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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。记者观察比亚迪还有机会吗施智梁/文
比亚迪（002594.SZ）交出了一份不错的三季报。比亚迪当季营收126.64亿元，同比增长20.3%，净利润增长3816.2万元，同比增长727.45%。
他山之石，可以攻玉。或许特斯拉电动车已给了比亚迪灵感。
特斯拉最成功之处在于找到了细分市场的蓝海。电动车天生扭矩力大、加速度快，而且安静无噪音，该特点和带有环保色彩的营销手段一结合，豪华跑车的细分市场就呼之欲出了。
首先解决了续航里程，使用松下生产的18650电池，一共7000多颗组成电池包，即使短路也不会着火。特斯拉还承诺八年无限公里电池保养。电池多了，跑得就远了。特斯拉的第一款车Roadster，其续航里程在2008年就达到了480公里；其次安全性也上去了，钢架结构可以换成新的材料，车身得以有效减重；此外，特斯拉将IT思维融入汽车，内置3G网络模块，永远在线，中控平台没有一个物理按钮，被业界誉为汽车界的“苹果手机”。
比亚迪电动汽车起步不晚，却赶了个晚集。原因诸多，结合特斯拉的例子，可以看出当年王传福定位中端市场的失策，中国的中产阶级还不会为一款外形普通、价格较之燃油车略贵的中端电动车埋单。
比亚迪等中国车企如果想在电动车领域获得成功，不能不参考特斯拉、宝马等公司在电动车市场定位中取得一致，要想清楚电动汽车在如今中国车市消费阶层中的定位走向。
此外，电动车的电池和新材料技术目前看来尚有极大的提升空间，比亚迪是否有足够的科研投入和技术能力通过创新降低成本，也是成败的关键。同样，车联网技术对全球车企的冲击显而易见，这点相信IT出身的王传福亦不会忽视。他说马云：阿里今年不可能上市
10月25日，马云对香港媒体表示，过去双方沟通不足，欢迎随时就合伙人制展开讨论。他直言“或许到美国上市是正确的”，承认在技术和法律方面已取得进展。
马云表示阿里巴巴今年不可能上市，无法实现以低价回购雅虎持有的股份，“希望香港人能体谅”。杨庆：中国能源需求30年后见顶
国家电网公司副总经理杨庆10月28日表示，中国2020年-2030年能源需求年增长率预计将降至1.8%，2030年或2040年之间可能会见顶。
预计2015年，风电装机容量达到1亿千瓦，太阳能装机容量达3500万千瓦，核电装机容量达4000万千瓦。快报网秦反击浑水
10月25日，中国手机安全服务商网秦公开了主要定期存款情况，表示将在11月12日后积极使用3500万美元股票回购工具。网秦CEO林宇宣布账上现金超3亿美元。10月24日，浑水报告曾称网秦存在“巨大欺诈”，给予“强烈卖出”评级。受此消息影响，网秦股价一度暴跌超60%。国家电网拟斥资投资巴西
美国威斯康MBA工商管理硕士，经济师，现任隆平高科蔬菜产业总监、湘研种业有限公司董事长兼总经理，同时担任中国种子协会蔬菜种子分会副会长、湖南省园艺学会常务理事、长沙市蔬菜流通协会副会长等职务。
1996-1998年连续三年获“湖南农科院开发经营特等奖”、1998年获“湖南省科技金桥奖”、1999年获“湖南邵阳市三等功”、2003年获“湖南省科学技术进步三等奖”、2005年获长沙市高新区“优秀企业家”称号。
1蔬菜种业市场营销现状
从营销角度来考虑，笔者认为蔬菜种业市场具有3个突出特征：一是产品多样化、复杂化，二是市场资源可控性低，三是细分市场具有多样性。这些特征要求在蔬菜种业市场中运营的企业具有极高的营销运作水平和迅捷灵活的营销应对策略。但纵观国内蔬菜种业市场，国内企业的市场细分、产品定位等营销环节还处于粗放式管理水平，没有针对具体的市场“对症下药”，加上企业本身的产业链几乎是割裂的，没有形成上下游产业持续发展的“生态循环系统”。而国外企业从研发到售后，虽然有一个成熟的运作体系，但受限于政策、经济制度上的差异以及社会环境认识，包括管理层的轮换因素等，导致国外企业也没有针对国内蔬菜种业市场进行一个长期的规划布局。因此，现在国内蔬菜种业市场呈现比“战国争雄”更加混乱的形态，没有一家企业具有影响市场或部分掌控市场的能力。此文从国内企业特别是湘研本身在运营中存在的问题和弊端出发，浅谈如何利用项目化营销手段在乱世中破局。
2蔬菜种业企业在运营中常出现的问题
2.1科研、生产、市场3个环节的衔接问题
2.2品种成败论的盛行
很多种企的管理层和营销人员认为研发出的品种是企业在市场竞争中取胜的关键。笔者并不否定品种的重要性，但是市场营销部门把营销工作开展得是否得力归咎到研发产品好坏上是对自我责任的一种逃避。种企的终端消费者农民购买产品，并不是为了买到理论上最好最优秀的产品，而是希望购买的产品使他们的收入提高。对产品进行精准定位、合理的市场推广并配套一系列的售后跟踪服务，这些都在很大程度上影响市场竞争结果。
2.3重视消费者需求与引导消费的冲突
在种企运营中，经常困扰我们的是重视消费者需求给消费者提供他们自认为最好的产品，还是进行消费引导提供我们自认为最好的产品。这两种诉求很多时候并不统一，因为我们的终端消费者受限于信息流通的闭塞和自身素质因素，并不能对产品进行全面认识。但我们种企按照主观意愿去推广营销我们认为最优秀的产品时，经常又不能很好地说服消费者接受产品，导致优秀的产品出现不适应市场的情况。其实重视消费者需求与引导消费存在辩证的对立统一关系，在客观对立的时候，我们应通过主观能动性努力将二者统一。
2.4营销部门激励措施的制定
现在我们种企绝大多数都是采取区域划分任务的形式进行营销业绩核算。从某种程度上来说，影响营销人员收入最大的因素并不是业务员本身的业绩能力而是下达的任务量。尽管我们管理层在制定任务目标时，会尽可能地做到公正公平，但再优秀的管理层也不可能对未来市场情况进行准确预判，因此有些销售人员就将自身业绩不理想归咎于管理层下达的任务目标不科学。另外，企业的营销运作是涵盖众多部门的，特别是科技研发部门、技术服务部门、市场推广部门在营销活动中起到了不亚于销售部门的举足轻重的作用。如果这些人员的收入不能和公司销售紧密联系起来，这些部门员工的工作积极性也会受到很大影响。
3项目化营销管理
3.1项目体系的建设
2013年湘研将企业营销划分成三大项目板块，分别为辣椒项目组、玉米及国际贸易项目组、蔬菜项目组（除辣椒种子外其他蔬菜种子）。打破以往的由科研部、生产部、市场部、销售部等部门组成的行政机构进行企业营销运营的模式，采取项目化运营的营销管理模式，将产品的研发、生产、推广、销售、售后环节更紧密地衔接互动起来。由市场、销售人员进行市场前景调研分析，整理预判出迎合未来市场需求的产品特征；再由科研部门进行研发，负责新品种的筛选培育；选育出的新品种再由产品经理和销售经理在全国各地进行测试品比，做出新品种市场分析报告；而后根据新品种的分析报告，策划新品种推广方案，进行市场前期营销“预热”；同时估算出与新品种推广方案相吻合的种子制种量，按需制种。
3.2项目品种的精准定位和消费者配套解决方案
好的品种是种业市场的根基，但拥有好的品种并不代表能在市场竞争中获胜。好的品种需要被投放到最适合的区域，运用最合适的方法种植；根据种植者的管理水平有针对性地提出管理措施，避免产品的弱点；预见可能发生的各种状况并采取有效的预防措施，发挥好品种最大的产量潜力。这些才是一个好的品种能够给用户带来效益的关键，也是一个好的品种生命力的体现。我们在进行产品推广中，每一项目组的研发、市场、销售人员，都需要共同从3个方面来进行产品的市场定位：①产品生育期的准确判断和把握，探索最适宜种植的区域；②产品抗逆、抗病、广适、丰产等特性的鉴定；③品种种植后的商业性鉴定。产品进行市场定位后，在研究消费者诉求一级深入了解消费者种植习惯、轮作作物、种植水平、劳动力状况等的基础上，对不同地区、不同特点的消费者分别提供有针对性的解决方案。
3.3按项目销售进行业绩核算
一、中小型包装企业
中小型包装企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，面临着诸多难题。
1.资金瓶颈
2.管理瓶颈
应该承认，家族式管理在中小型包装企业发展前期是有它特殊作用的。中国人传统上讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，做什么事都觉得自己人更可靠，实质上是有一个“情”字在里面维系着。但当企业发展到一定程度的时候，“利”的作用就会超越“情”的影响，再简单套用家族式管理模式无异于作茧自缚。此时，如果不按照现代企业的经营理念管理企业，不逐步淡化家族式管理，实现企业的经营者同管理者分离，企业的竞争力将面临削弱的危险。
3.人才瓶颈
中小型包装企业招人难，留人更难，留住优秀的人才难上加难。许多中小型包装企业对人才的管理要么不重视，要么是办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才，毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司，在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水，同时会给人一种成就感。要知道，中小型包装企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的，这样招到好的人员的概率就会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必须花大力气让他适应企业，对他进行培训，如果让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，却是巨大的。
但是，中小型包装企业也有很多大型企业不具备的优势：机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。因此，中小型包装企业应积极打造核心竞争力。
二、专业优势打造核心竞争力，实现特色经营
目前在包装行业，市场竞争十分激烈，中小型包装企业经营形势严峻，要走出困境，求得生存和发展，一个重要的、有效的途径就是不断地开发新产品。中小型包装企业应如何进行新产品开发呢？
（一）针对企业特点和市场形势，在改革经营机制的同时改革新产品开发机制。
一般来说，中小型包装企业自身能力有限，技术、装备力量远不如大型企业，资金紧缺。而目前市场需要功能适用、美观方便、成本低、质量高、设计新的包装产品，因此企业必须改进传统产品，必须缩短开发周期。不论现在和将来，各企业都不得不在激烈的市场竞争中求发展。针对这些特点，企业应采用与市场经济相适应的开发机制。
⑶不断改进，全力提高新产品质量，降低成本；尽可能降低销售价格，让利于用户，并加强售后跟踪服务；
⑷以优惠政策大力引进适用的技术人才和开发项目；
⑸调整产品结构，实施主导产品多元化战略。
（二）改进和简化传统的新产品开发程序
为适应市场形势，工厂需要全面修订新产品开发的质量控制程序和进度管理办法，采取递滚式环链型程序模式，主要抓住策划、决策、设计、试制、设计确认、产品定型几个步骤和市场调查等13个环节，并通过调查研究报告、可行性分析报告等技术文件来约束、评价开发进展情况，从而使开发工作扎扎实实地快速高效进行。
开发过程的13个环节是：⑴市场调查；⑵决策层和科技人员专题讨论；⑶试制决定；⑷计划任务书评审；⑸方案设计；⑹方案评审；⑺产品图、工装图、工艺设计；⑻设计评审；⑼样品试制；⑽样品评审；⑾改进（在此环节中又按设计、设计评审、改制、改制评审，整顿技术文件的环链运行）；⑿产品鉴定；⒀正式生产、投放市场、再调查。
程序约束技术文件有：⑴调查报告、项目可行性分析报告；⑵计划任务书；⑶设计方案；⑷输出试制技术文件；⑸样品质检报告；⑹有效技术文件；⑺鉴定证书。
（三）发动职工进行全方位市场调研，通过互联网等现代化媒体广泛捕捉信息、优选开发项目
⑶重点建立与用户、科研院校的合作开发关系，要肯让利于合作伙伴。
（四）重点抓好开发项目的论证和评审，保证开发项目质量
为了防止片面性，充分发挥群体的技术能力，要严格论证和评审，保证开发项目的科学性和可靠性。
⑴抓好立项、计划任务书、方案、设计、样品、改进等环节的论证和评审，其主要评审点是：
①市场开发的时机及其经济性；
②开发研制的组织、分工、进度的可操作性；
③产品结构、参数和科学性、适用性；
④加工工艺的合理性、继承性；
⑤输出技术文件的正确性、齐全性；
⑥样品质量的先进性。
⑵组建高水平的评审专家组。按照开发项目的特点，有目的地聘请企业内部的主要科研人员、非参项目的设计工程师、营销工程师、企业领导、生产调度、关键工序操作技师及必要的用户、工程技术人员，分别组成各类评审小组。重要评审由总工程师主持。在评审中广泛听取与会人员意见，有分歧时充分尊重主要研究设计师的意见。
（五）抓紧设计和试制进度，确保新产品尽快投放市场产生效益
⑴要做好各环节接口的组织协调工作，主要接口点应指定资金投入、新材料购买、工序衔接、外协加工、工艺试验等部门和人员，确保人员到位、责任明确，并规定完成日期；
⑵由主管领导和主管部门定期检查、及时总结和解决存在问题。
新产品的开发是有一定难度的。困难既是压力，又是动力，只要认真研究新产品开发和对策，采取适当措施，一定会给企业带来美好的前景。
三、保持中小型包装企业长期旺盛的生命力，使企业利于不败之地。
中小型包装企业如何做强并保持长期旺盛的生命力成为人们不得不思考的现实课题。
面对诸多困境，中小型包装企业要充分发挥自身优势，倾力打造品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场，市场运作采用三大策略：
（一）定位准确
作为中小型包装企业，不宜将产品线拉得过长。一则中小型包装企业资源有限，若过于分散，难以保障每个产品发展的正常需要；二则中小型包装企业管理能力相对较弱，产品太多往往顾此失彼，造成失控局面。在这种情况下，中小型包装企业必须集中优势兵力，打歼灭战，争取成为“小池塘”里的大鱼。
（二）把握时机
一是企业要善于把握市场和紧跟市场，善于在市场上捕捉机会，果断决策。市场是巨大的，机会随处可见，关键是要求企业的决策者能独具慧眼，把握好时机，当断则断，否则机会稍纵即逝。
二是企业要善于拾遗补缺。中小型包装企业要审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场空白点。这些空白点，可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场，也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略，中小型包装企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”市场，同时又能最大限度地避免与较大企业直接较量的风险，使自己获得一个快速长大的环境。
（三）加强宣传——参加展会
参加展会的必要性
1.市场的需要
当今市场竞争激烈，企业都在努力扩大自身产品的市场份额及范围。企业经常选择在展览会中展示新产品和新产品信息，以激发目标消费者和潜在消费者的消费欲望，达到产品促销的目的，为今后的市场营销铺平道路。消费者则通过展览会直接感受到不同厂家不同产品的性能，了解产品价格，从而选择出适合自己的商品进行购买。
2．营销的需要
作为市场营销一个重要组成部分，展览会是一个不可忽视的环节。国外大型企业非常善于选择展览会时机来树立企业形象，寻求合作，建立品牌知名度，在同行业间建立横向联系。
3．宣传的需要
在2001年中国进入WTO之后，几年来中国银行市场正在悄悄地发生着深刻的变化，尤其从今年开始，随着汇丰、花旗、渣打、东亚四家银行首批开始向本地居民提供人民币服务以来，外资银行纷纷涌入中国市场。与此同时，国内银行也在不断进行策略调整，近日，北京银行披露，准备在上海设立分行，而上海银行则继开设宁波银行后，年内计划在南京、杭州两地开设分支机构。从一系列市场动态可以看出，中国银行巨大的市场潜力已经引发了前所未有的市场竞争。
中国银行市场竞争日趋激烈
银行市场格局正逐渐发生变化
银行市场竞争存在着明显的地域性差异
零售业务成为银行竞争的焦点
关键词:经分系统;KPI;过程管理;支撑管理体系;支撑流程
KPI是保障公司战略目标实现的重要工具,KPI管理主要包括指标预测分解、指标监控预警和指标问题分析三部分。
随着国内宏观经济增幅减缓、通信行业重组、3G技术的应用等内外环境因素影响,现在的通信市场竞争更趋激烈,要求生产一线加快市场反应速度,提高营销资源的使用效益。因此迫切需要尽快提升一线市场KPI指标考核预警能力。
一、KPI管控存在的问题分析
目前一线分公司在KPI管控上仍存在一些不足,主要体现在三个方面:(1)KPI异动发现及时性不足,市场反应速度大大降低;(2)由于采用人工监控方式,指标监控时不够全面,造成经营决策易受到片面的影响;(3)数据分析不深入,由于缺乏系统支撑,分析人员只能凭业务经验进行判断,容易错失数据背后隐藏的重要信息。
二、KPI管理中的关键点
在实践中,我中心将“过程管理”理论有效贯穿在贵州移动KPI过程管理体系中,抓住KPI管理中的关键点,实现KPI过程管理体系在经分系统中的落地实施,主要关键点包括:(1)KPI启动过程管理:包括KPI设计、KPI目标制定、KPI进度规划、KPI任务分解;(2)KPI执行过程管理:包括KPI实现、KPI监控、KPI分析、KPI问题诊断及解决;(3)KPI控制过程管理:包括KPI成果确认、KPI绩效考核。
三、KPI管控支撑流程
基于以上“过程管理”的思路指导,完善丰富了KPI管控支撑流程如下:
(一)KPI提取
(二)KPI分解
可为分公司、县公司、片区制定可考核、可量化、可实现的KPI任务值,便于进度考核。提升各级管理人员对KPI的分析、解读、规划能力。
(三)过程跟踪
在各级主管“领取”了指标之后,对指标的具体的实施、执行进行过程管理。定期(按月、按季度)提供各层级KPI指标完成情况报表,从中可以查看KPI指标完成进度。
(四)KPI优化
根据KPI指标完成进度情况进行深入分析,发现KPI指标背后隐藏的信息,及时发现异常情况,促进KPI的健康发展。
(五)KPI考核
通过下沉到一线的标准、量化的数据展示,为KPI考核提供依据。
根据KPI管控的五大流程,在经营分析系统中设计了相应的五个功能模块来加以实现,通过五大功能模块(KPI指标库模块、动态目标管理模块、外部数据引入模块、自动考核报表模块、新业务经营分析模块)的开发,实现KPI支撑体系在经分系统的固化。
四、KPI过程管理支撑体系的主要创新点
KPI过程管理支撑体系的主要创新点在于促进了经分系统从数据支撑、数据分析系统向绩效管理、诊断管理系统的转变:
1.从数据支撑向运营管理转变:以地州一线应用为目标,促进经分系统由数据分析型向一线分公司营销服务工作平台转型。
2.从数据分析向绩效管理转变:通过数据业务健康度模型和数据集市的应用,加强KPI的量化管理。
3.从数据支撑向诊断问题转变:实现KPI诊断的自动化,图文并茂的展示预警信息。
五、KPI支撑管理体系的效益分析
KPI支撑管理体系自2008年1月起相继在全省投入使用,有效的提升了地州公司KPI管理水平,取得了较好的效益:
1.实现了指标闭环管理,满足一线生产运营实际需求,系统自动生成指标进度展示、指标考核以及分析报告。
2.KPI预警效率大大加强:(1)预警及时性:1)决策支撑数据与分析报告平均生成周期由原来的15个工作日缩短到6～10个工作日;2)完整的决策、执行、跟踪、反馈、评估平均周期由原来的50个工作日缩短到30个工作日;3)市场分析人员平均每月完成的业务深度分析成果由原来的1～2项提升3～5项。(2)预警范围:原有预警分析靠手工针对重点的几个KPI进行分析,系统实现后,可以对涉及全省各个县市、片区的所有KPI指标进行预警;(3)预警的准确性:原有的预警分析每个分公司、每个分析人员都有不同的标准,系统实现后,通过统一的算法得到口径一致的结果,既提高了预警准确性,又使得分公司间的横向比较有了统一的标准。
关键词：企业会计；企业统计；适应性
一、市场经济下企业会计、统计的广泛运用
在世界经济格局快速变化的今天，企业对经济信息的监督和管理越来越重要。在市场竞争激烈的形势下，企业必须搜集和掌握大量的市场信息才能及时有效地采取相应措施。反映市场经济信息的主要渠道就是会计和统计，缺少了它们提供的信息资料，企业将无从着手。在现代企业经济生活中，企业会计和统计在企业经营过程中的地位越来越高，两者密不可分地成为企业管理中的两大支柱。现代企业是市场经济的直接参与主体，企业又是会计、统计在市场经济活动中发挥作用的载体，整个世界的竞争由体能大军转向智能、体能、综合的竞争。这就要求现代企业竞争凭借的是高科技、高质量、高水平管理。现代企业竞争成功与否关键在于是否有与市场经济发展相适应的会计与统计，企业的发展和完善要依赖企业会计与统计。
二、企业会计与统计的相互作用
三、协调企业会计与统计适应性的思路
第二，建立企业会计与统计相适应的新型模式。在世界经济大市场下，企业必须强化内部治理，严格监督，不断提高经济效益，才能参与国际交流，发展国际间的经济、贸易和技术交往，这需要加强企业会计与统计系统建设，建立面向市场的企业会计与统计相互适应的新型模式：如建立开放的会计统计市场信息系统；科学的全面的会计统计指标体系；竞争型的人才系统。将会计统计信息由单向运行变为上下左右之间的多向运行，生成新的有用的信息，为企业提供全面、准确的参考依据，促进企业管理与决策水平的提高。
第三，加快企业会计、统计信息网络建设，为确保数据质量提供技术支持。信息网络是信息收集、传输、加工和使用的现代化渠道，现代企业中信息就是生产力，信息中的巨大能量能快速地推动社会和企业发展。企业应充分利用信息化技术的优势，建立健全信息网络，利用发达的软件技术和网络技术，来完成相互间信息的利用及转化，将会计信息转化为统计语言，统计方法通过软件应用到会计中，对数据及时、迅速、科学地处理，保证了企业会计与统计的相互协调适应，提高了会计与统计的有效性。
参考文献：
1、刘颖.企业统计与会计优势互补分析[J].西部财会，2006(4).
2、李素英，李昕轶.论企业会计与统计的关系及其协调[J].石家庄铁道学院学报，2001(1).