙。
如今看来，散伙如同谈恋爱分手一样，虽残忍，但有时候残忍了，反而对大家都好。
新东方：俞敏洪王强徐小平
俞敏洪、徐小平、王强将新东方做成中国教育第一股，被称为“新东方的三驾马车”。
初创时，三驾马车可谓黄金搭档，每人33%的股份，各司其职，但是新东方做大后，矛盾逐渐凸显。
首当其冲的问题是，因为利益的关系，新东方新的业务难以开展。北京的新业务还能均等掌控，但是如果到上海、广州去发展，上海和广州算谁的业绩？图书出版公司算谁的业绩？远程教育公司算谁的业绩？
其次，新东方早期管理层中有不少裙带关系。外界因此戏称新东方人力资源的特点是“三老”，老同学、老乡、老妈：当时俞敏洪的母亲是公司的合伙人之一。这一点令从西方留学回来，视“规则为王”的王强无法容忍。
2000年，俞敏洪制订出一套统一战略，对学校进行股份制改革。
第一，合理的股份增发机制，让有能力新股东推进新业务。公司每年都有期权，俞敏洪每年申请期权，发给能干的人，谁干的多，就发给谁，这些“新人”能持续拿到新东方的股权。这样新业务不断由有能力新股东来参与、推进。
第二，用10%的代持股份吸引新管理者，撇开裙带关系。新东方共一亿股，在公司股份制改革中，怎么分？俞敏洪特别询问了一家咨询公司，咨询公司要求作为创始人的他持有55%的股份，称这样可以更好的控制公司发展。在分股时，俞敏洪被分到55%，但他拿出10%作为代持股份，自己只拿45%。为什么拿出10%？因为俞敏洪觉得新东方需要新的管理者。按他自己的话说，“家族成员再在新东方，会形成新东方的发展障碍”。
当时会出现这样的问题：到底谁是第一副总裁？因为俞敏洪是创始人，大家认为他当第一总裁都没问题，但是谁当第一副总裁、谁当第二副总裁就有了疑问，徐小平和王强都会问“凭什么让我当第二副总裁？”
由于管理层依旧无法达成共识，最后，核心团队辞职的辞职、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶。颇具戏剧性的情节是：一次俞敏洪得知徐小平带员工进行“革命”，反对他的改革，便直接让人把徐小平的办公室占了。徐小平上班一看，见到自己办公室里坐着别人，几乎说不出话来。
分歧的最后，徐小平、王强离开新东方，“战争”宣告结束。离开后的两人创立真格基金，成为业界著名的天使投资人。
截止2016年4月，真格基金已经投资了296个项目，天使轮投资占75%，36%的项目进入下一轮融资，5.7%的公司过了“C轮死”门槛，其中还包含2个独角兽企业。
散伙后，他们依然维系着革命友谊，每年抽出空闲进行两三次聚会，偶尔给对方写信。但三人不再像过去那样无所不谈。
未来，三人会不会再合作？
“三个人一起玩是好，但是要和不同的人玩，才会玩出不同的意思。”则是俞敏洪笑着给出的答案。
真功夫：蔡达标潘宇海
合伙人像万通、新东方这样“和平分手”、“分手后还是朋友”的不在少数，但像快餐连锁企业“真功夫”这样“内斗”与恶斗的着实不多。
真功夫“内斗”可分为三个阶段：
第一阶段：家族企业时期。1994年，潘宇海与姐夫蔡达标搭档创业，各出资4万元将潘宇海的168甜品屋改名为168蒸品餐厅（真功夫前身）。此时，潘宇海占股50%，蔡达标占股25%，蔡妻潘敏峰占股25%。
第二阶段：引入风投期。2006年9月，蔡达标与潘敏峰离婚，潘敏峰将25%的股权让渡给蔡达标，以换取子女抚养权。2007年，真功夫引入今日资本和中山联动两家风投约3亿元人民币注资。
公司股权结构由此发生变化：蔡达标、潘宇海各占真功夫41.74%股份，东莞双种子饮食有限公司占10.52%股份，今日资本与中山联动各占3%。其中，蔡、潘两人又各持双种子50%的股份并列第一大股东。
成功引进风投后，公司的经营管理要求更为规范，蔡达标趁机提出“去家族化”。期间，潘宇海认为蔡达标借机把与自己关系密切的管理人员都赶走，认为蔡对企业功臣的处理不人道，双方因此发生争执。
第三阶段：蔡达标控股中山联动期。2009年，蔡达标将中山联动的第一大股东变更为东莞赢天（蔡达标全资拥有企业），后者占中山联动66.67%股权。股权变更后，蔡达标间接控制中山联动控股真功夫的3%股份，总控股达到44.74%，加上他所拥有的双种子公司控股股权，其实际控股50%，变成第一大股东。
在此期间，潘宇海认为真功夫主要供应链已经全部由蔡达标的兄弟姐妹控制，公司利润严重下滑，财务反映经常有大额异常资金拨付。
2010年，潘宇海通过知情权诉讼开始司法审计。审计发现蔡达标违法犯罪线索，司法机关于2011年开始对蔡达标立案侦查。2013年12月，蔡达标因涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪一案在广州市天河区人民法院迎来了一审判决，执行有期徒刑14年，并处没收财产人民币100万元。
在这场没有硝烟的战役中，一个“局外人”最为悲情，她就是蔡达标和潘敏峰的女儿蔡慧婷。蔡达标初次出庭受审时，旁听席上的蔡慧婷眼中含泪，不断小声地叫着“爸爸”。听到女儿的呼唤，蔡达标再也忍不住，眼泪夺眶而出。
因为蔡慧婷的发声，这场真功夫之争愈发扑朔迷离，表面上是蔡潘两人的战争，背后确是蔡、潘俩“亲家”的殊死搏斗。
这场“夫妻离异、前夫入狱、母女反目、妻弟上位”的家族企业内斗，从个人到公司，都没有真正的赢家，即便是抢回真功夫控制权的潘宇海。
神光：孙成钢孙成旗
曾被判“5年市场禁入”，有着传奇色彩的孙成钢，和亲弟弟孙成旗的股权争夺大战，是中国家族式企业权力之争的另一个缩影。
1996年，孙成钢成立山东神光钟英证券咨询公司，公司的股权结构为，孙成钢50%，孙成旗40%，董琳10%。后两者结为夫妻后，股权结构变成：孙成钢占50%，孙成旗董琳夫妇占50%。
企业走过初创期，累计资产过亿后，孙成钢看好多元化发展，孙成旗则坚持精耕细作，兄弟两人的企业经营理念产生分歧。随着冲突不断升级，一份“罢免通知”让长期积累的分歧瞬间引爆。
孙成钢的命令得到公司上下的全面支持，而同样占有50%股份的孙成旗夫妇的权利却被“架空”，冲突被放置台面。
孙成钢兄弟曾尝试私下解决冲突。提出过的解决方案包括：1%股权竞价，出价高者得对方的1%股份；股权全部转让，双方各自出价，价高者得；双方各出让一部分股份给家人；双方各出让一部分股份给公司员工；引进战略投资者；业务分家；公司分家。
然而，这几种方案都没有通过。孙成钢的说法是：“主要原因是孙成旗夫妇不同意退出神光，而我要退出，他们又不肯付钱。其他思路，我都赞成，但他们根本不考虑。”
2003年4月，两人在父母的干预下达成意见：孙成钢当董事长，孙成旗做总经理，修改公司章程，成立董事会。然而，剧情却在一个多月后反转。
5月底，一份公司章程需要三个股东签字确认，但董琳在收到签过字的公司章程原件后，说"原来的签字无效，要再次修改"。
6月份的公司董事会上，孙成旗先后两次表示不承认董事会、不承认在公司章程修改上签过字、不同意将修改后的公司章程备案。一切陷入僵局。
双方矛盾的焦点正是这份修改后的公司章程。章程最核心的改动是：将原来董事长罢免需要"全体股东半数以上通过"修改为需要"全体股份半数以上通过"。虽一字之差，却是核心。股东，孙成旗夫妇是多数，股份，他们却不是多数。
事情发展到这一步，孙成旗终于狠下心来，将大哥告到了法院。最终，经法院调解，孙成钢用1320万收购孙成旗夫妻所持50%股权，从而百分之百控股神光。
后来，孙成钢在自己《新人性：我把你看透了》书中进行反思：“首先，要在创业之初，就明晰产权，尽量避免两个人各占50%的股份的情况出现，即使是象征性的，也可以再找2—3人，占哪怕1%的股份，都可以确保最大问题的决策可以通过集体表决来实现。”
国美：黄光裕陈晓
2006年7月，陈晓掌舵的永乐电器，在上市9个月后被国美收购。国美创始人黄光裕曾公开表示：“再也找不到比陈晓更合适的国美电器总裁人选。”
进入国美后，陈晓兢兢业业，精心打理公司业务，他将永乐时尚化门店布局复制到国美，进行国美信息化ERP系统的升级，试着推动国美新商业模式的转型。
但“蜜月期”总是短暂的，随着2009年黄光裕被拘，陈晓以职业经理人身份临危受命，出任国美电器董事会主席，两人的恩怨就此展开。
矛盾的第一个爆发点是“外资进入”。陈晓接手时，国美债台高筑，他希望拉来投资商贝恩资本注资，交换条件则是国美管理层必须任用贝恩的人。
黄光裕获悉后大怒，要求陈晓“坚决不用贝恩的人”。但陈晓不为所动，黄光裕随即计划“弹劾”已身为国美董事局主席的陈晓。
解决国美资金链问题后，陈晓在管理层进行“期权激励”，这成为两人矛盾的第二个爆发点。
2009年6月，包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。这是国美历史上第一次期权激励，在黄光裕时代从未发生。在黄光裕看来，这是陈晓为巩固自身影响力，颇有计谋地拉拢国美高层的心机之举。
2010年，双方矛盾公开化后，陈晓指责黄光裕“只顾私利不管国美”；黄光裕则称“国美被他（陈晓）弄得如此混乱。”，
在争夺国美控制权方面，两人互不退让，非上市门店一度成为黄光裕在这场内战中的重要筹码。
黄光裕称，如果国美股东大会对他提出的罢免陈晓、取消董事会增发权等五项决议全部否决，黄光裕家族全资拥有的400多家非上市门店将从国美电器分拆出来。即便是被外界认定为陈晓坚定“盟友”的国美第二大股东贝恩资本，也深知非上市门店对国美电器股价与发展的重要性。
最重要的是，由于黄光裕对陈晓离开的诉求一直未变、长期僵持，国美对于贝恩的利润回报肯定会受到持续影响。
多方权衡下，2011年，陈晓不得已辞去在国美职务，并对外发表“国美电器股价不可能再涨”等不利言论，也对国美供应商关系、财务问题提出质疑。
曾经亲密无间的上下级，就此结下难以化解的仇怨。
不过，坊间也有传闻，说陈晓和黄光裕其实是合作演了一出戏，陈晓是黄光裕的“死间”，演戏和“死间”的目的都是搞走贝恩等对国美有企图的人，确保黄光裕进监狱之后，其家族依然对国美有牢固的控制地位。
当然，后者极有可能是瞎说。
伊利：牛根生郑俊怀
1983年，郑俊怀和牛根生同时调入呼市回民食品厂（伊利前身），郑俊怀任厂长。牛根生出色的表现让郑怀俊刮目相看，将其视为左膀右臂。
在郑俊怀的带领下，伊利的规模迅速扩张，成为行业无可争议的头一号，郑俊怀也被外界尊为“中国乳业教父”。
但另一边，牛根生却愈发觉得有力使不出。当时，牛根生认为伊利应该实施“超常规成长”的战略，这让更习惯稳扎稳打的郑俊怀感到“无法控制”。于是，习惯了“大家长”身份的他开始掣肘牛根生的影响力。
在伊利干了16年的牛根生，在资源调动方面开始越来越不顺，最极端时，申请一把扫帚都需打报告审批。最后，他以“外出学习”的借口离开了伊利。
牛根生回忆称：“当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。”
为了掌控伊利，1999年，郑怀俊成立华世商贸，用于收购伊利法人股。由于缺钱，他采取曲线MBO灰色做法：让一家奶牛场贷款1500万，供华世商贸购买伊利股票，后者再以这些股票做抵押，从银行贷款还给奶牛场，用于还贷。
除了华世商贸，郑俊怀还打造了另外两条秘密通道。其中一条是启元投资，由郑俊怀担任法定代表人，持有伊利4.38%的法人股。另一条是金信信托，2004年呼市财政局将14.33%的股份卖给金信信托，外界普遍认为，金信信托不过是郑俊怀的过河工具。
2005年，郑怀俊被判处6年有期徒刑，一代乳业教父传奇戛然而止。
几乎就在郑怀俊成立华世商贸的同时，牛根生带领投奔他的十几名老部下创立了蒙牛。刚开始，伊利名声在外，蒙牛只能夹缝中求生存。聪明的牛根生决定靠伊利的“势”，出自己的“名”。
一夜间，人们记住了蒙牛。
2004年，蒙牛在香港联交所挂牌上市，成为第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业，牛根生以1.35亿美元的身价进入当年度《福布斯》的“中国富豪榜”。
所谓“天下无不散之宴席”，聚散离合也是创业与人生常态。
合伙创业，如何才能走得更加长远？合伙不能继续，如何好聚好散？这里面的学问很多，很难有正确的答案，但有一点如果能更好的解决，可能会少一些纠纷，也少一些伤害，这就是名利的分配。
时尚集团董事长刘江曾在谈到创业合伙人的问题时说，20多年经验告诉他，创业合伙人一直走下去是很难的，要避免合伙人分手，一定要事先想好可能导致分手的原因并且去提前去解决。
“很多创业人在谈到为什么与伙伴分手时，都会说什么价值观不一样，战略方向不一样。”刘江说，但事实上，真正导致分手的绝大多数都是名和利的分配。
“在公司规模小的时候，大家走到一起比较容易，到一定程度，就会有名的诱惑，利的诱惑，考验意志和品行。”刘江说。
雷军：得合伙人者，得天下！合伙人大于商业模式！
雷军：“很多人都说，找合伙人太难了，
雷军表示，当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是“用excel表列了很长的名单，一个个找合伙人。”
创业成功最重要的因素是什么最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。几年前，面对我们这家刚起步的创业公司，很多人才加盟我们都会犹豫，这个时候我们是怎么集聚人气的呢主要是靠我们的创始人团队，轮番上阵和应聘者面谈，有时一聊就近10小时。中途憋不住会上个洗手间，但回来后继续聊；午餐时定套餐，边吃边聊，后来聊到晚上11点多，直到我们认为的优秀人员答应加盟小米为止。
做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。
在小米创办四年后，我们市场估值100亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。最合适，指的是要有创业心态，对所做的事情极度喜欢。
团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。
我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但我跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。
小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。
对互联网时代的公司来讲，要走群众路线。如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。互联网转型，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。
传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我们认为，人比制度重要。我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。
我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据？我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作？”
我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。
小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……让每个小米之家的员工都能感觉到身心愉悦。
让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。
我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在。并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境，会很自觉地把自己工作的场地(内库)收拾得十分整洁。