2022年是疫情到来的第三年，随着百万代理人的脱落，保险公司的增员活动也遭遇史上最大的滑铁卢。在市场倒逼下，大型险企开始制定创新型增长计划，试图通过以新的业务模式、新的产品方案等谋求业务增长点。而在近年来，社区经济这一后疫情时代的独特盈利模式，以其精准的私域流量正在成为众多产业的渠道转型落脚点，这也给了正在谋求转型的保险行业一个新的打开方式。
新经济形势下，面对客户衍生出新的保障需求以及消费偏好，通过保险社区门店与互联网保险渠道对接，打造客户精准营销服务，正在成为越来越多险企转型提速的有效途径。
1.0保险社区门店悄然开花
虽然2008年华安保险暂缓了开设门店的计划，但华泰保险却紧随其后，大力发展起了门店营销。华泰保险将这种门店称为“EA门店”。“EA模式”即专属代理人模式，代理人主要以社区门店的形式独立经营并专属代理一家保险的业务。2009年，华泰保险正式开始试点EA门店；2010年3月，EA项目第一家社区门店在福建省福州市鼓楼区开业；截止2020年7月份，华泰财险已设立750家EA门店。
图1.华泰保险社区门店案例
继华安保险、华泰保险大力推广门店式营销后，人保财险也加入其中。据中国人保财险公布的材料显示，继在天津市示范点后，中国人保财险已在广东、湖南等地先后开展门店营销推广，现阶段，已新创建156家社区门店，覆盖13个省、23个大城市。据内部人士透露，人保财险的天津门店主要由车险部牵头进行试点，而现在的门店经营则主要由销售管理部牵头，目前正处于扩大推广阶段。
图2.人保财险社区门店案例
值得注意的是，上述三家险企虽均试水了社区门店，但在运营模式上却有所不同。华安保险的门店基本都是由保险公司出资购买，保险公司拥有其物业，但华泰保险的“EA门店”却类似于“加盟店”模式，一般由华泰在前期给业务员一笔费用，用于门店装修、购买设备等前期投入，而后期运营基本上则靠业务员自己，如果做不好可以转让。人保的社区门店所用的LOGO都标注中国人民保险，在门店里可以销售家财险、车险等产品，同时还可以交叉销售人保集团其他子公司的产品，这些社区门店不光做保险销售，还能办理理赔，甚至还提供一些增值服务。
2.0保险社区门店经营的优劣势对比
在当前背景下，保险社区门店营销模式的存在具有极大现实意义，能够拉近对客户的距离，利用社区经济推动营销增长，但在发展过程中，由于其定位、管理等一系列环节还处于探索阶段，因此也不可避免存在一定的问题。
2.1新业态的现实意义
勾勒客户需求画像，提高产出效益。在金融脱媒和互联网跨界竞争的冲击下，以往金融机构的渠道优势发生了深刻变化，诸如各家城商行都在抓紧区域优势，通过社区银行不断下沉夯实客群。保险也是同理，扎根在社区更有助于保险公司收集客户各个方面的信息，掌握真实完整的客户资料，从而有助于真切了解群众对保险的各种需求，增强保险产品的针对性；同时，通过社区居民间的信息对称同步，也有助于识别潜在欺诈、骗保等风险，能够有效做到风控前置。
打通全流程服务，形成一体化解决方案。目前，社区门店业务销售种类从初设时以财险为主，已发展到现在的集财险、寿险等多样化的产品保障方案。随着销售种类的混业发展，社区门店服务范围也扩大至事前咨询、投保、缴费；事后报案、保全、理赔、代理勘验等全流程服务。随着老龄化趋势的日益严峻，养老年金类产品势必也将成为一项重要的产品组成，届时，相信配套的智能健管服务也将成为一大亮点。
设置简约易行，有效节省运营成本。与传统保险机构网点相比，保险社区门店功能设置简约，其网点面积、经营规模、人员配置等相比传统机构网点均有所收窄，这在降本增效的大背景下有利的减少了保险公司的运营支出。以位于北京市朝阳区的华泰保险EA门店为例，作为华泰保险在北京开设的首家EA门店，该20平米的门店位于某小区门口，人员配套设置相对简约，仅有一个柜台，三名业务人员。相比于传统的机构驻点而言，在人力运营方面有效压降了费用支出。
2.2模式探索中的攻坚难题
社区门店的目标定位有待进一步明确。当下各保险公司社区门店的主要目标定位是拾遗补缺，填补大保险公司覆盖不到的空白区域。但社区门店在险企的经营链条中到底处于什么环节，是否有专属化配套产品，以及多大的市场潜力，这些目标定位尚不够清晰。而社区门店模式与传统代理人渠道也存在一定的同质化，主要的差异就在于一个是移动渠道、一个是定点渠道，从客户的转化率而言，并没有显著的提升驱动内因。在此之前，也不乏失败案例出现，如华安保险在2007年先行试水直营式社区门店时，基本采用购买的方式进行长线经营，但由于没有配套的专属产品，后期缺乏足够的资金支持，最终在2008年开始放缓布局社区门店的计划，并出售了部分门店。
因此，社区模式未来的业务和服务如何发展，仍需进一步明确。
业务品质及人员管理有待进一步加强。社区门店的建设主旨是贴近客户、服务客户，成为保险品牌的一道名片，因此，对服务品质有较高的要求。但由于加盟店形式的专属代理人是独立的个体，其身份与业务员不同，如何进行服务品质管控，如何依靠佣金和奖励激发其产能、调动店主的积极性，也是社区门店所面临的问题。而直营门店虽然业务员都属于险企员工，解决了招聘、培训以及佣金问题，但难点在于如何在起步阶段帮助其获取客户。
怎样使专属代理人提供以客户为中心的服务，树立社区服务旗舰，同时释放出最大的产能，是险企要面对的重要课题。
法律关系需要进一步理顺。门店专属代理人与保险企业的关系，涉及到业务开展、服务环节、佣金、奖金及双方的关联等等，法律关系必须明确。而随着门店模式的多样化衍生、业务和服务向混业经营发展，其业与其责在法规上需进一步理顺。
3.0“链家”式保险社区模式发展展望
虽然关于如何铺开社区门店，各大险企采取了“直营式”“加盟式”等不同的模式，但笔者认为，不管是什么模式，保险社区模式的发展仍要从策略、渠道、服务三端同步发力。这点可以效仿在社区经营颇有建树的“链家模式”，将销售链条进行切片化管理，划分为不同的环节，解决持续获客的难题，提升业务效率。
制定社区模式的专属发展策略。社区门店经营的要义是要把握区域化的客户需求，构建合理的产品结构，从而制定差异化的竞争策略，以具有相对优势的特色服务来占领市场。因此，针对社区模式，保险公司要根据客户的需求制定标准化的服务品质管理机制，以及定制化的产品+服务方案，通过漏斗式的产品体系设计，挖掘客户核心保障需求。
线上线下对接，打造精准营销服务。如果说社区门店是以贴近社区住户为销售优势的，那么互联网保险的优势，则在于精准的客户需求匹配与产品定制。因此，可效仿链家构建“数据与技术驱动的线上运营网络”和“以社区为中心的线下门店网络”两张网，在售前咨询、信息搜集环节，依托线上渠道为客户提供便捷高效、价格透明、产品丰富的信息对比。但在购买节点时，对于条款复杂、投保金额较大的保险产品，由社区线下销售人员进行管家式服务，从而满足客户的沟通信任需求、促进客户转化。
为客户提供更多更优质的服务项目。随着社区客户金融需求的增长和多样化，门店的服务内容必然要与时俱进。各类险企已在金融服务领域进行了广泛实践，如中国人寿已经设想未来其EA门店的服务内容将拓展到基金等金融服务领域，在已有POS缴费终端的基础上逐步增设ATM机、信用卡还款终端等便民服务设施，为客户提供全方位的金融服务和保障。此外，在健康服务领域，面向社区网点广大老年退休人群，可配置如血压计、脉搏计等健康智能设备，在便民的同时，有效提升客户粘性。通过此类长期化的便民服务，可有效化解再开发难题，促进二次转化。
可以看到，在社区居民金融服务发展中，保险社区门店正在探索一条与社区银行业务模式相似的道路，如何在同质化服务中脱颖而出，需要通过不断创新发展，为多样化的客户群体提供多渠道、多形式的保障服务。相信随着客户需求痛点的一次次解决，将沉淀形成对险企的高度信任，一旦这种信任形成口口相传的口碑效应，将创造出惊人的商业张力，带来新的保险业态增长点。