领导力就是让人们做你想让他们做的事，是团结、激励、启发和培养人。但人与人之间的价值观是有差异的，比如我认为重要的事，你并不认为重要。所以，跟人打交道时，你必须理解用于某一个人身上的方法如果放到另一个人身上，可能完全不适合。我对中国“阴阳”哲学的理解是相反事物的平衡，而领导力也是要在相反事物之中达到平衡，我们需要同时秉持不同观点，管理差异，避免“非此即彼的专断”，拥抱“此与彼共生的荣光”。人生的真谛也在于此。
领导力会随着社会的变化而变化。比如，中国过去的领导方式是自上而下的命令控制式，领导层作所有的决策，其他人追随。如今，要在全球竞争环境下取得成功，也为了响应新一代文化，必须采用不同方式。领导方式也不再单一，风格开始多样化，不再是过去的“要么A要么B”，而是“A和B”，甚至处于“A与B之间”的方式。
《淮南子》有言：“置猿槛中，则与豚同。”这究竟是什么意思？猴子的特性是什么？精力充沛，灵巧，顽皮。猪的特性是什么？笨拙，懒惰。如果你把猴子关进笼子里，它就会像猪一样，因为它被限制了天性与特长。对应到管理，笼子就像是规章制度，一个企业如果规则和控制过多，就会扼杀主观能动性和有所作为的机会。但该制约的时候还是要制约，否则就要失控。
这个典故告诉我们的道理是人与人不同，你不能用一种方式对待所有人，因此，领导风格需要多样化。也正是因为每个人都不一样，领导力需要分情境，所以也就没有什么领导力的黄金法则。
我们说今天是VUCA时代，世界的不确定性增加，领导者该怎么办？真正的领导者会持续紧跟变化，今天的解决方案放到明天或许就成了问题的源头。今天正确的道理到了明天可能就不再正确。优秀的领导者永远都在寻找更优的方法，建立持续改进的文化。领导者需要激励人们去持续优化，更需要自己去践行持续优化。
比如沟通问题，在过去，我们需要处理面对面的关系，而现在的孩子们是通过科技沟通。我看到现在即使是善于交际的青少年们，也都是坐在卧室用手机或电脑与网络另一端的朋友们一起打游戏。他们不再需要像我们过去一样面对面。未来我们会更多使用科技进行沟通，世界将充满“虚拟团队”，成员分散在美国、中国和欧洲，但他们仍是一个团队。
但我认为这也是一个阴和阳的关系，不是所有的问题都能通过技术来解决，人们还是需要面对面地处理问题。感谢有乔布斯这样的人存在，他的想法其实跟我一致。他说员工必须通过面对面才能完成一些事。他讨厌使用PPT，常常把员工召集到一个办公室，对他们说：“我不需要你们做PPT，我只想知道你们的想法。”他强迫员工自发而非计划地与别人碰面，因为他相信自发的会议才能激发创意。如果会议议程早就定好了，怎么可能激发创意呢？
无论何时，你需要与不同的人相互自由地交流各自的想法，这是我看到的未来可能会存在的沟通问题。但同时，我认为新一代年轻人会比我更有能力处理这样的世界的关系。
这代人会因为职位而给予尊重，而不是因为个人本身的資质而给予尊重。在过去，你尊重老板，是因为他是老板，而不是因为他更聪明、更有资质。到现在，你或许比老板更聪明、更有资质，因为你受过的教育比老板更好。时代和环境变了，领导方式肯定会改变。不变的是领导者仍需要周全考虑所有的领导风格。即使是Z世代，也会有人愿意做跟随者，并不是所有人都那么自信。
再以华为为例，过去华为在“狼性文化”和军事化管理文化下，给员工一个枕头和毯子，员工就可以睡在公司，24小时随时待岗。这种文化在中国改变了，华为也开始改变了。其次，华为的业务拓展到西欧等国家，在德国、意大利、法国、芬兰等国家开设分公司，这些国家的员工可不会接受24/7待岗的企业文化。
接下来是考核衡量员工执行落地的情况。公司人力制度会帮助做相应的考核，某个员工是否完成了各项指标。再就是奖励员工，如果员工能有效执行，则皆大欢喜；如果某员工无法完成指标，则需要改进该员工的行为，告诉他们当前的行为并不符合公司要求，必须做出改变。如果他们不能做出改变，奖金将受到严重影响，升职的机会也将变得渺茫。还可以通过阶段性考核给出反馈和奖励，比如赞扬员工“做得很棒，这才是承诺的意义，这才是我赞许的行为”，或者“这不是承诺，这是承诺的反面教材”，等等。
这也考验到领导者的CQ（CultureQuality）。CQ即文化商数，是指在不熟悉的文化环境中的理解与适应能力。说到CQ就会说到各国社会文化的差异。比如中国是这样的文化，而我的国家不是这样的。
文化分三个层面：第一个层面是需要明白社会文化层面的差异，即中国人、日本人和美国人行为上有哪些差异；第二个层面也需要理解组织文化的差异，每个公司都有其独特的公司文化；第三个层面是个体文化，每个个体都是不同的，每个人的个体文化都各不相同，价值观不同。
比如，我在中国工作，我应该如何改变自己的行为来适应中国的文化？在这里，有一点要分辨清楚，即有些人表现出来的是你不熟悉的个体文化，其他人则表现出来的是你不熟悉的社会规范化特性。你会发现，总有些中国人与其他中国人之间的差异对比他们与美国人之间的差异还要大，这类人是中国人，但他们跟大多数中国人又不一样。
哪些行为对我而言是不熟悉、不清楚但又是当地的规范化行为？哪些事在其他社会里可以做，在这里却不行？你必须有能力识别出这种差异。我们可以用一个三步模型来提高CQ：首先，应该培养识别国家差异的能力，识别出大多数典型中国人的特性，理解这些是必须要适应的差异，因为本国人不会为你改变。第二步是思考如何应对这类行为，是主动适应对方，还是让对方适应我？第三步就是思考如何将应对行为落地。
如果你去某个国家，本国人赞扬你跟他们一样，这就是高CQ。整体而言，适应跟你观念或价值观不同的人并与他们共事是一种能力。如果想成为一位全球领袖，必须同时具有高IQ、EQ和CQ。俗语有言，WheninRome，doasRomansdo（入乡随俗）。当然也不是严格按照每一个罗马人的方式做事，总会有一些罗马人的表现不像典型的罗马人。
2、《2019中欧数字化学习年度论坛上的演讲》
我想从公司CEO到我们的部门经理，都要首先从认识领导力开始，对领导力有了新的认识，才能够更好理解要成就伟大领导者所需的是什么。
01理解领导力
如何打造我们自己这种能力？第一方面，来我们商学院学习。商学院在这方面做的非常出色。你也能读到各家著作。实际上我们身边有不计其数的例子，换句话说学习领导力，处处是智慧。比如说历史，特别是军事史；比如说哲学，特别是中国古代哲学思想。
为了拓展对于领导力的认识，来看一看有关领导力众说纷纭的说法，以检验一下我们对于领导力认识。
第一，人是任何一个组织中最有价值的资产。大部分人觉得是对的，实际上不对。应该修正一下，有一些人是资产，就说明还有一些人是负债。
所以一个组织里，他的人力资本资产负债比是取决于领导能力管理能力的。如果一个组织领导者具有很强领导能力、管理能力，我们才有更多高资产比例员工。反过来缺乏领导力组织，就会有很多负债。
第二，领导者是天生的，而非后天造就的。标准答案是，具体情况具体分析，也就是阴阳结合。无论怎样回答，都有对的部分。比如，有些历史上伟大的领袖人物，他们是符合这句话描述的。可是我们所讲的领导力是一个组织当中各个层次上的领导力。从这个意义上讲，我们相信每一个人，无论你在哪一个层次上，你都有机会，也都有可能提高领导力。待会讲一个关于清洁工的真实故事，即使是一个清洁工也有相应的领导力。她也许无法成为组织未来的CEO，但是也可以通过学习成为一个更好的领导者。
第三，领导力行为和能力是得到普遍公认的。为了讨论第三句话要看看这四个人物：马云，比尔盖茨，任正非，乔布斯，如果我们说把上面四个人物身上具备的好的品质、能力、行为罗列出来，也许可以找到80条不同的层面。我们把80条看作是一个领导力菜单，他们每一个人都具备了80条当中某些东西，没有谁完全具备。所以这个菜单里的行为，总的能力是普遍性的，但这些领导者在不同社会文化下，具体一些做法是有区别的。
所以说，每个人是各不相同的，所以我们要因人而异去看待人。领导人是一种情景式领导力，没有什么黄金法则。
第四，领导者应该知道什么时候领导，什么时候追随，我们在组织当中不断的上升，我们需要学会管理人。领导力不是说明你有什么级别，什么职务，什么特权，而是承担责任。这句话意味着，我们在组织当中，我们的级别越来越高，职务越来越高，我们要学会管理比我们更懂行的内行。
第六，领导力始于我们自己。领导力不是消极等待别人的指令，所谓领导力意味着能够自我激励。一个不能自我激励的人是不太可能激励他人的。
第七，组织各层次上都需要有领导者。这是我们反复讲到的，我们来看一下具有普遍性的这些行为，这些能力是什么。
我要讲一个故事，是几年前在上海发生的一个真实故事，通过这个故事能够让大家理解，为什么组织各个层次上都需要有领导者。
我想说她那一刻行为其实就是领导者的行为，处在这样一个层级上的员工，她身上体现了普遍性领导力行为。
我可以总结一下，从她举动上体现出了两个方面，也就是我们今天说的主题，一个是领导力行为，一个是团队合作行为。前面曾经讲过领导力不是什么职务、级别、特权，而是一种理想的行为。
首先，这个女工是独自在工作，但是她做了这样的决定。她把自己看作公司的主人。她属于清洁工团队，但更多认同自己是公司这一支团队。
如果一个人在组织中级别越高，我们所说的这种行为体现程度也越大。所谓岗位导向，就是一个人拘泥于自己的岗位要求。比如一个清洁工，认为自己的职责不包括给人开门，不管他喝不喝咖啡，这是别人的事情。这个女工体现了主动性，而且这个女工行为是目标导向而非岗位导向。
当然我也要澄清一下，我这样讲并不是说，所有公司所有清洁工在任何场合都应当放陌生人进来。这是一个特殊场合，他们的文化鼓励他们不要消极等待，她的行为是客户导向的。虽然当时我还不是他们的客户，是供应商，但是她也把自己当做公司主人，成了一位决策者，做出了公司利益导向的决定。我们如果允许别人决策，我们就不能失控，这是我们管理上少见一条黄金法则-管理上绝不能失控。
02领导者要发展领导者
第二部分，我们谈谈如何培养领导者。领导者需要认识到组织是社会技术系统，领导者需要认识到建立系统思维理念，领导者需要识别并管理差异。
首先我们要认识到人有什么不同，然后因人而异对待不同人。每一个人都有不同的个人文化，个人文化有三个不同的维度。我们对个人文化的三个维度都有系统认识，才能够更好去了解人，去管理人。最后我们还要再次回到中国古代哲学思想管窥该问题。
各个层次的领导者，都要承担三个方面责任。无论是公司CEO还是最初级管理者，都需要完成任务，都需要发展个人，都需要建立高效团队。
大家注意到，两个圈红的，一个圈黑的。黑的是完成任务，红色是体现领导人管理人责任，不同颜色能区分我们是管理任务，还是领导人。你们觉得哪个圈最重要？都重要，这里再次体现阴阳思想。
下面看一下军事家一段名言，大家知道这个著名德国将军卡尔·冯·克劳塞维茨，他讲到：
世界总有办法破坏复杂的计划。这在快速变动的环境中尤其如此，快速变动的环境可能会演化得比复杂的计划适应它的速度更快。当你适应的时候，目标已经改变了。
我将从简单过渡到复杂。但是，在战争中，我们首先必须看到整体的本质，这一点比在任何其它问题上都更加突出。因为在这里，局部和整体必须始终放在一起考虑，这一点也比在其它地方更重要。
关于第一句话，今天环境变化就更快了，所以更要学会应对快速变化的环境。制定一个战略，但是执行往往更加困难。因为在执行过程当中很多变化已经发生了。
第二句话：“我将从简单过渡到复杂......局部和整体必须始终放在一起考虑，这一点也比在其他地方更重要。”这句话体现系统思维思想，作为领导者我们自己要具备系统思维思想，而且把这种思想传递给我们组织每一位成员。
这就引出下一个概念，组织是一个社会技术系统概念。系统是由很多不同部分组成的结构。不同的部分相互关联，任何一个环节失误都会导致系统问题。社会系统是指人的系统，要求我们发展人际关系技能，具体而言是团队之间互动能力，我们是否都认同我们属于同一个团队。清洁工认同哪一支团队？首先是公司团队，其次才是清洁工团队。因为我们要去首先支持高于我们层次的团队。技术系统是指组织当中技术的那方面，不同流程之间，不同方法之间结合问题，这里我们的目标是使系统像机器一样流畅运转。社会技术结合就是指人是否掌握本职工作需要的技能。这里需要识别长处、短处，并且确定培训需求。
领导者需要有这种思想，而且能够让自己的团队都具备这种思想。其实古代思想家也有这种认识，这是比德德鲁克说的，管理第一秘诀在于了解与你共事的人，所以你要发展你的员工第一步要了解他们。一千年前王安石表达了同样一个意思，所以如果不了解员工长处短处就无法发展他们。
什么是合格性？合格性用在一个人才身上时，是指技术能力，通过教育，通过培训，通过经历，这是技术的能力。
合适性，我们简称为德，是指一个员工在组织当中是否匹配的问题，他的个人文化与组织文化是否匹配，他是否能够体现出公司要求的价值观，还要看他是否有很强人际关系技能，能够跟他同事有良好互动关系。像是同理心，善于沟通等等方面能力，还有比如说情商的能力。
最后一条是DNA，这是我们天生的特质。比如说如果请你用一个词描述你自己的个性，我这个人有活力，天生如此，这不是后天学会的。这个特质有的时候是有用的，有的时候也是缺点。
所以作为领导者应当从这三个方面了解我们每一位员工。
“管理效力的第一秘诀在于了解与你共事的人员，以充分发挥他们的长处”
——彼得·德鲁克
一个人身上总有长处或短处,你应该发挥他的长处而忽略他的短处。
一个人身上总有忠与不忠的两面，所以你应该信任他的忠诚，不要怀疑他会不忠。
——王安石
“置猿槛中，则与豚同，非不巧捷也，无所肆其能也。”
——淮南子
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，悔之。信不足焉。有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。
（“优秀的领导者很少让人觉察到他的存在；让人们服从和迎合他的领导者就显得不那么高明……但在完成任务，实现目标之后，人们都说……这是我们取得的成绩，那他就是个好领导。”）
老子说过，一个优秀的领导人最高境界是当人们完成任务之后，别人没有察觉到他的存在，而且他们都认为是自己完成的任务。听上去和中国文化相差很远，其实他早就知道这个道理了，他建议我们什么样的领导风格是最好的。
在领导力中我们要避免非此即彼，要追求兼收并蓄。一切要辩证看待。
3、2013年《领导力和变革》演讲
我给自己的演讲取的名字是《领导力和变革》，因为我们无论在什么层次变革，都需要领导力，因此我们可以说领导者和改革者是同意词。因为领导者应该是不满足于现状的人，不断追求进取的人，他们不断的发起新的改变，不断去落实新的改变。
领导者是能够实现根本性改变的人，但是我们往往误以为能够实现这种根本性的人只是公司的高层，但是事实上这样讲并不完全正确，在某些方面，我们可以说变革是自上而下的进行的，但是要成功的完成变革，我们各个层次上都需要各种各样的领导者。
公司的高层，要发起的是公司层面，整个设计组织层面的风格，但是在我们日常生活当中，我们不可能天天做出巨大的改变。但是我们每个人的每天工作当中都需要做出某些改革，即使我们当了行业老大，我们也不能松懈。我们爬到第一的位置，如何维持第一的位置上午马云先生也提到这个问题，说30万亿也不够。我想我们要不断追求更高的目标，不断进取，当然，这些宏大的目标要得到实现，也依靠我们每个人，每一天不断做出小小的改变来实现。
系统的特征就是内在的所有东西都是相互关联的，内部的各种组成部分就是相互关联的，就像一个链条，所以我们要认识到系统的第一个特征就是所有的一切都是相互关联的。所以我们要去认识到，要改变一个组织，既可以从技术上加以考虑，也可以从社会性加以考虑，社会性是指人的因素。
我们看到这个图上的方块代表的就是我们组织内的各种各样的技术系统，这个技术系统差不多就是我们公司内的一条价值链，这个价值链可以从我们的供应开始，然后到仓储，然后要有市场销售部门、分销，完了之后，可能有退货、售后服务部门等等。除了这些主要的部门之外，我们还需要一系列辅助部门，下面我们还看到几个辅助部门。
如果我们改变一个组织，从技术上改变的话，我们当然是从工作方法，工作流程去改变，提升它的效率。一个组织在不新成长的过程中，它的技术也需要不断的改变，更加的复杂，更加的先进。比如你需要建立世界一流的财务控制系统，你需要一个非常优化的物流系统，你也需要一个组织安排紧紧有条的仓储系统，这些都是局限技术上的改进。但是我们组织再改变的时候，往往只看到技术的改变，忘记了技术的改变给人带来什么影响。
所以作为一个不断成长的企业的领导者，我们一定要去理解技术流程和人之间必然存在关系的。比如说建立新的技术流程，你的人有没有这个能力去应用这个技术流程，是不是要给他相应的培训，有没有技术上的能力来应对新的系统、新的技术。
除了发展一个人的基础能力之外，我们还要去发展一个人的行为能力。无论我们公司是技术上出现问题，还是人与技术之间出现问题，还是人和人之间出现问题。人和人之间的关系我们定义为不是干什么工作，而是干的好坏。比如说同样的工作，有人做的好，有人做的不好，我们需要在方向上取得一个最优的结果。
你部门越来越大，你可能去领导一个部门，领导一个组织，讲一个几年前发生在上海的故事，有一次我们去拜访一个叫IBB的公司，跟公司约好8点半见面，但是我到的很早，7点35就到了，这家公司办公室是远离工厂的办公楼上班，一共30多人。进了大楼到10楼，向右转看到IBB玻璃大门，门是关的，还有一个小时上班，我就想说按门铃。然后一个清洁工看到我了我就跟他打手势，清洁工把门打开了。过一会儿，他咖啡端过来了，完了之后，他就去打扫卫生去了。在我看来，这个清洁工就是领导者的行为。
我们来分析这样一小小的例子，这个女工身上有哪些领导者的行为她有主人翁精神，我的这个行为像是这个公司是我的一样，所以我有主人翁精神。有客户导向的意识，还有吗她觉得她是那个团队的整个公司的一个团队，她觉得她是IBB的一份子。可是许多公司是首先想到小部门的团队，他总是责怪别的部门的人。比如说人力部总是给我们填各种各样表格，其实我们应该认识到我们彼此是一个团队的，所以这个女工有一个团队的意识。还有什么行为呢尽她所能。还有一个描述，我们把它称之为目标导向的人，而不是岗位导向的人。目标导向跟岗位导向有什么区别比如说为早来的外国人开门，是不是这个女工的工作一部分不是，说明她超越了自己的岗位要求，碰到一个新情况他迈出了这一步，有主人翁精神，她做了一个决定，也许可以认为她就是清洁工的角色楷模。当然，马云也要有主人翁精神，程度上肯定要超过清洁工，他要做的决定也比清洁工的决定更复杂，所以不同层次的领导者都要有，只是程度不同而已。
我想从这个例子上讲，组织各个层次上都需要领导者的行为。这几条是我们在领导组织变革的时候非常关键的东西，特别注意最后一条，变革始于我们自身。我们老想着去改变别人，但是我们要意识到，改变别人要首先改变自己。这句话也体现系统思维的思想，如果你想改变别人的行为，但是你却不想改变你们公司的奖励制度，什么都不会发生。
因为人的行为也是社会系统的一部分，也体现文化当中软的一手。而公司奖励是文化当中硬的一手，比如说我们是给他更高的工资还是更低的工资，要不要给他奖金，这都是文化的一部分，我们说文化当中要有软硬两手，所以改变要始于我们自身。
其实我们的所有变革都应该从我们日常的变革开始，通过这个例子我想说明两种变革，一种变革是100%的彻底改变，还有一种变革就是使所有的人都把自己的工作提高改进一个百分点。即使我们成功了,我们不能坐下来松懈，这里给大家举一个例子，丰田每天要进行两千个改变，平均算下来，他每个员工每100天要进行一个改变。如果你依次为标准，来衡量自己的话，就要看一下你今天的工作方法和三个月之前有没有改变，如果没有改变，你就没有达到丰田的标准，这是给了我们一个参考的标准。所以我们也应该从小入手，不断改变。随着我们的不断成长，我们既是要求抓住大的改变机会，也要抓住小小的改变，日本把小的改变称之为改善。