导语：在产业链分析方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：目标成本管理效益
目标成本管理是在企业预算的基础上，结合经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心、核算为手段、效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营实行有效控制。
一、推行目标成本管理的意义
随着企业间竞争的日趋激烈，为在竞争的浪潮中求得生存与发展，应同时从两方面着手：一是向市场提供高质量、多品种、适销对路的产品；二是降低产品的消耗和成本。从微观角度看，企业要提高经济效益，主要靠挖掘内部潜力，降低材料消耗及各项费用，即进行成本管理。
推行目标成本管理对生产过程的成本控制起指导作用，真正做到事前规划有目标、过程控制有依据、成本分析有标准；而且成本责任区域明晰后，便于落实责任人并考核责任人的绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于提高企业的市场竞争能力，有助于企业生存和发展。
目标成本法不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步得到效率的提升。
二、目标成本的制定
目标成本法引入市场价格机制，以市场为导向对产品利润进行计划和成本管理，所以大多目标成本以售价和产品毛利之差来固定产品目标成本，售格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定，即：目标成本控制额=产品售价—预期的毛利额，这比较适用于成熟类产品，市场竞争激烈，企业只能用控制一定毛利额的方法来确保企业正常运转。
另一种则是通过控制产品成本以达到控制目标成本来实现产品毛利额的方法，即：预期的毛利额=产品售价—目标成本控制额，这适用于产品开发期、发展期，产品盈利能力较强，企业一般不担心产品盈利能力差影响企业正常运转及发展。
目标成本控制额一旦确定，企业必须保证实施，全员全过程参与实施是控制完成的重要手段及途径，同时也是提升企业效益的有效途径。如：经过努力控制2008年、2009年集团圆满完成目标成本控制8000万元指标，为公司完成国资委目标利润做出贡献。
三、目标成本管理的方法及途径
（一）目标成本管理的方法
1、产品市场行情引导的成本管理
目标成本管理体系往往通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
4、生命周期成本削减、效益最大化
对产品进行产业链分析，特别是集团企业，产业链分析显得特别有意义，有时候单看中间一个产品，产品已无盈利能力，但从产业链总价值分析，还是具有生产的可行性，如：用氯仿生产F22产业链，由于今年市场行情不好，化工产品售价一降再降，氯仿产品毛利已是负数，如用简单的毛利额进行决策，氯仿产品已不需要生产，但如从产业链总体效益分析，总体效益还是不错的，正常生产整个产业链产品有利于提升集团效益。
（二）目标成本的途径
1、控制生产成本。包括提高产量、降低消耗、控制大中小修理费支出等。一是生产系统要以稳产增产为龙头，带动生产成本、制造费用的下降；要优化运行方案，通过提高装置开工率和生产负荷来提高产量。营销系统要积极开拓产品市场，增加销售渠道，以销促产。二是要持续开展能效对标、质量对标活动，以行业或国际先进水平作为目标，有效降低各种物料和动力消耗；要持续开展重点产品质量攻关，努力开拓中高端产品市场。三是合理控制检修费用，加强设备管理，科学安排检修计划，做到“该修必修，控制费用”。四是加大技改力度，尤其是效益好的产品要尽可能挖潜扩产，要开展循环经济、节能减排“四新”技术应用，进一步提高装置工艺技术水平，降低各种消耗。
二、财务管理业务粘性现状分析
财务管理的业务粘性是个区间弹性值，取决于基础业务、管理业务及提升业务三者之间交集域，三者是层级递进关系、交融关系，以及衍生消长关系。纵观国内企业财务管理业务粘性现状，普遍存在基础业务薄、管理业务虚、提升业务散的问题。
（一）基础业务仅核算行为束
企业的生产过程是人与资源通过行为进行结合，资源在流动过程中产生价值，形成产品或劳务满足客户的需求。基于这种动态视角，企业本质上是面向客户需求的具有层次结构的行为束链条。大量企业调研样本表明，现行会计核算方法多以企业整体为会计主体，核算资源消耗、价值产出、成本费用和营业收入，并按既定的逻辑规则构建内部勾稽关系。不仅会计核算内容的局限，关键在于企业大多数财务人员未能从最基础的核算业务中解脱出来，依旧扮演着传统数豆者和数据录入者的浅层角色。
（二）管理业务脱节于业务链
财务与业务的有机融合是企业财务管理的目标，但现实情况不容乐观，财务管理与生产经营脱节的现象尤为突出，以预算管理最为典型。企业诸多实践表明，零基预算抑或全面预算管理，具体落实到操作环节存在缺失。许多企业预算管理只是虚有其表，并没有发挥预期的实质效果。财务部门对生产经营数据掌握不准或使用不当、生产部门未能全面深入参与、预算驱动力度不够及督导过程不严格等因素，导致预算管理具有必然的局限性和较差的实用性。
（三）提升业务未聚焦价值链
会计利润是评价企业经营绩效的重要指标，但也存在会计利润与现金流量相矛盾的现象。企业的生命力是价值链的韧性和在行业生态链中所处的位置。财务管理的高阶目标是创造价值和管理价值，但财务管理并未专注于品牌、销售、物流、制造、供应、研发、技术等企业内部价值链要素，行业价值链、产业价值链、区域价值链、全球价值链等外展价值链的分析则更少。
三、企业价值优化路径
基于国内企业财务管理业务普遍存在基础业务薄、管理业务虚、提升业务散的问题，本文拟从优化价值创造过程、优化决策信息支持、优化资金筹措渠道等方面，探讨企业价值优化路径。
（一）优化价值创造过程
（二）优化决策信息支持
通过精准的财务分析、绩效评价、对标管理等方法，诊断分析企业全流程的经济活动，测试评估企业的盈利能力、营运能力和发展能力，协助投资者和经营者了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，为作出正确决策提供准确的信息支撑。市场经济中企业竞争无处不在，但不外乎产品设计、供应、生产、销售和售后服务等价值活动。基于价值链的财务分析，不会割裂价值活动的内在关联。分析不是终极目的，分析是为了决策，最终是要提出问题并解决问题，这其实是企业战略目标的日常执行。简要地讲，财务分析是不同主体从企业战略目标和整体利益出发，依据财务报告和其他数据资料，运用一系列专业方法，对企业的财务信息进行整体性的分析，提出相应的解决思路和实施方案。在实践中，通常会对财务管理、资产运营和战略决策等方面进行专门分析，诊断评估企业的经营成果、财务状况，以及企业所处的经济环境，找出企业的竞争优势与改进方向，提出相应的管理建议和实施措施，为企业改善生产经营管理、优化资产配置与运营控制、完善经营决策参考、保持经济效益持续稳定发展提供信息支持。
（三）优化资金筹措渠道
[关键词]战略定位竞争力拓展
一、引言
随着经济全球化、信息化、知识化的发展,企业竞争空间与范围空前扩大,竞争层次与强度也日趋提升。企业如果希望取得战略竞争优势,获得较为长期的、稳定的发展,必须重视其战略定位。同时当今企业在竞争要素上,不但要争市场、争资金、争技术、争人才,而且要争战略伙伴,这提示我们企业可以从价值链、供应链及行业竞争视角,从更高层次对企业的效率和竞争优势进行发掘。本文对企业如何从价值链、供应链及行业竞争的视角进行战略定位与竞争力拓展进行归纳与分析,以期为企业在该领域提供一些思路和借鉴。
二、企业的战略定位模式
从价值链、供应链及行业竞争的视角,企业要进行战略定位,首先要进行价值链分析,寻找和确定企业的核心竞争力或发展方向,然后结合供应链及行业竞争格局,确定适合自身的战略定位。
1.定位于供应链中上游某个环节
具有研发优势或某种先天优势的企业,可以定位于供应链或产业链的中上游某个环节。如英特尔从上世纪80年代以后的20多年期间专攻微处理器研发生产,取得巨大的成功。如果企业有能力独创某个环节则更好,如朗科公司发明U盘带动和形成一个产业。中国的中药和中医医疗器具有先天优势,在种植、研制和生产这些中上游环节应该当仁不让,大力发展。
2.定位于供应链中下游某个环节
商业与零售企业是定位于中下游某个环节的典型例子。商业与零售企业可结合自身的资源、地域优势,并结合对商圈内竞争者的分析,定位于某个能发挥及发展自身竞争力的方向,找到合适的战略定位方向。
3.定位于供应链多个环节,特别是中下游多个环节
当企业的目标市场不大,且供应链不长时,可以考虑同时做供应链的多个环节,典型的如保健品行业的企业。如巨人集团不但自己生产脑白金,而且自己管理销售环节。
三、企业的竞争力拓展模式
价值链分析有助于了解企业的价值生成机制,帮助人们找到建立和增强竞争优势的方法。从发展的角度看,价值链并不一定孤立地存在于一个企业内部,而是可以进行外向延伸或连接,此时我们就应该从供应链的角度来分析如何进一步拓展企业的竞争力。进一步分析,由于多条供应链上的相近环节共同构成一个行业;或者说,对于波特的五力模型,如果除开替代品和新加入者两个因素,该模型可以近似看成一个供应链模型,即供应链可以看成是包含于或横贯于产业竞争模型之中。所以企业竞争力的拓展还可以从行业竞争的角度进行考察和分析。
1.向供应链或产业链下游拓展
当企业希望加强销售环节的控制,进一步提高企业竞争力时,可以考虑向供应链或产业链下游拓展,典型的如向零售环节拓展。
如日本小汽车生产商为了加强在台湾市场的竞争力,参股台湾的小汽车销售商。钢铁生产企业可以考虑与其用户如小汽车生产商结成战略联盟,也可以共同进行一些研发甚至联合生产。生产绿色蔬菜的农户或农业公司可以与酒店、超市甚至居民小区签订中长期合同或者是通过其它方式进行合作。
有时向供应链或产业链下游拓展的另一个目的是弱化销售商的侃价能力。如国内电器生产商曾一度埋怨销售商收的各种费用过多过高,就有电器生产商考虑或已经建立一些自己的专卖店。
2.向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展
在企业发展之初,企业可能定位于供应链或产业链的中下游或者是薄利环节,当企业有了一定的积累之后,可以考虑向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展。
典型的如国内进行服装贴牌生产的企业、进行打火机贴牌生产的企业等,在其发展之初,利润是相对较薄的,当企业有了一定的积累之后,就应该逐步考虑创品牌。
我国是一个生产大国,但不是品牌大国,很多方面的核心技术和厚利环节还不在我国企业手中,现在我们不少企业已经有了一定的积累,可以考虑加强研发投入或通过参股、控股等方式,向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展。特别是现在欧美国家处于金融危机不景气的时期,更是一个有利时机。
3.在产业链上进行横向联合
在产业链上进行横向联合指企业与供应链上或产业链上处于同一环节的同行业竞争者、替代品生产者或潜在竞争者(新加入者)进行某种方式的合作。
商业企业进行横向联合的具体形式是进行某种方式的连锁。典型形式是加盟连锁,其他还有商业企业进行合作进货等形式。大型连锁商业企业对其他商业企业进行兼并改造成自己的分店,也可以看成是横向联合的一种方式。
从供应链或产业链的角度,商业企业横向联合的好处是可以提高所有加盟者对供应商的侃价能力。例如随着国内大型的零售连锁企业(如国美、苏宁等)规模的不断扩大,其在与供应商的竞争中日益占据主动。另外加盟连锁可以形成品牌声势,并可降低新加入者的创牌成本和经营风险。
制造业企业的横向联合同样可以提高对供应商的侃价能力。另外,有时也可以达到优势互补。目前,越来越多的欧美企业非常重视中国大陆市场,而国内企业也希望开拓海外市场,大连机床集团通过控股德国兹默曼公司,实现了双方之间的优势互补,引进兹默曼公司的先进技术填补了国内空白,同时为大连机床的产品进入欧洲市场构筑了新的平台。
参考文献:
（上海长远集团200002）
【关键词】价值链房地产全生命周期成本管理
基于价值链的房地产项目全生命周期成本管理，以价值视角下战略管理为理念，通过协调、整合房地产项目全生命周期成本管理各项价值活动，实现项目成本管理价值最大化、社会成本最小化，并努力弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，使项目全生命周期成本管理更具有可操作性，同时，运用多维度价值链分析等方法能进一步丰富项目成本管理手段，提高房地产项目精细化管理水平，提升房地产企业竞争优势。
一、基于价值链的全生命周期成本管理理论
（一）价值链管理理论
价值链理论由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出，波特认为：“价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。通过价值链分析，企业能够识别和获得自己的竞争优势。
（二）房地产项目全生命周期成本管理
房地产项目全生命周期成本管理主要包含投资决策、规划设计、施工、运营维护、处置回收等五个阶段，它把成本管理的链条向前延伸到决策投标阶段，向后延伸到项目的使用维护和弃置阶段，要求企业从社会公众角度出发,以建设项目的全生命周期成本为控制对象,使项目的成本在整个项目生命周期中达到最优化。要求企业在项目投资决策中，基于可持续发展原则，实现建设项目全生命周期内的资源节约，减少废弃物的产生和对生态环境的破坏，不把最小初始投资作为方案的优选标准，而要以社会成本最小化作为成本决策的依据。
（三）价值链理论对房地产项目全生命周期成本管理的指导意义
将价值链理论与全生命周期成本理论融合，能在一定程度上有效弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，从投资者和顾客需求双重视角出发，通过价值链优化和重构，为企业履行社会责任创造可能的利润空间，平衡和兼顾社会效益和企业效益，推进社会和企业可持续发展。
二、房地产项目全生命周期成本管理价值链分析框架
房地产项目全生命周期成本管理价值链分析可分为：房地产项目内部价值链分析、房地产项目产业价值链分析和房地产项目竞争对手价值链分析。
（一）房地产项目内部价值链分析
房地产项目内部价值链分析是价值链分析的基础，包括基本活动和辅助活动。基本活动包括投资决策、规划设计、施工、运营维护和处置回收；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
通过项目内部价值链分析，可以明确内部价值活动和分布情况，确定价值链上的成本和效益，并根据企业的战略目标对各价值活动进行调整和取舍，增加高附加值作业的投入，消除非增值作业，降低价值链作业成本。
（二）房地产项目产业价值链分析
房地产项目产业价值链分析包括供应商价值链、核心企业价值链、营销价值链、买方价值链和处置回收价值链等，通过将房地产企业价值链分析扩展到产业价值链，可以使企业站在战略高度，利用房产企业上下游价值链进一步调整和提升在企业价值链中的地位，取得成本优势。
产业价值链包含企业价值链的上游供应商，如原料供应商、金融机构、承包商等，以及下游完成价值链活动的销售公司、物业管理公司、客户等。
——通过对外部供应商（建材、钢筋、水泥、装饰、物业管理等）的价值链进行分析，明确企业内部价值链与供应商价值链之间的关系，着眼于与外部供应商建立战略合作伙伴关系，达到持续降低成本的目标。
——通过对客户价值链进行分析，了解目标客户的需求及支付能力，着眼于拓宽市场份额，与客户建立稳定的合作伙伴关系，提高企业竞争能力。
（三）房地产项目竞争对手价值链分析
三、价值链视角下全生命周期成本管理优化
（一）内部价值链管理优化
随着价值链竞争的深化和房企转型发展的要求，房产项目价值创造的重点已经从价值链中间的工程建设环节向两端转移，构成所谓的房地产价值创造“微笑曲线”。为此，成本控制的重点也应该转移到项目生命周期两端的投资决策、运营维护及处置回收阶段。
1．投资决策阶段。投资决策阶段处于价值链最前端，经营决策风险最大，决定了房地产开发项目的整个格局，对工程造价以及今后销售利润实现的影响高达75%以上。这一阶段应重点抓好成本策划工作。
项目成本策划,是从企业战略角度和客户维度出发，基于客户价值而采取的一种成本事前管控的管理方法。具体要求在设计前端，成本管理人员依据项目寿命周期中期望实现的销售金额、利润等项目总体规划和成本控制目标，分析和规划成本在项目设计、施工、营销、维护等各个环节的成本配置，而后确定目标成本、责任成本、动态成本管控等后续成本管理策略和要点。
2．运营维护阶段。运营维护阶段成本，是指房地产开发项目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及维修保养等费用。根据美国能源部的一项资料显示，运营及维护、回收及报废占生命周期成本的60～66%。由于该阶段成本占全项目生命周期成本比重较大，故成为成本管控重点。同时，该阶段也是销售实现、售后服务、品牌渗透的关键阶段。
首先，加大环保科技投入和运用。在运营和维护阶段，除尽可能采用符合绿色环保要求的设计方案、材料和设备外，还应加强对智能环保监控等信息系统的投入，减少未来建筑能耗，从而有效降低全生命周期成本。如SOHO中国携手施耐德电气与博锐尚格两家节能解决方案提供商，结合BIM系统（即建筑信息模型管理系统）建立的新一代智能楼宇节能管理系统，实现了能耗数据的3D可视化、实时上传、智能操控，预期可使商业楼宇节能30%以上，除了降低用户的能耗支出，还给客户带来更舒适的生活和工作体验。
3．处置回收阶段。建筑物进入最后废弃阶段，基于环境可持续发展要求，应合理规划，尽量减少弃置成本，避免环境污染（如避免垃圾埋填处理二次污染等），同时，加大价值链再开发力度，使土地资源得到有效利用，改善居住环境，增进公共利益。
首先，建设项目有效生命期内改造再利用。在房产项目进入生命周期最后阶段时，应结合环境可持续发展和城市产业结构升级发展需要，考虑通过改变房产价值用途、进行价值重新定位，拓展出新的价值链及其生态系统，并赋予其新的时代意义。如位于美国纽约曼哈顿岛的西南端SOHO，由工业区空置厂房转型为闻名于世的文化创意产业集聚地就是一个很好的例子。
其次，科学合理拆除、回收再循环利用。对废弃建筑开展分类拆除，材料分类回收利用，不仅旧木材、旧钢材可回收利用，旧砼也可用于软基处理、路基回填等。
（二）产业价值链优化
1．拓宽融资渠道，降低融资成本。作为资金密集型行业，融资成本和融资能力已成为房地产企业应对激烈行业竞争、房地产调控的核心能力之一。房地产企业一方面应积极争取以银行贷款为主的间接融资，另一方面可开拓包括股票融资、债券融资、信托融资、房地产私募基金、资产证券化等直接融资渠道。同时，进一步降低融资利率水平，从而降低项目建设成本。如万科在2013年3月4日向市场公布了拟通过境外子公司万科置业在中国香港发行美元债券的计划，并于3月7日成功完成金额为8亿美元的5年期定息美元债券的定价，以低至2.75%的年息得到大量超额认购。丰富的融资渠道、低廉的融资成本将确保房产企业可持续发展。
2．建立和发展上下游企业战略合作联盟。战略合作联盟是不以产权为纽带不同产权主体之间的合作。基于面向市场、平等自愿、风险共担、利益共享原则，房地产商与上下游企业通过资源互补，建立稳定的上下游战略合作关系，有利于联合产业链上下游企业的力量，产生规模经济效益，节约采购成本，提升企业抗风险能力。
3．业务外包。房地产商在房地产项目开发过程中应选择那些在价值链中最富有价值和核心竞争优势的环节来经营，而将其余环节的业务有选择地外包给市场上最具竞争力的企业。业务外包可以使企业获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，集中企业有限资源聚焦核心竞争能力，从而有效降低开发成本和开发风险。
4．价值链跨界重组创新。价值链创新之路是无止境的。企业为不断降低运营成本，提升企业价值创造能力，应不懈探索新的价值链组合，如撮合不同供应商开展合作，优化供应链，或者引入房产项目外价值链与已有供应链重新组合，诞生出新的价值链等。
以万科为例：2013年10月31日，万科（000002.SZ）公告称，拟通过旗下子公司万科置业（香港）有限公司以基石投资者（cornerstoneinvestors）身份参与徽商银行（3698.HK）H股的首次公开发行。认购完成后，万科将持股8%成为徽商银行最大单一股东。万科通过与银行股权层面的合作，可望发挥协同效应，进一步参与供应商、客户的融资以及后续的社区金融体验等，从而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服务方面的竞争力。这一案例实际是将企业投融资价值链与房产项目供应链进行了跨界链接，进一步优化了供应商价值链和营销价值链、买方价值链，提升了企业合作战略层级，形成了新的共赢机制。
（三）竞争对手价值链优化
1.学习和借鉴先进管理经验。加强对竞争对手价值链的分析，有助于房企学习和借鉴同业先进的房产开发和管理经验，并有针对性地对自身价值链和业务流程进行改进，迅速提升项目管理能力和市场竞争能力。如为强化项目运营管理能力，国内许多优秀房地产企业很早就开始启动内部的运营管理能力建设，2004年万科在国内最早设立运营岗位，华远地产2004年设立了计划信息部，2009年更名为运营管理部，随后，首创、世茂、华润等都相继成立了运营管理部门。
2.建立合作共同体。在对竞争对手价值链分析的基础上，房产企业间更可以通过建立合作经济体，聚焦各自核心竞争优势，共同参与市场竞争。融创绿城是近年较为经典的案例。2012年6月22日，绿城和融创公告，融创以33.7亿元价格入股绿城上海、无锡、苏州等9个项目50%的股权。这是两家公司在营销能力、产品及服务能力上的强强联手。如今，销售业绩也让这一优势日益显现。2013年，融创绿城以112.07亿元的业绩位居当年上海房企销售金额第三名。
（作者为财务总监）
参考文献
[1]孙动．略论房地产企业的成本管理[J]．新会计，2010(1).
[2]黄大金．基于价值链理论的房地产开发企业成本管理探析[J]．建设监理，2009(12).
[3]孙茂竹．管理会计的理论思考与架构[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．
关键词：中国儿童歌曲；产业链；儿歌市场
面对中国儿歌发展现状，政府的政策倾斜虽然起到了一定的作用，但专门研究中国儿童歌曲产业链构建的学术论文还是少之又少，本文综合社会各界的不同观点，以先进的供应链管理思想为指导，以打开中国儿歌市场为前提进行了中国儿童歌曲的产业链分析，并提出了一系列具体措施。
一、中国儿童歌曲发展现状
在中国音协理事何继英看来，儿童歌曲断代的主要原因还是因为没有进行产业化和缺乏推广手段。
1.中国儿童歌曲创作队伍现状。儿童歌曲作家与流行音乐作家相比越来越少是当今乐坛呈现出的一种趋势。原因是少儿歌曲创作利润低，并且儿童音乐作曲家“青黄不接”现象严重。虽然老一辈词曲作家谷建芬、李幼容等始终坚持不懈地进行儿童歌曲创作，但他们创作的黄金时代毕竟已经远去。目前国内儿童歌曲作家虽然已形成了一个儿童歌曲创作群体，但由于利润低，创作者的积极性仍旧难以调动起来。
2.中国儿童歌曲在推广方面存在的问题。①学校、家长、传媒缺乏对儿歌的重视。首先，就学校方面而言，长期以来，音乐课一直不受重视。其次，从家长方面而言，学于天，剥夺了孩子的娱乐空间。再次，少儿歌曲由于缺乏多方媒体支持，生存空间狭。②流行歌曲、“灰色”歌谣在孩子当中泛滥。2006年4月上海市妇联针对全市部分中小学生进行的问卷调查显示，当今少年儿童最喜欢的三种歌曲形式依次为流行歌曲98%、影视歌曲86%、网络歌曲80%。在问及是否喜欢少儿歌曲时，多达80%的少年儿童表示不喜欢，甚至厌恶；6%的少年儿童没有表态；而只有14%的少年儿童明确表示喜欢少儿歌曲。从众、好奇的心理使铺天盖地的流行歌曲占据了孩子们的音乐空间，儿童音乐便因此遭了殃。
二、对中国儿童歌曲的产业链分析
2.儿歌市场的产业链分析。“5月21日傍晚，在省保育院大门口，记者采访了几位刚从幼儿园放学的孩子。‘你们谁唱歌好听呀？喜欢唱什么歌呀？’三四名小朋友争先恐后地扯着嗓子唱了起来。4岁的佳佳唱的是《春天里》，5岁的小女孩蕊蕊奶声奶气地唱起了《要嫁就嫁灰太狼》，而不到4岁的虎虎更是‘歌’惊四座，他竟唱起了阿桑的《寂寞在唱歌》”这则例子明显反映出了孩子对儿歌的需求程度以及现状的可悲。孩子是弱势群体，没有家长、学校、社会的支持就形不成需求的大订单，没有订单，儿歌创作队伍就缺乏积极性，难以形成核心竞争力，需要大量资金支持的推广活动也就不能充分施展，产业链当中的各个环节之间就会难以形成衔接。这一系列问题将会最终阻碍儿童歌曲产业链的成功构建。
三、激活中国儿童歌曲的系列措施
1.吸引家长、学校、社会的眼球。①调整政府对儿童歌曲的引导方向，长期以来中国政府的种种措施没有使中国儿歌迎来繁荣。由此看来儿童歌曲的真正买单者不应该是政府而应当是家长、学校、和社会。政府的工作方向应该致力于对家长、学校、社会的引导。②具有音乐特色的教育模式，3到6岁是幼儿对音乐认知的最佳年龄。中国音乐学院附属艺术幼儿园园长桑海波博士提出了桑博士量化型全息音乐环境教育模式。这一模式，首先要求在幼儿园内实行全息化的音乐教育环境，同时以专业系统科学的音乐教育为手段，因材施教，产生音乐环境与幼儿之间的能动效应，从而使幼儿与音乐达到最佳的和谐状态，培养幼儿五个动感系统的整体协调，其中包括听动感，触动感，嗅动感和味动感。引导幼儿既能远离懵懂的混沌状态，又能在纷繁复杂的社会环境当中从小就达到身心与自然和社会的平衡和谐，心底清宁，自然健康。该模式中音乐教育手段的全息性和对幼儿脑细胞的激活协调能力是其他教育手段无法比拟的。这种寓教于音乐，寓教于欢乐的教育模式，应该已经昭示出了儿童音乐对孩子的重要性。
4.实行企业外包，寻找机构。儿童歌曲的创作出版发行需要很多专业知识，为保证整个过程的顺利完成并达到节约成本的目的，一个好方法就是实行企业外包，寻找机构。与游戏开发商，杂志社出版商等建立战略伙伴关系，实现信息互通，真正实现产业链运作。
中国儿童歌曲的发展与供应链思想的结合是解决儿歌匮乏现状的一种措施。打开中国儿歌市场需要社会、家长、学校买单，提升全社会对儿童歌曲的认识至关重要。
参考文献：
[1]徐楠.千万资金为儿童歌曲产业“造血”[N].北京商报，2010-8-23.
[2]马国顺，文洁.社会调查：儿歌缘何“荡不起双桨”[N].甘肃日报，2011-6-7.
[3]云中天.美国人的教子智慧[M].北京：中国三峡出版社，2006，6：274.
运动品牌连锁行业调研是开展一切咨询业务的基石，通过对特定运动品牌连锁行业的长期跟踪监测，分析市场需求、供给、经营特性、获取能力、产业链和价值链等多方面的内容，整合运动品牌连锁行业、市场、企业、用户等多层面数据和信息资源，为客户提供深度的运动品牌连锁行业市场研究报告，以专业的研究方法帮助客户深入的了解运动品牌连锁行业，发现投资价值和投资机会，规避经营风险，提高管理和运营能力。
运动品牌连锁行业研究是对一个行业整体情况和发展趋势进行分析，包括行业生命周期、行业的市场容量、行业成长空间和盈利空间、行业演变趋势、行业的成功关键因素、进入退出壁垒、上下游关系等。
关于运动品牌连锁行业市场调研中主要包含以下几点核心内容
调研企业通过自身营销及庞大互联网市场，掌握市场宏观微观经济，为国内外的企业单位、
研究机构和社会团体提供专业可靠的市场情报、商业信息、投资咨询、市场战略咨询等服务。
2、研究报告使用人群
我公司报告使用者范围较广，包括企事业单位，个人或团体。
3、运动品牌连锁行业市场调研报告内容
【关键词】传统成本管理;价值链;价值星系
随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。
一、传统成本管理中的价值管理
传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。
(一)成本计划
传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。
(三)成本计算
运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
(四)成本分析
一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。
二、价值链成本管理中的价值管理
迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。
纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。
横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。
价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。
优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。
外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。
三、价值星系成本管理中的价值管理
随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。
价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:
3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。
基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。
四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析
由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。
传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。
【参考文献】
[1]petitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance[M].NewYork,1985.
[2][美]阿瑟·汤姆森,斯迪克兰德.战略管理:概念与案例[M].北京:北京大学出版社,2004:105-112.
关键词：价值链；预算管理；平衡计分卡
中图分类号：F27文献标识码：A
近年来，随着信息技术的广泛应用，企业经营目标的定位正向企业价值增值最大化转变，企业管理的对象也相应地锁定在企业价值链各环节的价值增值上，而预算管理作为企业管理控制体系的重要组成部分，也必须有相应的发展。
一、基于价值链的预算管理基本理论
（二）基于价值链的预算管理的理论认识
1、基于价值链的预算管理的涵义。基于价值链的预算是通过价值链分析制定合理经营目标，使企业的各项作业活动能同步协调，用货币形式对企业未来特定期间资源的取得及运用做出的详细计划。基于价值链理论预算用价值链分析保证预算编制基础――战略和决策的合理制定，用作业动因的方法保证成本费用的合理预计，从而实现企业资源的合理、有效配置，并且将目标落实到每个作业当中而不仅仅是部门，有利于预算的贯彻实施，实现企业价值最大化。
2、基于价值链的预算管理的主要特征。基于价值链的预算管理是一种动态的、开放的、全面的企业管理信息系统的子系统。它是一个以价值链理论为基础，以价值链的整体价值增量及合理分配为根本目标，分别站在战略层面、管理层面和作业层面三个层面，从横向价值链、纵向价值链和企业内部价值链三个角度，分为战略预算、经济增加值预算和作业预算三个阶段进行的预算管理过程。它以预算管理、作业管理、经济增加值及平衡计分卡为整合工具，以价值链分析方法、标杆法及作业成本法为基本方法来构建预算管理体系，它更强调预算的灵活性及其与整条价值链经济活动的协调性。
二、基于价值链的预算编制流程（图1）
（一）分析公司价值链，制定竞争战略。用横向、纵向价值链分析确立企业的竞争战略，用纵向、内部价值链分析企业的职能战略和经营运作战略，从而为企业明确战略导向。
（二）编制平衡计分卡，将战略转化为一年内的具体措施。将战略转化为执行层面的语言是价值链预算管理保持其战略导向的基础。通过平衡计分卡将战略在学习与成长、内部运营、客户、财务四个维度上转化成为经营措施和关键指标，在经营的各个方面展开，在组织的各个层次分解，指导预算的编制。
（三）用资本决策预算中的资本预算判断企业的投资举措是否能够为企业增加价值；如果不行，修改平衡计分卡，并最终确定资本决策预算。
（四）根据纵向价值链对顾客和供应商的分析制定销售预算和采购预算。
（五）制定作业基础预算。结合销售预算、采购预算和内部价值链分析建立作业基础预算代替传统作业预算。
（六）根据资本预算和作业基础预算最终形成财务预算。
三、基于价值链理论的预算编制
基于价值链理论预算的编制分为战略的制定和分解、编制资本决策预算、作业基础预算以及财务预算等步骤。
（一）战略的制定与分解。战略是预算编制的基本前提，战略同预算编制的连接需要平衡计分卡来实现。价值链正是通过对战略制定和平衡计分卡的影响从宏观上影响企业预算的。
平衡计分卡是以信息为基础，全面考虑企业业绩的驱动因素，多维度评价企业业绩的一种新型评价系统。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。在平衡计分卡中，要把战略的执行在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面上进行重新描述，明确四个层面的目的，把战略制定的结果体现到四个维度的措施制定中。措施的制定还应由资本预算考量其价值，综合确定将要执行的措施后，应将其希望达到的目标设置为量化的关键指标，指导下一步预算的编制。（图2）
资本预算用于规划和控制资本支出。任何项目支出都必须有助于公司长远利益，有利于企业整体利益最大化，它包括两方面的内容：第一，从财务可行性上，要达到项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目的净现值最大或互补项目间的互补效益最大化；第二，从价值链分析的角度选择出有利于市场整体效应最大化的项目。资本预算的方法主要包括还本期间法、折现还本期间法、净现法、平均会计报酬率法、内部报酬法及活力指数法，等等。
（三）作业基础预算。作业基础预算是将平衡计分卡和企业内部价值链优化及成本管理有机结合起来的必要纽带。平衡计分卡和作业基础预算将企业战略和日常经营活动联系起来，形成了企业的纵向管理。由于作业基础预算的引入，企业的作业活动可以很清晰的反映企业的战略方向，从而有效地实现公司战略目标；同时，作业基础预算中包含的作业信息也可以为下一年的企业价值链优化提供必要的分析依据。（图3）
（四）财务预算。基于价值链理论的预算编制从制定战略到编制作业预算的过程都包含了企业价值链分析的思想。虽然到目前为止，作业基础预算已经达到了业务预算的效果，并且帮助企业将战略贯穿到企业的各项作业中，但预算不能仅仅停留在作业的程度，还需要以财务报表的形式加以反映，以便和以往年度和同行业的竞争对手相比较。
基于价值链理论预算的财务预算与传统预算的财务预算编制方法和内容都相同。财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。应当以作业基础预算、资本决策预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等财务报表形式予以充分反映。财务预算是全面预算体系的最后环节，可以从价值方面总括地反映业务预算和专门决策预算的结果。
四、基于价值链理论的预算管理模式
基于价值链理论的预算管理模式主要设计思想是：价值链分析和预算管理是该模型的两条主线，二者相互交融；将战略转化为执行层面的语言是价值链预算管理保持其战略导向的基础；KPI中的财务维度选取EVA作为指标；价值链预算的编制分为纵向价值链预算和内部价值链预算两个层次，前者是后者的基础；在预算的执行和控制中要注意与战略的互动。（图4）
基于价值链的预算管理，一方面解决了传统预算管理缺乏战略指导、与价值活动脱节、缺乏整合思想与风险意识等问题，有利于充分整合优化企业资源，有利于企业的长远发展；另一方面预算管理与信息技术结合、预算管理信息的共享与集成提高了预算的准确性，同时财务指标与非财务指标的结合使得预算管理更具操作性和科学性，预算管理活动将为企业创造更大的价值。
（作者单位：重庆工商大学）
主要参考文献：
【关键词】成本会计；管理理念；实施方法
1现代成本会计管理理念概述
现代经济社会发展中，第三产业比第一、第二产业更具比重优势。社会范围内产业结构调整下的第三产业得到迅速发展，并在市场中形成了多元、全面开放式的产业格局。相较于传统制造业，现代企业在新成本市場管理的开放式格局中，形成了以旅游经济、信贷货币、基金保险、通信电器等固定成本和变动成本混合性的产业链，并逐渐迸发出活力。基于此，企业关于自身生产方式和成本管理方法也随之发生翻天覆地的变革，并在高科技产物如计算机、数控机床、人工智能等技术密集型生产成本中归于新成本会计管理的信息化产物。
2现代成本会计实施方法
2.1价值链分析
随着现代成本会计管理理念的诞生，现代企业形成了以价值链分析为代表的网络经济知识化、全球化发展新格局。从理论上，现代企业在经营环境、管理模式、企业价值传递、生产任务中创造了低成本竞争战略，并在企业、产品生产者、供应商、分销商、服务商、最终用户间构筑了新的产业价值链体系。为缓解各方紧张关系，通过降低产品成本来实现自身盈余，该理论的实施和应用，在解决各方利益分配、平等竞争方面奠定了价值链竞争力基础。价值链分析管理理念及其实施方法在参与方中保证了各方的竞争力，并由此孕育了价值链管理，成为协调各方关系的有效价值链构筑系统，并在企业经营管理实践中实现低资源消耗，从而更好地适应现代价值链管理。
2.2零存货与及时生产
2.3作业成本法
3现代成本会计管理理念的重点
3.1全面质量成本管理理念
全面质量管理体系旨在提高经济水平、满足客户需求、满足市场研究需求、满足设计要求、便于制作和售后服务。实施全面质量成本管理的意义：以提高产品质量为核心，以产品设计理念和方法为过程，以提高职工工作积极性和责任感为目的，以产品售后服务为经营管理的保障。在市场经济发展洪流中，通过低成本、低能耗、低维修成本和低事故发生为管理目标。
3.2持续提高理论管理理念
3.3约束理论管理理念
随着改革开放进程的加快，我国市场经济发展趋于完善和规范。现代成本会计管理与发展面临激烈的市场竞争，企业在产品供求关系、新工艺及其产品更新换代中，以缩短运营周期、确保成本核算精密化来提高市场竞争力。此外，知识经济对市场经济的冲击，使得成本会计出现多样化、个性化、集成化特点。具体来讲，随着成本会计理论研究速度加快，成本会计研究的系统性、独立性上升到思维层面；现代企业将管理会计、财务管理等学科内容融入成本会计，使得该领域的论文和专著趋于详尽化、体系化、智能化、标准化；企业通过不断完善成本会计中的报表分析、成本会计核算、成本会计理论变革等内容。在成本会计管理的各阶段，给予管理阶段、核算阶段、控制阶段、决策阶段等全过程管理实施真实管理，为防范管理缺陷提供理论依据。
5现代成本会计管理优化路径
5.1引进先进管理方法和技术
对于企业而言，先进管理理念和方法的变更，对企业生产价格调整、成本主导、额外盈余、产品研发、目标利润成本值变更、市场经济发展等产生了决定性作用。国外企业在该领域的技术渐趋成熟，其管理体系、制度、理念、模式值得借鉴。国内企业应学习先进管理方法，转变管理理念，并制定科学的管理目标，在变革中缩减成本，确保会计管理成效最大化。
5.2会计电算化管理进程加快
以信息化市场发展为饵，在企业业务实践、业务种类拓展及其会计管理中，寻求企业信息化发展的最佳助力。在管理环节，坚持以人为本，奉行财务信息互动交融、人力资源信息系统化等原则。在管理环节，发挥人的主观能动性，运用激励制度、现代成本管理方法和理念解决实际问题，避免过度管理造成管理成效低下，有碍现代成本管理水平的提升，违背现代管理的初衷。
5.3成本管理全面启动
5.4综合持久的管理方略
现代成本管理方法的统筹建设，需以合理零存货避免存货流通速度过快对企业造成的灾难性后果。在持久成本管理中转变思路，以中长期发展目标为己任，全面实现企业可持续发展。