这是最符合团队定义的营销团队，比如公司内由销售经理、市场（企划）经理、市场研究经理、渠道经理以及营销总监（副总）等所组成的营销管理团队，如由产品经理、媒介经理、推广经理、文案专员、设计专员、信息专员以及市场总监所组成的市场部专业团队。此类营销团队的显著特点是：团队成员各有专长，互补性很强，如果缺少其中的一员，团队的专业效能等大打折扣。
构建专业互补型营销团队，应围绕一个原则，两个基本点。一个原则是：专业人做专业事。所组建的团队成员必须在其专业领域内有明显的专长，如销售经理必须有丰富的客户谈判、业务网络组建经验；市场经理必须有较强的市场分析、策划能力；市场研究经理则要求具有做事严谨，理性思维的个性特征。一个基本点是：专业务必互补，即强调团队成员之间的专长各不相同，但组合在一起必须能够发挥整体的聚合作用；另一基本点是：职权分明，应该说任何团队成员的岗位职责都必须职权分明，但笔者认为，在该类型的团队内，尤其需要强调，职权分明使团队成员能够充分发挥自己的特长优势。
在管理制度相对完善的外企，特别强调“一个萝卜一个坑”的团队分工协作精神，各有专长的“萝卜”经过有机的组合成为高效运作的系统，最终发挥高效的系统整合力量。
在许多国内营销管理团队中，擅长业务的“大将”型团队成员很多，但“运筹帷幄”的“谋士”型成员如市场企划经理，产品经理等稀缺。而“谋士”型营销专才，某种意义上而言，是企业的“营销大脑”，是市场的“发动机”，其“幕后”的决策支持作用不可小觑。该类型的专业人才，专注于公司市场定位、目标顾客、品牌和产品的发展等营销战略层面的研究，短期内可能无法立竿见影的影响销售业绩，但对企业的中长期发展则可能起到决定性的作用。
在浙江某著名的食品公司，来自国内外著名企业的营销人才济济，但遗憾的是，本应该起到关键作用的“产品/品牌经理”，公司却非常不重视培养与引进，虽然近年该公司的业绩不错，但笔者坚持认为，没有产品经理就犹如没有增长的引擎，该公司的未来发展堪忧。
作为专业互补型营销团队的管理者，在日常团队领导时，应该注意以下几点：
1、充分尊重专业。对专业的尊重本质就是对专业人才价值的尊重，类似市场研究经理、产品经理这样的专才，对他们本身专业技能的肯定，许多时候比物质奖励更加有激励作用，因为“士为知己者死”“世界之大，知音难觅”，这由这些“知识分子”的深层次价值观念所决定，一些涉及专业技能的市场决策应该尽可能尊重并听取他们的专业意见。
3、发挥专业优势。这是专业互补型团队组建的重要前提，否则失去了专业团队的意义，但现实中，由于理性或非理性的原因，用非所长的例子比比皆是。对专业人才的专才产生错误的判断，将专业人才用错了岗位，这既是专业人才的悲哀，也是团队的悲哀。一个擅长销售的专才就不要安排他在企划的岗位上，一个专注于市场研究的人才就不要安排为媒介经理。
该类型团队崇尚专业，容不下“南郭先生”，没有真本领，最好进入该类型团队。充分发挥每个团队成员的现实优势，因才适用，用人所长，这是专业互补型营销团队领导的真正核心精要。
4、加强团队协作。发挥专长固然重要，更重要的是将各种专长加以系统整合，将各有作用的“零部件”组合成高效运作的整台“机器”。市场研究经理的客观数据是产品经理产品上市企划的理性依据，产品经理的策划案是媒介经理和推广经理选择媒体和执行活动的奉行准则。相反，如果各个专业人才各自为政，相互妒忌排斥，此团队运行会陷入一片混乱之中。作为团队管理者，必须在日常行为管理，培训考核等方方面面，培养团队成员合作的意识，要让团队成员充分相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团队的整体力量，类似“搭纸桥”之类的团队合作培训应多多开展。
就该类型团队的总体领导而言，建议该类型团队管理者，多看看《首先，打破一切常规》这本书，笔者认为该书中的“选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用”的核心观点尤其适用于该类型团队的领导与管理。
二、相对独立型营销团队
这是行业分布和团队数量及人数最多的营销团队。至少80％的营销团队都属于该类型。比如在销售总监领导下的几十个省区销售经理的业务团队，省区经理领导下的地区主管团队，在城市经理领导下的KA业务、小店业务和批发业务团队等等。该类型团队的共同特点有：1、每个团队成员都有自己的一亩三分地，即有自己的以地理区域或行业或渠道划分的势力范围，业务领域受公司职责保护。2、每个成员的岗位职责基本相同。3、团队成员共有一个上司，相互之间基本独立运作，业务合作程度底。
构建相对独立型营销团队，要注意以下几点：
1、对团队成员的知识、技能及素质的要求尽可能统一。因为团队成员的职责要求是基本相同的，无论团队成员是几人还是几十人，每个成员的任职条件相应的也必须基本相同。只有知识、技能和素质相同的团队，才会尽可能确保思想的统一性、行动的一致性。该团队成员的任职条件强调专业特长的共性，与专业互补型团队的要求截然相反。
3、注重团队成员构建时的新旧结合，内外结合，老小结合。因为职责雷同，团队容易僵化，缺少活力。在团队构建时，必须重视新人的引进（因为新人新气象，新思维），旧成员的稳固（团队文化思想的继承），必须重视年老的成员坐镇（因为中老年人思想上成熟，行为上稳重），年轻人的激情（因为年轻，他们有积极进取，奋发向上的精神）。这种不同年龄不同经验的团队成员构建，最终目的是希望团队的“鲶鱼效应”，时时确保团队的活力。
相对独立型团队管理者的身份一般是销售总监或大区、省区、城市经理，他们大都是基层业务人员出身，一层一层提拔上来，业务能力较强，但团队领导能力普遍较弱，如在团队激励、培训、考核等方面往往不太擅长。但是，作用该类型的管理者，第一职责是团队领导，第二职责才是专业支持。许多该类型的管理者常常适应不了新角色，仍然作为业务人员冲锋在前，越俎代庖，由于本身经验和能力的限制，有意无意的忽略了团队领导第一职能。
要真正高效的领导该类型团队，一定要从高级业务员角色向专业管理者角色转变，这是这些新任管理者不得不迈的一道坎！
作为该类型团队管理者，日常领导的重心应在于以下几点：
2、注重一对一专业培训。团队领导一般是业务强者，但作为管理者则应该退据幕后当教练员，如通过协调拜访等现场示范培训，既直接提高业务员的专业技能，又可巩固领导的权威，获得团队成员的尊敬认同。
3、注重考核的公平性。相对独立的工作性质，决定了团队成员的日常工作表现难以直接的比较。作为业务团队，业绩考核似乎是最天经地义的考核标准，但是决定业绩的因素除了团队成员的自身努力外，还有市场环境、竞争环境、公司总体支持政策等多种因素的影响，能否设计出真正体现成员绩效的考核方法，能否真正的确保考核的客观、公平、公正，这是对团队领导的巨大挑战！
三、相互竞争型营销团队
这是最不稳定，人员最参差不齐，个人收入也最悬殊（强者年收入数十万元，弱者仅数千元）的营销团队。团队成员任职门槛比较低，在学历，经验和经历等方面都没有什么特别的限制，但要在该类型团队里表现出色，应具备以下两方面的素质要求：1、性格要求：积极主动，相对外向，不怕挫折，不墨守成规，喜欢挑战。2、基本能力要求：有较强的人际交往和沟通能力。
作为该类型团队的管理者，在招聘团队成员时，一定要重视对此两项素质的考察，最好提一些类似“你喜欢猫、羊、虎、狮中的哪一个”“你希望你的收入以固定为主还是以提成为主”等心理测试类的问题，以真正挖掘出适合工作特性的团队成员。
该类型团队领导应主要具备较强的培训、激励、沟通、协调等能力。事实上，一些保险业务团队管理者，传销公司的上线成员的演讲培训能力都比较出色，他们都是“成功学”的忠诚者，他们的身份相当于“教主”，团队成员相当于“教众”，“教主”传授的是思想理念，“教众”所获的是“精神的力量”。
该类型团队领导的重点在于：
1、激励。这是领导工作重点中的重点，如保险、传销公司的成员几乎每周每月都会受到“一切成功考靠自己”“心有多大，事业就有多大”等铸就成功人生的培训。
无论在什么行业，企业要想健康成长、高效发展，拥有高素质的管理层是必不可少的要素之一。作为战略执行的中坚力量，优秀的管理人员可以帮助企业建立信任机制、促使团队合作，并用具体有效的方法去指导员工、带领员工，与公司并肩前行。然而，许多企业只知道对管理层进行领导力培训，却不知道什么是领导力，以及怎样才能更好地提升员工的领导力，所有培训都浮于表面，知其然而不知其所以然。这样的培训，无济于事。
简单来说，领导力就是让其他人专注于工作的能力。传统的面授或者单纯的在线学习无法满足当代精英的培训需求。只有将面授、在线学习、移动学习等多种学习方法进行有机结合，运用翻转式学习模式，再根据成人的学习心理和学习习惯，制作最能切中其需求的课件，才能有效地帮助管理精英们更好地提升领导力。
什么是翻转式学习？翻转式学习也被称为“翻转式课堂”，源于美国，现已风靡全世界，是一种颠覆以往学习流程的新兴学习模式。它一般指学习者在面授之前学习线上课程，在面授时讲师针对学习者对线上课程的学习结果进行个性化辅导。在不断的“学习―发现问题―解决问题”的过程中，学习者真正掌握知识，并能够将其灵活运用于工作中。在国内，Knovia率先引入翻转式学习，并将其直接运用于企业教育培训的实践中。
二、当今企业内部的领导力需求背景与趋势
在今年夏天的ASTD国际大会上，领导力开发呈现出以下4个趋势：
1.混合化。这几年美国银行、三星等国际知名企业几乎都采取了面授培训、在岗实践、测评与模拟、教练等多种混合教学方法，并应用了诸如移动学习、在线学习等最新的学习技术。
2.信息化。随着80后、90后员工逐渐走上管理岗位，包括游戏化学习、社会化学习、在线学习、移动学习等在内的教学方法和学习技术日益广泛而深入地应用到领导力发展项目中。
3.科学化。应用最新脑科学和心理学等方面的研究成果是领导力开发的另外一个趋势。
4.多元化。近年来，领导力的研究与实践领域热点纷呈，包括全球化思维、新世代人群的领导力、教练与辅导、情商、创新、测评等。由此可见，随着时代的发展，领导力培训模式和内容也发生了相应改变，更适合现代企业的管理精英进行学习。
这些趋势向企业发出了信号：企业要想拥有高效团队，就必须加速培养出拥有领导力的优秀管理者。那么，如何才能帮助企业管理者更好地掌握领导力，为企业发展提供强大的助力呢？
某知名外资保险公司拥有140多年的寿险经验，为美洲、亚太及欧洲等地区的累计超过7000万名客户提供服务，为财富500强企业中排名前100位的90多家公司提供服务。在中国，该公司以上海为法定注册地，采用北京、上海双总部的运营模式在中国高速发展着。
在和该客户公司的前期交流中，我们了解到单靠传统的培训手段和方式已经无法满足企业的需求，所以我们首先对客户公司的软硬件现状进行了系统的需求分析，其次根据这些管理精英的工作特点，落实客户公司进行人才培养与经验传承的目的，并在控制培训成本的前提下，特别设计了翻转式课堂这一学习模式，并采用VirtualLeader（虚拟领导力）软件实体授课与ACTS（情景模拟系统）仿真教学演练相结合的培训方案。
面对客户的挑战与需求，Knovia逐个攻破，完美解决难题―
挑战2：大而全的领导力教材无法满足不同阶段的领导力培训需求
应对：Knovia在课前的在线学习中为学员提供了中阶与高阶课件，方便不同程度的学员进行必修与选修;在实体面授中采用VirtualLeader软件，结合讲师讲解，通过情景模拟、角色扮演、小组讨论、作业点评等方法，引发学员对实际工作情景中的自身行为的反思，之后讲师对学员进行一对一的指导、反馈，使学员能更有针对性地进行自我提升。
挑战3：管理精英更需要将管理技巧和领导力与实践工作结合
应对：Knovia的课程不仅强调观念和技巧的培训，更注重交互反馈与学习检验。为了补足一般单纯培训的薄弱，Knovia根据6大流程，从掌握学员基础开始，精准分析每一个学员培训前后的能力落点，并通过ACTS录制学员练习影像资料，完整重现学员实际学习的执行成效，然后通过讲师有的放矢的指导，不断巩固和强化学员的学习效果。
分红保险，家庭理财尽掌握
合理安排收入支出规划
经营人的一生就好比经营一个财团，这个财团下由各个人生阶段的你和你的孩子组成，财团的收入，要合理分配给这些“财团的成员”。
通过这张形象的收入支出图，我们看到，财团收入的90％可能是孙大虎创造的，但这些收入是要发分放给财团的每一位成员花的，若孙大虎拿得太多，就相当于亏空了孙虎集团的资金，那么孙老虎、孙病虎，还有小小虎就没有足够的钱花了。
保险，就相当于给孙虎集团制定了一套收入分配规则，有了这套制度，“贪污”、“亏空”、“挪用资金”的事件就可以得到控制，甚至通过重疾给付、保单贷款等功能，还能使财团现金流不足的问题得到缓解。
保障资产安全
在各类金融工具中，分红保险的安全性是较高的。从变现能力看，很多长期储蓄型保险一般都提供保单贷款，可以灵活满足客户的不时之需。从收益水平看，分红保险处于各类金融工具的中位，在确保资产回报稳定的同时，追求较高收益。
除却资本市场的风险，家庭内部也存在资金流失的风险。亲友借钱、孩子“啃老”，都有可能使养老本钱流失。保险的一个重要作用，就是能确保这笔资金不被随意动用。
此外，保险具有不可抵债和避税的功能，是保全资产的有效工具。保险法规定，依照以死亡为给付保险金条件的保险合同，未经被保险人书面同意，不得转让或者质押。这意味着，受益人领取的保险金，是受法律保护的，不计入投保人的资产抵债程序。
美国安然公司的老板，之所以在破产后依然过着高品质的生活，就是因为在安然公司破产前他和他太太一次性购买了一大笔人寿保险，借由美国法律的规定，而使自己获得了大量资金的保全。
抵御通货膨胀
通货膨胀是指价格指数(CPI)快速攀升，进而导致货币贬值的现象。当物价上涨的幅度超过了银行利率，我们就进入了所谓“负利”时代，即钱越存越不值钱，钱的购买力在下降。数据表明，中国已进入“负利”时代。
因此，我们不仅要“人挣钱”还要“钱生钱”，两手抓才能使购买力不下降，更何况人也不可能一辈子在挣钱。作为大型的机构投资者，保险公司不但提供稳定的收益保证，其分红保险，还能帮助投资者获取适中的回报，是抵御通胀的理想工具。
太平洋寿险，您的明智之选
雄厚的公司实力
全球500强：2009年和2010年，中国太平洋保险集团连续两年进入《福布斯》全球500强上市企业。
成功上市：太平洋保险集团2007年、2009年分别在上海证交所和香港联交所成功上市。
财务稳健：截至2009年底，太平洋寿险注册资本51亿元，资产总额3096亿元，净资产247亿元。
业绩辉煌：2009年太平洋寿险实现保费收入619.98亿元，同比增长29.6％；市场份额列中国寿险业第三位，当年实现净利润54.27亿元。
产品领先：太平洋寿险目前开办险种140余个，覆盖人寿保险、年金保险、健康保险、意外伤害保险等多个领域。公司构建了具有市场优势的产品体系，推出了“人生四季，有保障，真幸福”的品牌主张。
强大的投资能力
投资团队：太平洋资产管理有限责任公司，汇聚了一批来自国内外具有丰富的投资与管理经验的优秀专业人才。投资专业人员均获得硕士以上学位，具有较高的专业素养和实践经验，其中，16人获得博士学位，14人获得美国特许金融分析师(CFA)资质，18人具有海外留学或工作经历。
投资收益：截至2009年末，太保集团合并投资资产达3660亿元，同比增长超过25％；全年实现投资收益超过195亿元，同比增长超过130％。
投资项目：公司成功发起设立“太平洋一上海世博会债权投资计划”，总投资规模达70亿元，用于上海世博会基础设施项目建设。2009年末，公司基础设施投资总额超过180亿元。其中京沪高铁股权投资计划新增投资23亿元，累计投资余额达到38.5亿元。
鸿鑫人生，做到您想要的
太平洋寿险凭借多年经营分红保险的经验，深刻洞察当下投资者不断变化的理财需求，潜心研发，于2010年7月，创新推出新一代分红理财保险计划――“鸿鑫人生理财计划”。
2006年，太平洋寿险曾创新推出一款具有生存金及红利累积生息功能的分红保险，成为速返类分红产品的市场领跑者。“鸿鑫人生理财计划”，是太平洋寿险集合多年市场经验，在持续市场研究基础上推出的一款以“长期理财”为核心的产品计划，它由“鸿鑫人生两全保险(分红型)”和“附加鸿鑫人生加倍关爱重大疾病保险”组成，能全方位满足客户长期、稳健的财务规划需求。
“鸿鑫人生”秉承了太平洋寿险从客户利益出发、保持市场领先的产品理念，其灵活多样的产品功能设计，可很好地满足不同消费人群的理财需求，就好比是一副“七巧板”，总能拼出专属于您的个性图案，让您理财巧当家，轻松随心享!
“鸿鑫人生”投保范围广，从出生30天
至60周岁的个人均可投保，且无须健康体检，客户还可选择按趸交或3年、5年、10年、20年交清保费。可谓年老年少都能买，钱多钱少灵活选，“鑫”生活，人人享!
牵手鸿鑫，成就幸福四季人生
“鸿鑫人生”是一款以满足理财需求为核心的保险产品。为更全面地满足不同人生阶段客户的保障需求，鸿鑫人生配有多款附加及额外保障供您选择，客户可以根据自己所处的人生阶段及特定需求，自由选择额外功能，使保险保障更加完备，一生尽享惬意，高枕无忧。
同时，太平洋寿险也为四个典型人生阶段的客户，定制了以“鸿鑫人生”为主要险种的“福”系列保障计划，让您的保险保障一步到位，轻松成就幸福四季人生。
鸿鑫人生――福宝宝保障计划
对于刚拥有新生儿或孩子尚未成年的父母，需要对孩子的成长进行全面的财务规划。该保障计划由“鸿鑫人生”、“附加(B款)重大疾病保险”和“附加少儿寿险豁免保险费定期寿险”组成，提供教育金、重疾保障、保费豁免等孩子成长所需的全面保障，并兼顾孩子的未来养老，使父母的关爱伴随孩子的一生。
鸿鑫人生――福盈门保障计划
对于刚踏上工作岗位的年轻人，养成储蓄、理财的习惯十分重要，同时应做好疾病与意外防范，对自己和家人负责。该保障计划由“鸿鑫人生”及“附加定期寿险”组成，通过长期积累增值轻松达成储蓄目标，同时，通过定期寿险转移风险，为未来人生发展保驾护航。
鸿鑫人生――福满堂保障计划
对于上有老下有小的“三明治一族”，责任和压力急剧变大，需要相应的风险防范，同时，需要通过合适的理财工具，来实现资产保全和养老。该保障计划由“鸿鑫人生”、“金泰人生终身寿险(分红型)”及“附加金泰人生重大疾病保险”组成，提供包括理财、养老、健康、身价的全面保障，保障家庭责任的履行。
关键词：不良资产；处置方法；创新
一、中国金融资产管理公司发展沿革及传统处置方式评述
(一)发展沿革评述
我国四大金融资产管理公司成立于1999年，当时成立的目的是为了解决银行体系存在的大量不良贷款问题，配合四大国有商业银行的改革与改制，并最大程度地防范和化解金融风险。至2005年，四大金融资产管理公司都相继完成了政策性不良资产的处置任务。在完成第一阶段历史使命的同时，四家资产管理公司又以商业化方式接收了建行、工行、中行、交行、光大银行等多家银行的不良资产，从而使我国金融资产管理公司从政策性处置走上了商业化经营和业务转型的过渡时期。
根据我国金融资产管理公司的发展历程，总体趋势是由完全的政策性经营向商业化经营阶段转化，大体可分为三个阶段：
第一阶段――完全的政策性处置阶段。
这一阶段是从1999年资产管理公司成立到2005年。资产管理公司接收的首批不良资产是从四大银行资产负债表上剥离的，本息全部转移后，银行并没有损失，而是将风险完全转嫁给了资产管理公司。这一阶段公司的发展、经营都体现了强烈的政府意图，资产收购范围和收购额度都须经国务院批准，处置不良资产的方式方法单一，目标明确，就是如何更快将资产变现。
第二阶段――过渡。
2005-2006年，伴随着建设银行、中国银行和工商银行股改，陆续剥离了第二批不良资产，各家资产管理公司以竞标方式公开收购这批资产。这一阶段，资产管理公司一方面继续处置剩余的政策性资产，另一方面越来越多地思考如何最大化收购资产的回收价值。在完全的政策性经营到准政策性或半政策性经营的道路上，四大资产管理公司都作了大量的有益的尝试，将经营的重点转向对商业化经营模式和处置方法的探索上来。
第三阶段――商业化经营和业务转型阶段。
2006年之后的资产管理公司，在市场机制的磨砺下逐渐成熟，已成为自主经营、自负盈亏的经济主体，四大资产管理公司已慢慢步入完全的商业化经营阶段。伴随着我国金融制度的完善、金融工具的创新、资本市场的繁荣和汇率政策的愈加灵活，伴随着宏观经济的良性运转、《破产法》、《物权法》等一系列经济金融法律体系的建立健全，资产管理公司创造性地、灵活地运用各种新的处置方式对收购的资产进行价值的重新发掘，通过商业化经营的模式增加资产管理公司的盈利水平、竞争能力、处置效率，借助于在资本市场的影响力以及广阔良好的业务网络关系为资产管理公司的转型谋求发展空间。
(二)传统金融不良资产处置方法分析
1、传统的处置方法。
资产管理公司成立至今，对于资产处置方法的摸索就没有停止过。从成立最初时的全无经验，一张白纸的无规、无序状态，经过近8年的努力，资产管理公司逐步走向规范化、制度化。不良资产处置的理论不断完善，资产定价的方式也逐步更新，形成了有中国特色的不良资产处置程序。
金融不良资产处置的主要方式包括：竞价、拍卖、招标、转让与销售；债务追偿，提讼；修改债务条件、进行债务减让；打包处理资产、债务重组等等。这些处置方式在政策性处置资产的过程中被广泛运用，体现出强烈的国家政策导向。因为对于国有资产管理公司而言，政策性经营的目的是为了解决另一类金融机构的困难，为了尽快实现不良资产的处置变现。
2、处置效率的评价标准。
衡量资产管理公司处置效益的两个重要指标：一个是处置费用率，另一个是现金回收率。“两率”(资产处置回收率、处置费用率)的目标考核责任制立足于现金管理，这就使得如何尽可能快地实现资产的变现，在当年完成回收任务成了衡量资产管理公司经营业绩的重要标准。
但“两率”的评价依据，使得资产管理公司在资产处置方式上过分强调债权转让方式，即“一卖了之”，在一定程度上限制了不良资产处置的回收最大化。
伴随着政府力量和政策干预在金融领域的淡出，原本成立时以政策为支撑的资产管理公司也开始向着自负盈亏、自主经营的非银行金融机构的目标转化。2005年起四大资产管理公司以商业性的收购方式收购资产包，这种市场化的收购方式意味着资产管理公司收购资产有了成本，因此在处置时就不能不考虑到资产的价值回收程度，显然这个时候流动性已经不再是资产管理公司首要的考虑目标，如何实现资产回收价值的最大化，甚至是资产的保值增值，才是资产管理公司着力考虑的关键问题。
二、金融不良资产处置的国际经验分析
1、美国RTC。
美国的金融不良资产集中处置公司称为资产重组托管公司(ResolutionTrustCorporation)简称RTC，是和中国的资产管理公司具有相似职能的金融机构。20世纪80年代末，在联邦储蓄与信贷协会由于长期不良贷款的累积而出现严重的资不抵债的情况下，新组建的RTC就承担起了重组倒闭的储贷协会的重任。RTC的成立既有商业性也其有社会性，一方面RTC要解决储蓄贷款协会危机，从中获取最大化的价值收益，另一方面是把对当地的房地产市场的损害降到最低限度，稳定当地的金融秩序。
在RTC存续期间，共清理了747家储贷协会机构，总资产达4，650亿美元。这些资产大约占1989年储蓄贷款协会资产的23.2％，占整个银行与储贷机构总资产的8.5％。其中，RTC共处置的资产达1，530亿美元，资产回收率接近40％。与我国资产管理公司平均17％的现金回收率相比，成绩卓著。
总结RTC的成功之处，美国高度发达的资产市场是一个重要因素，通过整批销售、证券化和拍卖的方式出售，提高了不良资产的处置效率。另外健全的法制体系保证了以诉讼的方式处置资产可以获得较高的资产回收率。
2、墨西哥存款保护基金(FOBAPROA)。
银行存款保护基金除了银行支付的有限资金外，还可以从央行贷款，墨西哥央行明确承诺将为所有银行存款提供保证。
20世纪90年代，墨西哥银行业经历了一次大规模的私有化过程，在大量的银行拍卖过后，墨西哥银行信贷总量大幅上升，银行体系集聚了大量的不良贷款。
从1997年起，存款保护基金在对银行不良资产拯救中发挥出巨大作用。从需要清理的资产数量来看，墨西哥的情况与我国类似，资产转移数量达到1，420亿比索，相当于银行体系资产的17％。转移的不良贷款主要包括消费者、抵押和公司贷款。存款保险机构清理不良资产的方法是资产销售和贷款回购，单纯的资产销售是通过拍卖、证券化或者其他市场机制尽快出售或恢复资产，而贷款回购计划是重组现有银行，清理预和关闭的银行并把它们出售给新的投资者。由于存款保险基金受中央银行的管理而缺少独立性和有力的治理，同时墨西哥国内严重缺乏破产和取消抵押品赎回权的法规，因此在处置不良资产和改革银行业的过程中，存款保险基金的资产销售和贷款回购方式并不足以完全解决问题，对此，墨西哥政府还采取其他的并行措施，由央行出资，通过存款保险机构成立了信托基金(PROCAZI~)，向银行提供足够的资本。
利用存款保险基金这种金融救助机构，墨西哥当局干预了34家商业银行中的9家银行的重组。存款保险基金已经不再是单纯的处置不良资产，而是发展到通过从银行购买不良资产干预银行的经营和重组。这种强大的金融干预能量若没有政府的强力支持也是不可能实现的。
3、韩国资产管理公司(KAMCO)。
韩国处置金融不良资产，采用的是美国方法和墨西哥方法的结合――同时成立了存款保险公司和资产管理公司，韩国存款保险公司(KDIC)主要负责向金融机构重新注资，弥补亏损，保护存款者；资产管理公司(KAMCO)，具体执行清理不良债权工作并负责收购受损失的资产，该公司是具有清理金融机构的不良资产功能的韩国国内唯一公共机关。
韩国的金融机构不良贷款暴露在银行业结构重组过程中，根据金融监督委员会估计，截至1998年6月底韩国银行的不良贷款为136万亿韩元，为了解决这一部分不良贷款问题，韩国资产管理公司采取了新的处置办法，以发行债券的方式融集资金向银行购买不良贷款或是按市场价值发行有资产担保的证券。政府为资产管理公司的债券担保，并到期以现金形式支付利息。
这种方法就是资产证券化，使资产管理公司能够从证券市场上获取资金，使沉淀在资产中的价值以现金的方式流动起来，韩国资产管理公司通过资产证券化出售了大量不良资产，分散了处置不良资产的风险。韩国资产管理公司，同韩国存款保险公司的基金一起，构成了对金融部门结构重组过程所需资金的财政支持，为解决韩国金融业的问题起到了积极的作用。
与上述3类有代表性的管理经验比较，我国不良资产处置方式基本相同，可以说，资产管理公司的政策性处置方式就是在借鉴国际经验的基础上实施的，但效果却不尽如人意。究其原因，我国相对落后的法律制度和司法环境，以及不成熟的资本市场、货币市场等成为不良资产处置效率提高的“瓶颈”。因此。创新不良资产处置方法，研究适合我国国情的处置路径，成为资产管理公司能否实现商业化成功转型的重要因素。
三、金融不良资产处置方法的创新
经过几年来的摸索总结，金融资产管理公司探索出符合中国特色的金融不良资产处置方法，包括：成立项目公司、差额风险、悬赏、合作处置、将重组的公司推荐上市或借壳上市、资产置换、追加投资、联合开发、营销、承购包销、连锁经营、结构交易等。
(一)项目公司
1、项目公司的特点和优点。
项目公司是专为处置某一个特定资产或一个特定资产包项目而建立的阶段性公司，因项目而立，因项目而终。组建项目公司便于吸纳社会资源，使得政府、民营资本和外资都能以合法渠道介入不良资产的处置或经营；有利于分散处置项目的风险；有利于吸引专业的职业经理人来进行公司的管理和项目的运作：优化评估、定价、决策流程；易于建立灵活的公司机制，包括灵活的激励机制，以经营业绩为评价标准进行提成和对项目团队进行奖励。
2、应当注意的问题。
运用项目公司经营和处置资产首先要规避关联交易。价值评估要合理；其次股权设计、收益分配办法要合理，否则容易使合作方取得暴利或巨额亏损，引起负面影响；第三是要对风险加以控制，因为经营处置完全游离于公司，容易造成公司利益受损；最后最重要的是设计好股权退出渠道。
(二)差额风险
1、差额风险是基于传统风险的创新。
2、实施差额风险的原因。
资产管理公司在项目实施过程当中，一部分资产已经进行了资产评估和处置方案的设计，但是在真正开始进行处置时，由于种种原因使得原计划的处置没有能继续下去。这些原因包括：(1)方案通过后无法实施；(2)期望过高而无法达到。在这种情况下资产管理公司可以采取委托第三方处置的方式，即风险方式。
3、风险方式的优点。
(1)由于处置资产的主体未转移，资产管理公司可充分利用税费的优惠政策。
(2)能充分利用中介机构的执业经验和专业技能。通常以律师事务所或其他咨询机构为方。他们拥有诉讼实践经验，积累了较为丰富的诉讼执行经验和技巧，专业成熟的技术，有利于确保债权的最终实现。
(3)有利于以市场化的方式进行债权追偿，可以比较市场上多家机构的效率及结果，最小化债权回收的成本及费用。
(4)解决了处置过程中的信息不对称的问题。
(5)实现了资产处置收益的保底。
(三)资产置换
1、资产置换在资产处置中的实现形式。
资产置换是指资产管理公司的债务企业以其实物资产或股权来交换资产管理公司债权的一种行为。企业以其资产来置换债权，可使企业免除沉重的利息负担。也有利于资产管理公司化解其不良资产。
由于资产管理公司具有债权人、中介人等多重身份，这种身份的特殊性决定了资产管理公司与企业之间可以实现债权与实物性资产、股权资产等多种形式的资产置换。资产管理公司借助资产置换，可以更大限度地保全资产，减少损失。
2、资产置换的优点。
通过资产置换可以把分散的资产变为集中的资产，把不适合经营的资产变为适合经营的资产。如：把一个地区的国有资产包让渡给某工业企业，而通过合理的对价和交易安排，该工业企业以部分股权或者土地等实物置换给资产公司，使原本资产管理公司不再持有分散在一个地区的债权资产，转而持有了该企业的股权或者拥有土地等资产公司经营较有经验的资产。即将不适合其经营或处置成本较高的资产变为适合经营的资产，降低了成本，发挥了自身的优势。
(四)与上市公司嫁接以提升价值并完善退出通道
(五)悬赏
悬赏是国际上的通用方法。对于某些特定资产，由于处置时严重的信息不对称，单纯南公司来追讨债权非常困难。即便通过法律的渠道来维护公司合法权益，通常也会陷入“赢了官司，输了钱”的尴尬境地，因此应当考虑充分调动社会力量，通过设置悬赏的方法处置资产。
但是通过悬赏办法处置的资产，其范围应当受到严格限制。原则上应当是政策性破产以外的其他特定资产。比如已经诉讼终结的资产，依法破产终结的资产，自然人死亡绝户的资产，或者使用内部各种处置方法，查找因无线索而无法处置的资产等。
(六)合作处置
合作处置是指公司以合法拥有的债权、物权、股权和其他合法权益与合作方合作，本着利益共享、风险共担、力争双赢的原则开展业务活动的经营方式。
(七)追加投资
追加投资是指现在不处置资产，而是对它进行再投资，使该项资产增值后再处置，以获得更大的收益。
(八)承购包销
该方式实际上是借鉴了证券公司的证券发行方式，其基本程序是：资产管理公司组织一个处置或经营项目，通过招商的形式引进一个团队或机构，由此团队或机构自身去进行资产的调查，询价，评估，确定该项资产的定价，并以此定价作为底价向社会推广。在推广过程中，如果其他机构的出价高于此定价，则将这项资产交给其他机构来经营，相应的资产管理公司要支付给招商机构资产调查评估等的财务费、服务费等费用；如果该招商机构进行了比较全面的评估定价，对于该项资产的价值了解充分，在推广过程中没有其他机构的出价高于定价，则资产管理公司以该定价将资产项目卖给招商机构进行经营。
(九)结构交易
结构交易一种新的交易模式，类似于信托计划或资产证券化，但是不同的是这种信托计划并不公开发行证券，而是与单一的交易方或者购买方进行交易。借助单一购买方的融资把固定的资产盘活，随着收益的变化，购买方可能成为投资方或者仅仅是以融资方的身份出现。利用结构交易方式可以增强资产的流动性，实现多方共赢。
[关键词]高职高专；专业建设；教学改革
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.05.052
高职教育的生命力在于区域经济的适应性和服务性。随着珠江三角洲地方经济的不断发展，快速涌现的现代企业对于会计电算化人才产生强烈的需求。为了适应时代赋予的要求，高职院校应根据地区经济发展需要和行业、产业结构的特点，结合专业的实际情况，加强专业建设，为区域经济不断培养合格的人才。
1依据区域经济发展需求，定位高职会计电算化专业培养目标
任何专业的设置与建设必须与区域经济的产业发展对接才能展现其生命力，要建设高职院校的会计电算化专业必须经过深入的市场调研，按照市场细分的方法，明确高职与本科人才培养的区别，制定符合本地区经济需求的专业培养目标。据此，高职院校可以成立与当地企业、注册会计师协会、会计学会、会计师事务所等行业企业组成的会计电算化专业校企合作平台。依据此多方合作平台，本着服务于地方经济的思想，充分调研企业的人才需求状况，制定出符合国家高职高专教育要求的专业建设目标，积极进行课程资源的开发和优化配置，制订出相应的教学计划和人才培养方案。以广东地区为例，广东作为改革开放的前沿，属外向型经济类型，投资环境优越，尤其是珠江三角洲地区，有越来越多的企业投资建厂，对会计电算化专业人才的需求增势明显。高职院校的会计电算化专业应定位于中小型企业会计，强调学生职业能力的全面性、应用性、实操性，即要求学生必须是一个“多能手”，具有较全面的会计电算化、会计、结算、税务、财务管理、审计等岗位技能，以适应中小型企业财务部门人手单一，一个人需要负责多个岗位的职业要求。
2校企合作完善课程体系，改革课程融入职业资格标准
在专业的建设中，只有增强课程的职业性、实践性和开放性，实现教育与就业的无缝对接，才能使高职教育更有效适应和服务区域经济的发展。在课程体系设置上可以根据对会计电算化专业毕业生的历年就业岗位分析，依据校企合作平台成立人才培养方案评审会，让企业成员提出对会计电算化专业的职业岗位要求，分析企业中这些职业岗位的实际工作过程，由校方总结出本专业学生培养所需要的知识结构、能力结构以及素质结构，并由此重新构架会计电算化专业人才培养方案的理论教学和实践教学种类和内容，学校和企业联合培养行业合格的入门人才。
在人才培养方案设置过程中，强调“一专多能、一凭多证”就是一项专业能力多种辅助能力，一项毕业证书多项职业证书，要求学生在毕业时必须获取“会计从业资格证书”“初级会计职业资格证书”“统计员资格证书”等职业资格证书中的一至多种。在专业课程标准的制定中，全面考察了行业内通行的职业资格标准，有些职业资格标准是属于资格证书，是从业人员的最低门槛；有些职业资格标准属于协会或主管部门推荐，是从业人员的参考标准。依据这些职业资格标准，对课程标准的内容设计、考试要求以及教学参考材料都作了相应的调整，使得职业标准与课程标准更好地衔接。在人才培养的设计中从大一到大三学生都有不同的学习目标和考证目标，体现出进阶式的知识培养和证书获得能力。让学生在3年的学习中，既具备满足企业岗位需求的能力，同时具备行业从业的多种资格，满足其发展的不同需要。
3“学、技”双搭配，合理构建职业教育师资团队
4培养学生职业能力，构建工学结合实践教学模式
5依托区域经济实体，进行校企合作
5.1依托行业特色的校外实训基地，带动工学结合的实训实习模式
在校企合作上，应充分利用校企合作理事平台的行业优势：一是加强企业的合作，并通过以点带面，建立多个校外实习基地，为工学结合教学模式的实施创造良好的硬件条件。二是安排学生到企业进行认识实习和顶岗实习，让学生有机会到企业了解企业真实的会计电算化制度、财务业务操作，增加学生对企业会计电算化工作的认识。三是聘请企业高管人员到学校作为兼职教师在实践课上指导学生，或定期为学生举办讲座，增进学生对企业会计电算化工作、会计信息化前沿知识的了解。
5.2共建科学高效的校企合作顶岗实习质量管理运行机制
（2）建立学生校内课程学习质量考核与企业实践课程学习质量考核相结合的监控和评价机制。通过学生在企业顶岗实习对校内学习效果进行检验和评价，结合企业的工作岗位的要求，对校内学习内容方法进行修正和调整，形成校内学习与顶岗实习相结合的监控评价机制。
（3）建立健全管理制度，完善学生校外顶岗实习教学质量管理办法。为加强对顶岗实习的过程管理，结合会计电算化工作的特殊性，由企业主持、学院参与共同制定相应的管理制度，提升学生实习质量，主要包括安全管理记录、考勤制度、绩效考核制度等。
（4）学校与企业齐心协力加强对实习学生的指导管理，抓好学生的自我管理。在顶岗实习期间，按照4个阶段制定相应的管理流程。为确保顶岗实习的顺利进行，学生到企业顶岗实习前，由企业与学校共同组织顶岗实习安全教育，企业根据其生产情况及所提供的实习岗位，确定每批次接收顶岗实习的学生人数。在学生顶岗实习期间，学院聘请企业管理层为兼职老师负责管理在岗学生的考勤和工作绩效，校内专任教师，每人负责一定数量校外实习学生的实习管理，要求学生定期汇报实习情况，并加强与企业的沟通联系。由“双师”素质专任教师和企业兼职老师共同指导，完成顶岗实习教学。
6基于会计电算化工作过程，建设校内实践教学基地
高职教育的目标是培养实践能力强适应性好的面向生产、建设、管理和服务一线的高级技术应用型人才，因此高职教育的一个突出特点就是强调实践训练。在工学结合模式下，边学边做，学做合一是教学的基本要求，高职院校应具备一个基于企业会计电算化工作岗位的模拟教学场所，以进行仿真教学。建设一个以职业岗位真实工作环境为标准，模拟现代办公情景，通过导入真实项目或仿真项目，采用最新数字化技术，将传统的会计实践操作场景，漂亮、清晰、直观地展现出来，实现校内实践与实际工作的无缝对接。该校内实训基地，可模拟企业财务科室场景，能模拟会计、出纳、财务主管等工作岗位，模拟企业会计电算化的工作流程，同时具有授课、实训、展示、分组研究、模拟工作、证券投资操作等不种功能，在实践教学基地内可以完成本专业的基础会计模拟实践，会计电算化实践训练、分岗位的会计工作模拟等，与会计电算化专业人才培养模式相结合的实践教学。
在海外成熟的资本市场，富人主要通过私人银行以FOF的方式进行PE投资，因为PE要求的LP（有限合伙人，LimitedPartnership，即出资人）是长期且专业的投资者，所以PE背后的投资者基本上都是基金会、校产基金、慈善基金、家族财富管理、保险基金、以及FOF这些机构投资者，个人投资者直接成为LP是很难的，只能通过FOF来投资PE。
而在中国，虽然机构投资者目前还不够成熟，并且是少数，但未来机构投资者会成为PE的主流投资者。据专业研究机构关于“2011年上半年中国创业投资暨私募股权市场LP类型”的分析，未来3-5年，社保基金、保险资本、基金将成为行业中坚力量，FOF或将成为个人参与PE投资的主要方式。
PEFOF的双重角色
FOF（FundofFunds）是指投资于基金组合的基金，与一般基金最大的区别在于FOF是以“基金”为投资对象，而基金多以股票、债券、期权、股权等金融产品为投资对象。
作为一种间接投资方式，FOF广泛存在于共同基金（即国内的证券投资基金）、信托基金、对冲基金和私募股权投资基金等领域。因此，FOF被相应的分为共同基金的基金（FundofMutualFunds）、信托投资基金的基金（FundofInvestmentTrustFunds）、对冲基金的基金（FundofHedgeFunds，简称FOHFs）和私募股权投资基金的基金（PrivateEquityFundofFunds，简称PEFOF）。
PEFOF即通过对私募股权基金（PE）进行投资，从而对PE投资的项目公司进行间接投资的基金。它和私募基金扮演的角色最大的不同在于，同时扮演了普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP）的双重角色：面对投资者时，FOF充当GP角色，为投资者管理资金并选择PE基金进行投资；而当面对创投基金、并购基金和成长基金等PE基金时，FOF又充当了LP的角色，成为各类PE基金的投资人。
根据市场机构PREQIN的统计，全球规模最大的25支PEFOF基金，到目前一共管理着近3,400亿美元的资产。
PEFOF的优势在于，汇聚众多分散的资本，通过信息获取优势，筛选出一群优秀的基金管理人团队（GP），通过投资组合策略勾画出在同等“风险―收益”水平上的黄金产出曲线。
PEFOF发展历程
PEFOF于1975年起源于美国，上世纪90年代，PE资本在美国的大规模兴起使PEFOF迅速扩容。据统计数据显示，1990年美国市场上仅有16只PEFOF，所管理的总资产为14亿美元，至1999年年底，PEFOF的数量已达到213只，管理总资产达到了480亿美元。
同时，PEFOF投资领域也在逐渐放宽，尝试参与PE二级市场投资分散风险，逐渐形成了拓宽投资者特殊投资渠道、合理配置资产、利益风险制衡等优点。
近年来，PEFOF基金在世界范围内发展起来，除了美国之外，在欧洲、加拿大等国家也在飞速膨胀，并于上世纪的90年代进入亚洲，起初发展十分缓慢，直至2005年才随资本市场的迅速发展兴起。
本土市场三大阵营
目前国内本土市场上，PEFOF主要分有三大类：
政府引导基金
据“清科2011年中国人民币FOF专题研究报告”统计数据显示，中国私募股权市场人民币FOF类型中，政府引导基金共有104支，在数量上占据绝对优势，占人民币FOF总数的93.7%，相比之下国有企业参与设立的市场化FOF和民营资本运作的市场化FOF分别为3支和4支，仅占总数的2.7%、3.6%。
而从投资情况来看，政府引导基金已具备多年的投资经验，且投资形式也十分丰富；国有企业参与设立的市场化FOF以及民营资本运作的市场化FOF大多数处于募集以及早期的投资状态。
政府引导基金是按政府产业政策对符合优先鼓励发展的技术创新和高技术项目给予相应支持的重要渠道，2001年起国内市场上出现了最早成立的创业投资引导基金――中关村创业投资引导基金，尽管受到金融危机的冲击，但近几年来各类政府引导基金涌现，成为人民币PEFOF市场上90.0%以上的参与者。
不过，根据国内外运作经验来看，政府引导基金终将是一个过渡产物，市场上不会永远有引导基金，以色列、中国台湾的经验都证明了这点。
此外，在国有企业参与设立的市场化FOF方面，则沿用了海外成熟市场采用的运作模式，FOF先从LP获取资金，然后母基金的专业团队负责管理运作资金，投向不同类型的PE子基金。目前，国开行和苏州创投集团是国内市场化运作FOF的领军人。
民营资本FOF
近年来，市场上还出现了不少民间机构发起设立人民币PEFOF，其中，比较典型的代表包括了天堂硅谷的恒通基金和恒裕基金、清科集团的FOF，以及诺亚财富旗下的歌斐FOF等。
这种本土民营资本FOF的运作模式基本上沿用了海外成熟的市场化的运作。在流程上，由LP和GP同时对FOF进行注资，并通过FOF投资给不同私募股权基金。FOF与出资人（LP）及投资对象（私募股权基金）的关系是经过合约的形式来管理，以合约的形式来确定。
目前，本土民营资本市场化运作的FOF尚处于婴儿期。
外资FOF：人民币美元基金冰火两重天
除了人民币母基金外，外资机构管理的美元母基金在国内也比较常见，它们表现出了两个主要特点：一是以老牌PEFOF为主，拥有雄厚的资金及基金管理经验；二是以在中国市场上活跃的顶级外资PE基金管理人为主要投资目标。
这类PEFOF基金完全市场化运作，以投资回报最大化为导向，投资目标一般为经验丰富、历史业绩优良的GP设立的美元基金，目前在中国内地的美元母基金有尚高资本、合众集团等。
不过，这种局势正在发生着微妙的转变，活跃在中国市场上的国际PEFOF大鳄已经观测到，人民币基金强势崛起的行业发展动向及其未来广阔的增长空间，预示着未来将会有越来越多的本土优秀的人民币基金管理人得到外资PEFOF的投资。
但是这类机构目前的主要问题是，受制于中国的政策法规，在募集人民币基金方面暂时在门口徘徊，一些尝试募集人民币基金的PEFOF也无重大突破。
FOF新趋势：全业务
目前在国内，PEFOF还处于发展初期，主要是作为一种集合式LP独立存在，通过选择基金进行一级投资，依赖GP退出收益获取回报。
不过，正当国内各方力量纷纷尝试要做PEFOF之际，国际一些知名PEFOF已迈上一个新台阶：从最初的一级（间接）投资即投资基金GP入手，进而与其共同直接投资，到现在开始做二级投资，即secondaries。
所谓二级投资，比如一些已进入第五六年的投资基金，基本投完了，有些实现退出并赚了钱，有些还没有，这时投资组合的可见度非常高，可预测到能收回多少钱。二级投资的好处在于，对GP价值创造过程的深入了解，反过来有助于促进一级投资。
从欧美国家的发展趋势来看，PEFOF主要有三大业务：一级投资（primary）、二级投资（secondary）和核心投资（coringinvestment），其中，一级投资是主要业务，正是基于大量的一级投资，聚集了丰富的GP资源，而这种强大的GP关系，又进一步有利于二级投资的转移。
虽然目前PEFOF进入中国的第一步还是做一级投资，还没有产生二级投资，但是全业务必然是PEFOF的一个发展趋势。
TIPS：
PEFOF投资流程
以正文中的歌斐FOF基金为例，其投资流程如下：
第二，详尽的目标基金访谈和团队成员的充分沟通，例如核心合伙人的一对一访谈、以及投资经理与项目执行人员一对一访谈；
关键词：文化产业金融创新逻辑
一般认为，金融创新（FinancialInnovation）是指通过支付制度促进银行及一般金融中介作为资金供求纽带作用的改变，即通过新的金融产品与服务、新的金融市场、新的组织机构、新的经营方式和新的制度安排所进行的金融变革。从此意义来说，金融创新应该是金融机构的业务创新及促进业务创新的制度创新。但从文化产业具体的金融创新实践来看，仅仅依赖于金融机构方面的制度及方法创新，似乎并不能彻底解决文化产业的投融资问题，本文试图通过对文化产业基本属性的分析为基础，从逻辑上寻找文化产业金融创新的路径。
文化产业的基本属性所引致的金融困境
（一）内容生产带来金融产品定价困境
文化产业所提供的内容产品从其创意开始直到消费的全过程都充满着不确定性，使得金融创新产品很难实施有效定价。文化产业向市场提供的内容产品的价值核心在于其精神价值或者信息价值，如果是精神价值，则天然地难以确定其价值，如果是信息价值，则取决于使用者对该信息的使用方式，所以内容产品本身的价值很难确定，受众反应难以把握，这里出现了当前文化产业线性的盈利模式和非线性的受众反应之间的不一致，使文化产业的投资收益也面临着不确定性，文化产品对于市场的价值在于其产品中内容成分的精神价值或信息价值被市场的认可程度，在内容产品推出市场之前，其市场价值是很难进行判断的，就像电影《泰》在投资之初并不被看好，上映后却取得了12亿的票房成绩，这一例证正好说明文化产业（文化产品）的投资面临着巨大不确定性，投资由未来收益决定，收益由市场决定，而文化市场的巨大不确定性使很多投资方不敢涉入，即使敢涉入，产品定价困难也是必须直面的困境。另外，内容产品的不确定性还表现在知识产权保护难所带来的问题，在知识产权没有得到有效保护的背景下，任何创新的文化产品都很难获得有效的金融供给。
（二）人力资源资本化程度高导致金融创新难度大
内容产品的生产依赖于核心的创意团队和经营团队的人力资源，内容生产收益的不确定性促使生产内容产品的核心成员提出人力资源资本化的要求，由于文化产业的人力资源成本天然地大大高于其他行业，而且技术进步并不会使人力等生产成本降低，反而会使企业不断地提高文化产业人力资源投资。在人力资源市场上，其供给弹性小，因此容易获得很大的经济租金；如果需求方具有垄断地位的话，其边际工资又将获得更大的提高，因为有垄断地位的买家必然会引起人力资源价格的上升。所以只有及时地、合理地将不断增长的人力成本中的核心人力资源逐步转化为人力资本，使核心人力资源的收益要求与最终产品在市场上的收益情况结合起来，才能有效地缓解或解除成本刚性增长给文化传媒企业带来的压力。但是，内容产品生产经营的核心团队（创意、制作等）的人力资源，对于融资来说，是不可担保、不可抵押的，文化企业人力资源资本化越强，其融资的自我担保能力越弱。所有这些问题，落实到金融产品的供给方，都会感受到金融创新的难度。
（三）文化产业的深度纵向分工压缩了金融创新空间
文化产业不同于其他产业的另外一个特殊性表现在：文化产品的风险与收益主体经常处于分离状态。我们知道，在一个企业内部通常存在着收益部门与成本部门，因为同处于一个组织内部，成本部门所承担的风险可以被收益部门对冲掉，因而企业能够作为一个融资单位整体出现在融资活动中。但是文化产业却表现出非常不一样的特征，在内容产品的生产上往往由创意人或者创意团队执行，而内容产品的市场化是由专门的制作单位来实现。对于金融产品的供给来说，前者意味着成本，后者意味着收益，成本与收益相分离，金融中介是很难对创意人或创新团队提供金融创新产品来进行金融支持的。金融中介所需要的理想状态是制作单位把创作人或创意团队纳入到组织里面来，但是双方基于成本或者创作自由的考量都会拒绝，因此，从某种程度上，文化产业的纵向分工确实是该产业的特殊属性，而该属性的确给金融创新带来了困难。
我国文化产业的特殊性所导致的金融困境
（一）文化产业集中度不高且企业规模小推高了金融创新风险
经过这些年的改制、上市，我国的很多国有文化企业，特别是一些地方的文化传媒集团的规模迅速扩张，而与此相对应的是，由于政策的相对倾斜，资源向这些大型集团集中，而文化产业中的小微企业却得不到发展的给养，企业规模小，产业集中度不高。同时，从产业链的结构上来看，文化产业链条上的各端点条块分割明显，前端的内容原创环节多分散于弱小的中小企业之中，产业链中端的文化创意制作与平台被大型传媒机构所控制，而后端的文化衍生环节又回归到中小型生产制造企业。内容生产企业因为规模小，缺乏资产抵押而很难获得投资方青睐。形式生产企业规模大，能够获得投资方支持，但是这种支持对于产业链条的健康发展并无益处。
（二）文化产业的非市场化运作加大了金融创新困境
首先是产业内部运作信息透明度不高。文化企业融资难问题的存在或多或少与信息不对称有关。依照国家统计局划分我国现代文化企业多样化、多层次的分布在2大部、9大类、24中类、80小类之中，每一个板块都有自身的经营运作特点，隶属于同一板块的文化企业也有不同的盈利模式和渠道。在知识时代与网络时代，金融机构很难准确把握以文化消费偏好定位发展的企业商业价值和综合效益。大量中小文化企业由于规模的限制，忽略企业内部流程化、集约化管理；大量关联交易又使企业易偏离自身创意主业而盲目发展；同时企业基础性资料缺乏、制度不健全，财务数据不准确等问题也难以满足金融机构融资审批的要式条件，金融机构难以对文化企业的变现能力、财务报表、团队管理经验、企业资质以及业务水平等进行有效监督与考察，相对于常规企业，客户金融机构所要承担的成本高、信贷流程长、风险大。
其次是产业链不健康发展。如前所述，文化产业链条中，产业链中端的形式产品生产被大型企业所垄断，而前后端的内容产品与衍生产品则由小微企业提供，从而造成了小微企业对大企业的一种寄生关系。这种寄生关系显然无益于帮助内容产品与衍生产品的提供方提高自身的素质，这些小微企业往往会把精力放在与大企业建立良好的关系上，而不是提高自己的内容产品的质量，也无益于培养创意人才。在文化产业人才数量与人才结构上，我国皆与发达国家存在较大差距，复合型经营管理人才、新兴行业专业人才、领军型创意人才储备严重不足：纽约文化创意产业的从业人员占城市全部工作人口总数的12%，伦敦为14%，东京高达15%，但北京却仅为千分之一。这种现象在很大程度上是由文化产业链的不健康发展所导致，最终形成一种恶性循环，即原本这些小微企业无法通过资产质押来进行融资，人力资本以及创意产品的质量是其获得投资的唯一依靠，但非市场化的运作却使这唯一依靠最终化为泡影。
最后是政府的非市场行为。在我国，政府力量对于市场行为的影响不可小觑，基本已经形成一种逻辑：政府不认可的，市场不敢参与；政府扶持的，市场不一定认账。在文化产业的投融资领域，同样也按照这一逻辑进行。对于那些产业序列不符合政策要求，关联带动作用小，市场前景不可预期，技术含量和附加值低、占地规模大、影响互联网安全的文化企业不被政策鼓励，市场融资机会非常有限。相反，很多通过政府审批的文化产业项目，由于在市场定位与消费者偏好上存有偏差，市场不认可，其投融资也会存在困难。
（三）文化金融环境的配套体系使金融创新缺乏基础
文化产业金融创新的基本逻辑：微观视角
通过前面的研究可以发现，面向我国文化产业金融创新之所以存在困境，其症结在于内容产品与人力资本的定价难。文化产业链的两头弱中间强使得内容产品不是通过市场而是通过关系来完成交易的，因而实际的可交易性差；同时使创意人才匮乏，从而无法形成创意人才市场，没有创意人才市场，人才自然无法形成定价机制，缺乏定价机制，再加上政府非市场行为的涉入，金融机构自然无法对内容产品与人力资本进行合理定价，也就不可能有创新产品产生。
（一）文化产业的内在调整
文化产业走集团化和跨媒介经营的道路既可以整合内容产品生产、传播各环节的风险，使一些风险内部化；也可以形成收入的相互补偿，以有效地降低投融资风险。同时，集团化还可以运用形成形式产品的巨大资产来为内容产品生产环节的投融资进行担保，可以形成巨大的受众群体，以消化受众对内容产品的非线性反应风险，还可以以巨大的内容产品生产团队的人力资本，为内容产品提供集体声誉担保。集团化还可以使文化传媒业各个不同环节相互担保难的问题得到一定程度的缓解，使得企业间融资、商业银行贷款等投融资模式的效率可以得到更充分的发挥。产业整合之后，政府对这个产业的支持与投入的环节选择和支持方式也更容易确定。
（二）文化金融市场创新
当然，并不是所有的内容产品都适合可交易化，比如说天津文交所的艺术品证券化就是一个金融创新过度的实例，为什么艺术品不适合被变得可交易，根本原因在于艺术品是无法再生产的，让无法再生产的内容产品变得可交易并资本化，不仅不能增加文化产业的产出，反而容易制造金融泡沫。同样还是艺术品，若是其创意内容而不是艺术品本身变得可交易，通过市场交易进入生产领域进行再生产，是能够创造价值的，而面对这种情形的金融创新也是值得鼓励的。
（三）构建文化科技金融体系
参考文献：
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以下是一个模拟的例子，让大家了解一下一个在香港的典型富人家庭，他们可能对理财计划方面有什么需要。
赵先生，现年60岁，是香港一家连锁酒家的东主。前妻王爱玛，现年58岁，与赵先生打拼了大半辈子，两人共同把连锁酒家搞起来。五年前，她与赵先生离婚，赵先生用了两千万，买进本来属于王爱玛手上持有的30%酒家股权,再把股权转让给现在的妻子许玛利。王爱玛生有一子赵彼得（32岁，与母亲同住），现时在赵先生的连锁酒家集团中任副总经理一职。赵彼得也有丰富的酒家管理经验。
赵先生与现任妻子许玛利3年前结婚，生一女儿海琪（今年2岁）。
赵先生属成功人士，白手兴家建立了连锁酒家事业――成功集团。现在成功集团资产约9000万，负债约为4000万，账面资本净值约为5000万。现在赵先生和许玛利为成功公司的股东，分别持有70%和30%的权益。公司业务主要由赵先生和儿子赵彼得联系，因许玛利对打理生意不熟悉，赵先生计划将企业交给赵彼得接管。
赵先生计划于65岁退休,并希望把酒家的股份可以顺利转让给赵彼得。经过协商，父子俩同意公司现在的市值为4800万元港币，多出来800万元属于成功酒家的商誉。赵先生希望将成功集团49%股权转让给赵彼得，作价2400万元，但赵彼得提出希望能够购入公司80%股权，作价4000万元，然后分成每年支付款额800万元，待5年分期付款供揭后，赵先生便会将手上70%股份另加许玛利手上10%转让给赵彼得。赵彼得将成为成功集团的大股东和首席执行官。
赵先生希望为他以上复杂的家庭和财务情况提出简单建议。
理财目标：
从赵先生的案例来看，他的理财目标大致归纳如下：
1、希望能在退休时套回一笔现金；
2、希望成功集团的股权能顺利转让给赵彼得；
3、成功集团市值不因他本人离任而出现下跌。
财务分析：
在制订理财规划方案时，赵先生也面对以下需考虑的问题：
1、赵先生如健康出现问题，有没有足够的保障；
2、从赵先生的情况来，他最主要的财产来自他所经营的酒家，而该实业的价值能值多少，至少关乎三个要素：该企业的权益可否自由转让；该企业的无形资产，商誉等价值多少；更重要的是该企业以后是由谁来管理。因为酒家的经营有它的专业性，成功集团这个实业可以说是一个需要积极管理的“财产”，比较适合交给“积极继承人”(Activeheir)来管理。从以上的构想中，如果以上权益转让能顺利完成，赵先生可以把酒家这个积极财产留给赵彼得这个积极继承人，而套现得来的资金，属于“消极财产”，可以转交给许玛利这个“消极继承人”，安排上是能达到双赢局面。不过，以上的计划存在以下几个风险：
个案规划：
依上述例案看，可采取对成功公司本身、许玛利、赵彼得等三方都带来可保利益的规划措施。这种情况下，可安排赵彼得作为买卖协议一方，对另一方现存在不超过4000万元可保利益的客观存在可保利益，为赵先生购一份4000万元的寿险，该寿险可以递减定期保单方式，每年顺序递减800万元来节省保险费。若赵先生在5年内身故，赵彼得也可作为赵先生寿险保单内的受益人。
因香港法规禁止法人本身提供资金援助于董事，用作购入本身权益，令安排变的转折，此外，需要假设赵先生健康的可保性，透过保险的射幸性，另赵彼得可以运用较少资金，来锁定将来买进权益的付款能力，而赵先生也可以趁着自己还在经营酒家的时候，锁定实业在持续经营下的价值。不过，以上的安排并非完美，涉及的法律文件颇多，还要会计师、信托法团、银行等的配合，而且，理财师在为赵先生设计好财产转让方案后，还需要安排赵先生今后的投资、税务、遗产安排方案，务求另从出售实业而来的资金能盘活，并需定期跟赵先生家庭定期见面，并为计划作出检讨。
个人销售计划模板11、商的建设
(1)有独立承担民事责任能力的自然人或独立承担民事责任的企业法人。
(2)具备30万元以上经济投资能力和良好的信誉，以及一定的创业精神和风险意识，有共同发展的信心。
(4)有能力制定所区域的市场拓展目标，共同开拓当地市场，完成销售计划。
(5)有基本的物流配送能力和仓储能力。
(6)重合同，讲信誉，对的产品市场有信心。
2、分销商与工程商的开发在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，对经销商现有的分销渠道进行维护指导，帮助商进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题的同时提高产品对市场的占有率，从而提高品牌效应影响。
3、隐形渠道的开发隐形渠道作为一种潜在的客户资源，合理有效的把握好潜在客户信息对后期的业务开展起到决定性的作用，协助商隐形渠道的建立，依照三个必须发展：
(1)必须提供优质的产品。
(2)必须提供良好的信用。
(3)必须提供快捷、专业、安全的服务。
4、隐形渠道建立的对象
(1)安防、网络工程公司
(3)市政建设公司
(4)建筑工程行业协会等等
5、渠道建设人员的配置工作职责渠道建设人员是公司与市场之间的桥梁，为了实现区域目标，渠道业务人员必须不断的加强自身的业务综合技能、产品专业知识的成长，以一个专业的、高素质的业务人员展示在区域市场，做到洁身自爱、严以律己，本着以区域市场的开发和经营为使命，塑造一个良好的职业道德素养。
鉴于之前的所做的计划中的缺陷，我好好的总结了一下问题的所在，并好好的规划了在这个八月的工作计划。人生就是在不断的前进，虽然我现在还达不到我之前的计划，但是我相信通过自己的努力，一定能在之后慢慢的将自己提升到那个地步。我的八月工作过计划如下：
一、每日的基本计划
首先，是对昨天工作的反省，然后对错误的地方要好好的标注。对昨天还有什么没有做的事情要好好的做完或是在记事本上标注。
然后对今天需要做的事情进行快速的整理，好好的了解今天的工作，和昨天的计划接上线。接着，努力的开始工作!
最后，在工作结束后，对一天的工作内容进行整理，做重点标注，为明天的工作做一个简单的计划，最后检查，结束。
二、工作方面的计划
1、对自己能力的强化
在工作中积极的学习新的知识，以及老员工的经验，尝试在这个月的工作中将之前学习整理的知识运用到实际上。
2、针对性的分析客户
改掉自己光凭外表判断的坏习惯，在与客户充分了解之后再为顾客推荐适合的房子。
3、对工作失误以及自身问题的改正
当在发现自己工作中的错误的时候，要迅速地对错误进行分析，并及时的做出改正。在工作结束之后，要对自己犯下的错误进行记录和总结。
四、八月的最后
最后，分析八月的总结，写下接下来的工作计划。
五、结束语
个人销售计划模板3客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。
20--年新的一年，新的开端。拟对以下三方面拟订工作计划：
一、公司人力资源管理方面
1、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
2、做好公司人力资源规划工作，协助各部门做好部门人力资源规划。
3、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
4、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘(人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍);
强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏)。。
6、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。
做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
7、将人力资源培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的'组织管理。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
8、努力经营和谐的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。
9、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。
二、办公室及后勤保障方面
2、外协大厦物业管理，交电费、取邮件、咨询物业管理事宜等。
3、协助王伟琴经理做好办公室方面的工作。
4、确保电脑、打印复印一体机正常运行，注意日常操作。
三、实际招商开发操作方面
1、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;
抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
2、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况
在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
当好参谋和助手，为领导决策出谋划策。要努力加强学习，提高自身素质和水平，增强辅助能力;要广泛听取员工意见，了解和掌握一线情况，积极建言献策，为领导决策提供最佳信息和服务;要积极做好沟通协调、上传下达工作，打造优秀的管理团队;要做好与政府各部门的联络协调工作，为企业发展创造良好的外部环境;要加大执行力度，始终不折不扣地做好执行工作;要认真履行工作职责，完成公司及总经理交付的各项工作任务，竭力为领导分忧解难，真正当好副手，扮演好助手角色。
做好办公室工作，必须要有较高的理论素质和分析解决问题的能力。办公室工作人员要通过各种途径进行学习，为此各办公室都配备了电脑，利用网上资源学习与工作有关的知识，不断开阔视野，丰富头脑，增强能力，以便跟上形势的发展，适应工作的需要。提高了理论水平、业务素质和工作能力。
个人销售计划模板4从上面的销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。在河南市场上，--产品品牌众多，--天星由于比较早的进入河南市场，--产品价格混乱，这对于我们开展市场造成很大的压力。
客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：
1、销售工作最基本的客户访问量太少。
2、沟通不够深入。
销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度，洛阳迅及汽车运输有限公司就是一个明显的例子。
3、工作没有一个明确的目标和详细的计划。
4、新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。
市场分析
现在河南--市场品牌很多，但主要也就是那几家公司，现在我们公司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。在价格上是卖得偏高的价位，在本年销售产品过程中，牵涉问题最多的就是产品的价格。有几个因为价格而丢单的客户，面对小型的客户，价格不是太别重要的问题，但面对采购数量比较多时，客户对产品的价位时非常敏感的。在明年的销售工作中我认为产品的价格做一下适当的浮动，这样可以促进销售人员去销售。
在郑州区域，因为--市场首先从郑州开始的，所以郑州市场时竞争非常激烈的市场。签于我们公司进入市场比较晚，产品的知名度与价格都没有什么优势，在郑州开拓市场压力很大，所以我们把主要的市场放在地区市上，那里的市场竞争相对的来说要比郑州小一点。外界因素减少了，加上我们的销售人员的灵活性，我相信我们做的比原来更好。
市场是良好的，形势是严峻的。在河南--市场可以用这一句话来概括，在技术发展飞快地今天，明年是大有作为的一年，假如在明年一年内没有把市场做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个机会，永远没有机会在做这个市场。
20--年工作计划
在明年的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做：
1、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。
2、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
3、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
4、在地区市建立销售，服务网点。
5、销售目标。
以上是我对20--年销售工作计划的一些不成熟的建议和看法，如有不妥之处敬请谅解。
一、开发客户
刚刚从事这一行业的我手头上没有现成的客户，也没有这方面的人脉，这不得不让我把开发客户作为重中之重，毕竟业务是要有足够多的客户来支持的。而具体开发客户的计划如下：
2、陌生拜访。
4、去电子城等用到背光产品集散地收集厂家资料。
二、产品知识的学习和积累
三、新老客户的维护
一、了解部门工作目标、范围、职责：
2、通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。
二、了解下属工作目标、范围、职责：
1、采用单个约谈方式，了解每一个下属的具体分工和工作内容和流程。并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。
3、通过约谈和观察了解下属的工作状态和思想情绪问题。
1、了解公司的组织架构。
2、了解公司的财务制度和公司、部门的工作流程。
3、了解公司经营状况、财务核算制度、账务处理、成本核算方法。
4、了解公司的产品、设备、工艺流程。
四、阶段性日常工作安排：
1、在了解公司和部门基本情况的的同时，还需要迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展。
2、稳定现有财务团队，保证日常工作开展。
4、定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题。
5、加强与下属间的交流和沟通，增强部门的凝聚力，提高团队合作能力。
6、定期将近期工作情况向直属上司汇报，争取公司高层更多的资源和支持。通过前期对公司内部控制、业务流程、组织架构、人员等情况的调研，形成前期调查报告向直属上司汇报。
五、后续工作计划开展：
通过阶段性工作状况的分析，进行合理资源整合，开展工作计划如下：
1、依据需求重新梳理财务组织架构、业务流程、人员分工。
2、依据需求制定和完善《内部控制制度》和工作流程，规避经营和税务风险。包括货币资金、销售与收款、采购与付款、存货管理、筹资、成本费用等。
3、依据需求制定和完善适应本企业的会计核算制度。包括会计科目的设置、会计报表的编制和分析。
4、建立财务报表体系（包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表），制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经营活动分析撰写规定。
5、依据需求制定和完善人员考核和激励机制，帮助职员建立职业生涯规划。
6、依据需求制定和完善人才培养机制，制定培训计划并按期开展培训课程。
7、依据需求制定和完善部门月度、年度工作计划。
一、建立合法、创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争力。20xx年的实业公司是经营发展的关键一年，本阶段企业将拉动人力资源管理制度的变革。
第二、调研、分析廊坊地区同行业人力资源管理制度，结合实业公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施；
第三、预测的几年廊坊地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合实业公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法；
二、建立员工招聘渠道
20xx年实业及所属公司各部门人员已基本到位，20xx年公司侧重招聘专业技术人员，由于廊坊市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为实业公司人员招聘打好基础。具体措施如下：
第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势；
第三、根据近几年实业公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合实业公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率；
第四、预测实业门窗及装饰外埠项目部的人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。
三、合法用工
新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。
四、结合企业战略规划的培训
20xx年实业公司进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、技术能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。
五、建立持续激励的管理制度
管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。
一、人员调配管理
本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。
2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到合理配置。
二、劳动合同管理
做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好20xx年6月30日194人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期、短期合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。
三、人事考核评价
为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。
四、奖惩管理
结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工；完不成生产任务或工作任务的；不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众闹事，打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。
五、人才储备工作
根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在20xx年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5—7人，电气专业2—3人，化学专业2—3人。
六、员工职称评定、职业资格证年审工作
随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。
1、做好20xx年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。
2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。
七、其他人事管理工作
2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性；