一、认真做好业务企划，有效推动业务发展。
2009年以来，按照省公司业务发展的指导思想，在历次业务竞赛活动中突出销售人员创富主题，围绕这一主题分季度策划了2次全市范围内的大型业务企划工作：
二、组织召开业务启动会，有效形成思想合力，确保阶段目标达成。
前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围；2月份春节过后，在延安交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作；3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，通过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕创富增效”二季度个险业务工作，通过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业积极性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。
三、加强对销售人员培训，提升销售人员展业技能
四、抓增员、有效提升销售队伍规模。
期间，我们不定期的制作农村营销服务部旬报及工作开展简报，在一定程度上起到了发展评比和信息交流的作用。
六、加强组训队伍建设，提高组训工作积极性。
（一）组织召开组训例会，发挥组训作用
（二）建设兼职组训队伍，促进业务发展
（三）我部组训管理岗人员在每个节假日和业务发展的关键时期，都积极收集一些有针对性的专题和最新资讯下发各单位组训，增加各单位组训人员日常晨会和工作的素材，增强现有组训人员的知识积累，满足组训人员专业知识缺乏的需要。
七、配合财务部门全面推动非现金收付费工作
八、常态性工作。
（一）组织人资格考试工作
按照保监局提出的人百分百持证上岗的要求，为了提高我市人持证率，我们组织了两次人资格考试。由于今年全部实行机考，大部分人员缺乏电脑知识，加之前期复习备考不充分，导致通过率不是很理想，总计过关人数91人。鉴于此，我们决定在下半年每个月组织最少二次人资格考试，并要求各单位必须对参考人员进行前期的考试辅导培训。对考试辅导不扎实的单位推后报名考试，确保年底持证率上一个新台阶。
（二）完成了个险销售部的AMIS系统升级维护及保监局营销员监管系统的上线、销售人员基本信息的录入工作和系统运行等日常工作。
（三）在每个阶段结束，及时进行业务数据的核实，确保了业务奖励对象工作的准确性。
（四）完成了日常新人工号的录入和分红权限的授予，及时为一线服务。
通过认真总结回顾上半年工作，我们发现在个险业务发展中还存在以下几方面的问题：
一、基础管理薄弱
营销队伍的经营就是会议经营，营销团队经营的三大法宝“早会经营、活动量管理、制度经营”都要通过会议来实现。经过2009年上半年的不断努力，各单位在以上几方面都有了不同程度的加强和提高，但由于长期以来形成的一些不良习惯或管理层对会议经营的认识不够，加之全市组训人员的工作技能整体水平和能力较差，导致个别单位基础管理仍然不够，粗放式经营，基础差。
二、业务发展前松后紧，没有实现均衡发展。
三、重业绩轻队伍发展，增员进度不明显
四、城区市场竞争激烈，市场占有率受到挑战。
虽然，分公司从去年以来在城区市场发展上提出了“两强一大”发展策略，在队伍建设政策上也在城区给予了大力支持，但是，我市城区业务发展缓慢、队伍规模不大的问题仍然突出。而城区市场竞争较前些年更加激励，无论是在人力规模方面，还是在新单期交方面，我们在城区的市场占有率都出现了下滑。说明在同业竞争过程中，我们的手腕还不硬，还缺乏强有力的措施，导致城乡不能统筹兼顾。和兄弟公司相比，特别是关中地区我们的差距还很大；公司内部南北两片差距较大，导致在业务冲刺阶段压力较大。
五、人持证率明显偏低
结合上半年的工作情况以及存在的问题，为了保证全年计划任务顺利实现，我们将做好以下几方面的工作：
一、业务发展方面
1、加快业务发展节奏，确保全年业务指标提前达标。
2、继续以成功创富为出发点，通过采取不同的措施，帮助销售人员实现成功创富目标。
3、继续推进创富目标量化经营
按照省公司“携手创富”业务发展目标的要求，结合前半年我市城区和农村营销员实际达成创富目标的情况，确定我市三季度城区创富目标为10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费8千元；四季度城区创富目标10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费7千元。分公司通过不定期的下发创富目标的达成情况追踪表来督促人人达标。始终坚持在创富的道路上不落下一个营销服务部，每个营销服务部不落下任何一个营销员。
4、抓举绩、促达标。从七月份开始，我们在后半年将以销售人员举绩率和万元创富达标率作为工作和追踪的出发点，确保盘活低绩效人力，使更多的销售人员达到创富目标。通过举绩率和达标率两项指标的带动，促进个险期交业务的稳步增长。
二、队伍建设方面
（一）营销员队伍建设
通过严格标准化营销团队的考核，加强常态化的增员；同时，结合“百天百人万人万元”增员活动的开展，计划在年底实现有效增员500人，使全市销售队伍规模达到2200人以上。在农村营销服务部队伍建设方面，按照规定，在七月份将对农村营销服务部实有人力进行考核，对于人力考核达不到相应标准的农村网点最低人力指标要求的营销服务部，分公司将降低其现有级别。后半年，我们计划每个月举办一期新人岗前培训班，满足新进人力对保险销售基础知识掌握的需要。
（二）组训队伍建设
计划7月份进行全市系统见习组训的考核；8中旬组织一次组训人员基本功大赛；进一步加强组训月例会制度，通过召开月例会，将公司的最新工作意图和要求进行传达，同时，起到工作经验交流的目的，提高组训工作的素材，增强组训工作的方法。
（三）强势管理、强化主管自主管理经营团队的意识和能力。
1、继续坚持每月对团队人力及AMIS系统考核业绩进行预警通报制度，每季度末严格按照考核结果执行，该晋级的晋级、该降级的降级。
2、利用好省公司个险销售团队“异动管理办法”，对综合素质差的主管，对不履行团队管理职责、缺乏对团队责任感的主管坚决进行异动处理，彻底改变过去主管队伍职责不明确、管理不到位、责任心不强的局面。
3、继续加强对团队出勤率、举绩率、达标率和增员率的考核力度。按照年初确定的各单位团队月出勤率要达到80%以上、团队月举绩率要达到50%以上、创富达标率要达到60%以上、增员率要达到15%以上的考核要求。三季度我们营销团队的工作重心就是提高各个营销团队的举绩率和万元创富达标率。对此，我们提出的要求是三季度营销团队的举绩率不得低于80%，团队万元创富达标率不低于60%。对按时达标的我们予以一定的奖励，对到期达不到最低考核要求的将予以处罚。通过全员上下的努力，力争三季度我市举绩率和达标率有一个明显的提升。然后，在四季度11月底前巩固成果，为来年开门红积蓄力量。
（四）加强营销员资格考试辅导，提高营销员持证率。
三、农村营销服务部建设
继续以《中国人寿保险股份有限公司延安分公司2008-2012年农村营销服务部建设三年规划》和《中国人寿延安分公司农村营销服务部管理办法（修订）》等做为工作的出发点开展工作，努力实现农村营销服务部的“两实一大”。
2、积极做好农村小额保险试点产品的销售工作，通过小额保险的销售东风，有效打开农村市场，建立公司在广大农村和农民心中的良好形象，为后期农村业务的拓展打好基础。
3、严格执行每个季度期交保费规模达不到2万元的营销服务部，停发网点负责人的责任津贴制度。
4、根据当前农村营销服务部建设的实际，7月底，组织对现有农村营销服务部负责人进行培训，满足农村网点业务发展和管理的需要。
四、基础管理方面
1、严格AMIS系统考核管理，严格新人的入司程序管理和离司程序管理。严格按照系统考核结果进行升降级处理。
2、继续做好携手创富工作。每旬做好对基层公司低业绩人员的通报和考核，盘活低绩效人员，确保系统有效人力的提升。
3、继续加强对销售人员依法合规经营和诚信教育，提高销售人员的职业道德，切实防范经营风险。
4、按照全年工作计划，做好个险销售部内部日常事务性工作。
一、2005年的经营成果和工作总结
截至11月30日，十三区部在全体业务同仁和工作人员的共同努力下，共实现新单保费收入xxxx万元，其中期交保费xxx万元，趸交保费xxxxx元，意外险保费xxxx万元,提前两个月完成市公司下达的意外险指标；区部至11月有营销人xxxx人，其中持证人数xxxx人，持证率xx％；各级主管xx人，其中部经理x人，分部经理x人。实现了业务规模和团队人力的稳定。
回顾2005年走过的历程，凝聚着xx区部人顽强奋斗，执着拼搏的精神，围绕不同阶段的工作重点，针对各阶段实际状况，我们积极调整思路，跟上公司发展的节奏，主要采取了以下具体工作措施：
（一）从思想上坚定信心，明确方向，充分认识市场形势，抓住机遇，直面挑战。
总经理室多次在各种会议中强调，今后的市场竞争日趋激烈，同业公司不断从各个方面和我们展开较量，在这种市场环境中，只有迎头赶上，积极发展才是硬道理。xx区部上下充分领会上级精神，认识到决不能被动地围着市公司的计划指标转，而是应该积极地开拓市场，这是两种不同的发展观念，也将取得截然不同的发展结果。我们利用各种时机，转变区部各方面人员的观念，变“要我发展”为“我要发展”。对于销售一线的业务人员，我们反复强调，取得业绩占领市场才是根本，要看到寿险市场取之不尽的资源，并意识到做一份保单就占有一块市场。只有树立起发展的新观念，不断占领市场份额，用服务和士气与同业竞争，营销团队才能在市场大潮中立于不败之地。正是攻克了思想上的堡垒，统一了发展观念，才为xx区部从根本上增强了凝聚力，区部呈现出积极主动，健康向上的精神面貌。
（二）针对全年各阶段经营重点，我区部积极配合市公司各项安排，结合区部实际情况，适时推出竞赛方案，有针对性地进行业绩拉动。
从年初开始，区部就针对一年的工作方向，推出了“人人达标，争做明星”的竞赛方案，倡导全体业务伙伴达到基础目标，向明星业务员学习，并持续努力实现高要求。在全年的工作中，区部带领业务伙伴始终沿着既定方向努力，实现了整体工作的持续性和有效性。全年基本上可以分为三个阶段：
第一阶段：年初xx趸交销售业务竞赛，我区部配合市公司“xxxxxx”趸交推动方案，推出区部“金鸡报喜”趸交业务竞赛方案，全面提升规模保费，实现开门红。
第二阶段：二月份至八月份，区部围绕期交业务和增员工作，先后推出了春节期间的“正月十五闹元宵，新春佳节赛中赛”新春推动方案、“阳春三月换新装”期交业务推动方案、“雄鹰行动”期交业务推动方案、“激情初夏之六月风暴”业务推动方案等一系列有针对性的推动方案，有效地拉动了业绩增长。区部借助七月份乔迁新职场的契机，推出“火红七月，淘金行动”业绩、增员推动方案和“八月感恩勤拜访，人人举绩庆乔迁”推动方案，倡导“人人举绩，为新职场做贡献”，区部还借机提出了“天天拜访，周周举绩，月月增员，年年进步”的区训，在各个职场中悬挂，有效加强了团队凝聚力，取得了不俗战绩。
第三阶段：九月份至年底，区部利用xxx培训的有利时机，全面调动团队士气，提升销售技能，开展多层次对抗赛，冲刺年终目标。在市公司的安排下，九月份我区部组织了200余名伙伴参加xx公司的全套培训，使广大伙伴从全新的角度得到了思想的升华和技能的提升。区部借势而行，在团队中大力倡导技能训练、氛围营造和目标追踪，在配合市公司开展并炒作“xxxx”区部对抗赛的同时，积极开展区部内部的对抗竞争，先后发动了“狮王争霸”、“五虎争霸”、“精英擂台”等竞赛活动，区部推出的“九月争霸战鼓急，欢度中秋冲桂林”、“金秋十月燃战火，五虎争霸振雄风”、“众志成城，决胜深秋”十一月期交业务竞赛方案以及“决胜05大冲刺”十二月期交业务竞赛方案，都有效地提升了团队士气和工作积极性，为全年冲刺作了有益的拉动。
（三）针对各个层级人员，明确职责定位，强化岗位意识和工作责任心，使外勤伙伴和内勤工作人员都认清方向，各司其职。
1、针对团队主管强化目标意识，增强主管带动意识。
区部在年初制定了针对整个年度的工作方向，并将各项目标进行细化分解，与全体主管签订了全年目标责任状，做到目标明确，奖惩有据，增强了全体主管带领团队冲刺全年工作目标的信心；在一年的工作当中，区部还每个工作月都结合团队的年度目标，制定月工作目标，并且不断地通过月工作总结会、周主管经策会的绩效分析，用数据说话，追踪团队目标的达成情况。在每次经策会上，区部会公布各级主管的个人举绩和增员情况，激励各级主管“打铁还需自身硬”，身先士卒带动属员。正是这种阶段追踪与检查的工作方法，引领着团队主管始终认清方向，带领团队追逐全年工作目标。
2、针对精英高手强化荣誉感，加强训练和培养。
3、针对区部工作人员，调整部门架构，明确岗位职责，切实作好团队的支持和服务工作。
（四）一手抓基础管理，提高团队素质，维护团队稳定；一手抓产品说明会，提高规模保费，保证目标达成。
1、认真分析团队实际，从基础工作入手强化各项工作的落实，保证团队素质的稳步提升，实现稳定发展。
抓好基础工作，立足长远发展，是十三区部长期以来始终坚持的方向，在2005年，区部的基础管理工作又上了新的台阶。区部从早会经营、出勤管理、系统培训、职场建设等多个方面，加强点滴培养，使各项工作有序开展，团队形成了规律性的工作习惯，团队素质不断提升，队伍稳定性不断增强。
在早会经营方面，区部始终高度重视，要求组训下大力气保证每次早会的效果，一年来经营成果显著。特别是进入十月份以来，区部将早会密度从一周三次调整为天天早会，由于有多年来坚实的团队管理基础，此举不仅在各团队得以顺利实施，而且受到大多数主管和营销伙伴的欢迎。很多伙伴纷纷表示，天天早会使伙伴们的工作意识更浓了，学到的知识更多了，非常有利于展业习惯的持续性。大家对天天早会的理解和支持，折射出区部长期以来基础管理的扎实和高度的执行力。
为了做好出勤管理，区部在年初修订了考勤管理办法，取消了兼职的说法，对所有人提出明确的考勤奖惩机制，要在全区部树立制度意识，明确“要工号就要上班工作”的硬道理，引导团队进一步端正风气，养成良好工作作风。好的制度放权给各部执行，加上有效的监督机制，使我区部出勤率始终在70％以上，有力地推动了各项工作的落实。
为了使各层级业务人员得到相应的培训支持，区部在早会经营之外，建立起有针对性的培训体系，如：针对新人的“新人培训班”；针对入司半年内人员的“新人学校”；针对精英高手的“精英俱乐部培训”，针对主管的“经策会培训”，针对无证人员的“代资考辅导培训”等等，区部还不定期为各级人员提供外界培训的机会，有效地提升了团队能力，开阔了眼界。
在职场建设方面，我区部本年度实现了质的飞跃。这首先得益于分公司总经理室的大力支持，区部借力使力，配合机关部门，充分利用乔迁新职场的时机，实现大手笔改建装修，使老公司焕发出新的活力，装修后的职场、办公室数量充足，环境优美，为团队的发展创造了硬件基础。借此机会，再一次对总经理室的高瞻远瞩表达全体xx区部人的感激之情！搬进新职场后，区部从长远出发，投入大量费用购置办公家具、基本设施等必需品，并重新设计各类展板，布置了“精英俱乐部光荣榜”、“xx区部最受尊重的人”、“公司介绍”、“信息栏”等多种展板，为各职场制作了“业绩追踪榜”、“新人转正追踪榜”、“区训”等各类展板，使职场充满激励氛围。新职场的改建充分激发了全体伙伴的工作热情，也向来区部参加说明会、办理业务的社会各界展示出国寿的良好形象，受到了一致好评。
此外，区部在活动管理、举绩率管理等多个基础管理方面也都进行了深入持续的探索与实践，为xx区部的持续健康发展奠定了坚实的基础。
2、抓基础管理的同时，认真做好产品说明会的组织保障工作，开展形式多样的客户答谢活动，向鸿鑫险种要规模。
为了给业务人员搭建好销售平台，确保每场说明会的质量与效果，区部无论是高端客户还是普通客户的产品说明会，每次都要进行认真细致的准备，从说明会的流程安排到奖品设置；从主持主讲到礼仪服务人员的演练；从会场的整体布置到灯光音响效果控制，每一个细节都要精心策划、充分准备；讲师、组训人员积极配合，服从区部的整体安排，经常加班加点，展现出良好的团队协作氛围。产品说明会给业务伙伴提供一个很好的展业平台和约访借口，使区部利用鸿鑫保险有效地提升了期交保费规模。
（五）积极响应保监委和总经理室的号召，进一步发展县域保险，利用乡镇网点扩大公司影响，提升区部战斗力。
我区部多年来在乡镇网点建设方面成效显著，已形成了以通州城区为中心职场，七个乡镇营业网点的合理布局，乡镇网点成为目前xx区部的重要业绩增长点。本年度区部成功育成次渠镇营销服务部，同时在乡镇网点建设方面加大了投入力度，从各方面给予必要支援，取得了突出成绩。
区部为每个网点都配备了内勤和组训，职场设备一应俱全，从根本上解除了网点发展的障碍。区部召开乡镇网点经理座谈会，商讨网点建设的新思路，并明确提出各网点的发展目标。今年二季度，区部专门将通州各村镇拥有销售人员的情况进行了汇总，从战略角度进行区域规划。区部轮流到各职场进行村镇分配，要求伙伴认领发展目标，努力实现“村村都有伙伴，村村都有客户”，这些举措为乡镇网点伙伴指明了方向，对增员和业绩都起到了长期推动作用。
农村网点的人在辛勤的工作中向广大农村群众带去了保障，普及了保险知识，同时为公司带来了保费，目前各网点的保费收入已经占据整个通州营销业务的半壁江山。在经济效益显现的同时，网点建设带来的社会效益更加明显，在设有营业网点的乡镇，xx人寿的影响力占据突出地位，同业公司很难在当地站稳脚跟，这些都为我们事业的长远发展奠定了坚实的基础。
二、2005年工作中存在的一些问题：
1、增员工作发展滞后，团队整体素质仍然偏低，特别是城区团队，急需补充高素质人才，开拓高端客户市场。
2、新人出单率、转正率、留存率不高，大进大出的现象依然存在；
3、部分主管责任心和工作能力跟不上市场发展的需要，整体水平有待提高；
4、团队总体的活动量不足，人均产能、件均保费仍然偏低，与市场要求有差距。
三、2006年工作设想
针对2005年的经验和不足，xx区部要在2006年重点做好以下工作：
1、继续紧跟市公司节拍，按照总经理室部署开展各项工作。
2、抓好基础管理工作，确实提高业务人员的活动量、举绩率、出勤率及人均保费指标。
3、做好销售支持，搭建销售平台，促进精英队伍成长。
4、大力开展增员活动，特别是城区增员工作，要以区部层面运作，努力提高增员质量。
5、建立完善的层级培训体系，抓好主管培训、新人培训、衔接教育及代资考培训等工作，提高各级人员水平。
6、继续加强乡镇职场建设，实现现有乡镇网点的规模发展。
他是“谁”他就是中国“跨界策略”先行者、中国十大策划风云人物――凯纳营销策划机构的总经理沈国梁。
锋芒自少年
沈国梁出生在教师家庭，父亲是当地一所著名中学的校长，是沈国梁眼里的“一个非常了不起的‘全能型’人才，音乐、绘画、体育，样样都能来两下子。”但是，自幼心性叛逆的他，并不能接受父母“中规中矩”的教育模式，他笑着说，自己的童年是在与心蒯印慕的父亲的“博弈”中加速成长起来的，因为要“坚持己见”，他必须常思考，多实践，善斗争，这样才能“说服”同样强势的父亲。
“但从初中起，我就变得内向了，不太爱说话，这样一直到大学。哪怕是今天，我在圈里仍是一个内向之人。”沈国梁同忆道。毕业后，他以优异的成绩考上了当时的师范学院，但是内心难以妥协的他，很快意识到了教师职业与自己的兴趣、理想相去甚远，他再次报考中国美术学院，并以江苏全省第二名的成绩考取了视觉传达系。在美院学习之余，他还兼职于某设计事务所，担任设计总监。在那里，他的才华和创意能力很快得到客户――浙江省丝绸集团控股企业华泰丝绸老总朱宏哨的赏识，后来干脆加盟了华泰丝绸。
两年里，沈国梁成功打造中国围巾第一品牌“宝石蝶”，并使其跨出国门热销巴黎。但后来由于种种原因，沈国梁还是放弃了华泰丝绸营销总监一职，转而开启了他非同凡响的近十载的策划人生路。“在华泰虽然只待了两年，但收获颇丰，一来是给予了自己后来创业的信心，潜意识里认识到自己将是一个有所成就的人；二是在工作的过程中，我也渐渐发现，本土企业对于好策略的需求在增加，但老外却不识中国水性，这也让我动了进入策划界的念想。”沈国梁的思绪回到了那个充满着激情的青春年代。
跨界，演绎十载策划传奇
“达则谋变。”在三年扎实的市场磨砺和实战操作之后，2005年，凯纳营销策划机构成立，云南白药牙膏成了凯纳的第一个大客户，只是，让沈国梁难料的是，这项业务竟然成就了他和一个民族品牌的风华和精彩。他们，相映生辉。
可以说，云南白药牙膏是在业内的质疑声中成长起来的。在外资品牌林立的日化天下，一个医药企业，凭什么能做牙膏20多元的单价，消费者谁会买单包括权威人士在内的质疑声，并没有让沈国梁及团队感觉到太多的担虑和紧张，因为在日以继夜的市场调研后，他们已成功找到了云南白药牙膏不同于普通护理牙膏和药物牙膏的“第三极生存模式”，它不只姓“牙”，而是一支能全而解决口腔问题的“非传统口腔全能保健膏”。通过这一非传统的定位，云南白药牙膏以其独创的“像药品一样推广宣传，像日化品一样销售”的营销模式，依靠“品类区隔”成功撬开了市场，创造了一个区别于传统牙膏的新品类和国内单支牙膏的价格神话。2006年底，云南白药牙膏市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆；2010销售额突破12亿元，快步迈入一线品牌前列。
其实，在凯纳的多个项目的运营中，到处都闪烁着沈国梁独创的“跨界”思想的智慧和光芒。他近期出版的策划专著一《跨界战》，在行业内外取得了热烈反响。所谓“跨界策划”，就是通过嫁接行业外价值而进行创新，制定出全新的企业和品牌发展战略战术，让原本不相干甚至相互对立的元素，相互渗透相互融汇，从而产生新的亮点，进而完成企业和品牌贡的蜕变，又切实地开创市场新蓝海，创造销售奇迹。云南白药创可贴推广的“含药创可贴”，西塘文化酒打造的“情景文化酒”、德国鳄鱼漆树立的“彩妆漆”品类以及“嗳呵”开发出的专为男女宝宝设计的不同产品……都可谓是其“跨界”智慧的表现和浓缩。
是策划人，更是生意人
如今，沈国梁正着手娃哈哈“爱迪生”奶粉的全案营销策划推广工作。这个主打高端定位、在国外加工、国内销售的奶粉品牌，想必会成为沈国梁跨界战的又一胜役。“这两年，对于凯纳而言，最大的变化是，以往我们的客户大多是认同我们的某个特点而来，多是进行营销策划咨询，现在合作的基本都是进行全案合作的一线品牌，比如国内饮料老大娃哈哈、医药航母上药集团和云南白药，世界啤酒巨头百威英博(双鹿集团)。”谈及这些，沈国梁的脸上洋溢着自信与快乐，但天生“追求完美”的沈国梁自言无论是对自己，还是亲手操刀过的案例，都没有到达他心底里的“满分”。
是的，沈国梁靠的就是这份用心和真诚，不逢迎，不傲慢，不偏执，不形而上，以实际的销售力来博得客户的信赖和尊重的。而这也是他对全公司员工的一种叮咛：不卖货，谁把你当人!在其规模千余平米的公司里，活跃其间的员工却不足百人，他自信地说道，自己的团队是“金刚”团队，不靠规模取胜，靠的是质量和高效说话。
在今年网络自制剧的百米冲刺中，爱奇艺依然呈领跑状态。到今年年底，爱奇艺自制剧将达到302集、剧集总数15部。在2014年上半年互联网自制剧排名前五中，爱奇艺更是一举占据了两个席位，以优质作品捍卫了自己在行业中的地位。
引领“自制元年”
2014年，以自制为核心的视频网站之争趋于白热化，几大网站都提出了积极能动的作战方案。“视频自制元年”的说法频频见诸报端，也得到了行业寡头的默认。这让许多人好奇：自制剧出现已久，为何今年被称为“元年”？
回顾视频网站的发展史，似乎可以找到一些线索。从2005年左右优酷、土豆、酷六等刚出现时，100多家视频网站的诸侯混战，到2009年大浪淘沙，只剩下二三十个玩家，再至今年，逐渐确立了寡头鼎立的竞争格局。如今，行业竞争已经遍及内容、技术、资本、营销各个层面，而内容无疑是竞争的核心。成立于2010年的爱奇艺，尽管起步较晚，但背靠东家百度雄厚的资金支持，通过购买大量优质正版的视频内容，在两年内迅速进入了视频网站的第一阵营。
此外，今年国家新闻出版广电总局“一剧两星”政策对视频网站利好，网站对IP价值延展的重视，以及对塑造网站差异化、品牌化的需求，客观上都促成了视频自制黄金时代的到来。
到今年为止，1月至5月百度影视剧的排名中，前五十名里有50%是没有在电视台播出过的剧，这些大部分都是引进剧和自制剧。由此可见，网络视频自制剧的用户数量和客户接受程度，已经达到了足以支撑这个行业只为互联网受众生产他们爱看的剧。
爱奇艺首席内容官马东认为，今年自制剧整体水平提升也是被视为“元年”的重要原因。经过多年来市场的检验，靠打政策和道德的球，呈现大尺度、无底线博眼球的道路是行不通的。
而精品自制剧与流量可以形成正比例关系，也得到了数据的证实。如爱奇艺推出的互联网情节剧《灵魂摆渡》，挖掘了重口味之下的另类温情，成为今年网络自制剧中的一匹黑马，上线6天流量破亿，总流量突破5个亿，其温暖的主题思想极大提升了自制剧的品质;赵本山御用编剧尹琪执导的《废柴兄弟》也实现了7天破亿的骄人成绩。
此外，开创都市治愈系“揭穿剧”的《人生需要揭穿》、第一部中美日全球播出的网剧《不可思议的夏天》、采用周播剧模式的《高科技少女喵》，以及《你好外星人》、《白衣校花大长腿》、《来自星星的继承者》等自制剧，一道构成了爱奇艺2014年自制剧的全景图，引领了视频自制元年的走向。
大数据和艺术融合的自制奇招
各大视频网站今年在自制剧方面不甘落后，屡出新招，爱奇艺靠什么出奇制胜呢？
马东认为，与其他同类网站相比，爱奇艺在自制剧方面布局的决心比较大，同时也愿意从源头抓起。今年九月，爱奇艺成立了5000万优秀剧本奖励基金，面向全社会征集优秀网络剧剧本。这是一个剧本创意孵化的基金，一个编剧的故事梗概如果得到了爱奇艺的认可，爱奇艺将出资帮助他完成剧本创作，“目的是通过合理的报酬和奖励机制，让那些年轻有才华的编剧把心中的故成影像。”马东透露，这个剧本基金的具体细则很快就会向社会公布。
但并不是有了大数据就可以一劳永逸了，马东认为艺术创作最关键的还是人的力量。近年来，爱奇艺在行业中积累的广泛人脉、雄厚的资金实力以及团队艺术判断力的提高，都是使其能够在行业中一骑绝尘的重要引擎。
2015，大手笔
能做到读者群遍布三教九流并且有口皆碑的书并不多，《盗墓笔记》算一个。
这本堪称中国出版界神作的书，长期占据国内各大图书销售排行榜榜首，获得百万读者的狂热追捧。但由于题材所限，这本书一直未能被翻拍成电视剧，成为该书拥趸的一大憾事。不过，明年爱奇艺与欢瑞世纪联合出品的自制剧《盗墓笔记》推出后，将有望了却书迷的心中遗憾。
这部被称为“超级网剧”的作品，以单集500万元的投资额度，再次刷新了网剧投资规模，并将大多数传统电视剧甩在身后，也让人们对它的品质寄予如《纸牌屋》量级的期许。
这次县政府全体（扩大）会议，是在今年各项工作进入年度攻坚的关键时刻，召开的一次十分重要的会议。会议的主要任务是，认真分析今年以来全县经济社会发展形势，动员和组织全县上下，再强举措，再加力度，大战四季度，扎实结硬账，以超常举措和务实作风，确保全面和超额完成各项工作目标任务。刚才，县开发区、建设局、
地税局、林业局和城关镇、宣化店镇的主要负责同志分别作了大会发言，会议还印发了三个通报，请大家认真看一看。下面，我根据县政府研究的意见，讲三个方面的问题：
一、认清形势，坚定信心，切实增强大战四季度的责任感和紧迫感
（四）项目建设快速推进，投资力度和强度超历史。全县城镇50万元以上（含房地产）项目完金7623万元，位居全市第三。同时，争取地方政府债券转贷资金2000万元。中央扩大内需项目建设步伐加快，截止目前，全县四批次108个中央新增投资项目56个已竣工、38个正在加紧建设、14个即将启动建设，累计完成投资1.5亿元，占投资计划的55.6%。
二、突出重点，强化举措，切实增强大战四季度的针对性和有效性
四季度是全县各项工作进入战略攻坚、奋力冲刺全年目标的关键时期。各级各部门要紧紧围绕完成和超额完成全年目标任务，再加压力，再鼓干劲，大战四季度，全面结硬账。
（一）以项目建设为重点，不断扩大投资拉动效应。一是加快推进国家和省重大项目建设。全力支持和服务好石武铁路客运专线大悟段建设，县支铁办和沿线有关乡镇要稳妥解决好工程建设中的矛盾纠纷，协调做好沿线改路、改河、改渠等“三改”配套工程，依法、有序推进铁路新增征地工作，力争年底前完成孝感北站站场平整及主站房建设的前期准备工作；要积极做好仙居顶风力发电场风机安装建设的协调服务工作，创造良好的施工环境，确保12月底前全部机组并网发电；要协助搞好麻竹高速公路大随段的建设环境协调，配合做好大悟东段3
（三）以脱贫奔小康为重点，促进农业发展农民增收。一是扎实推进脱贫奔小康试点建设。坚持把培育和发展基础产业作为脱贫奔小康工作的基础和当前工作的重点来抓，着力建基地、建市场、抓招商，大力培育市场主体
（六）以改善民生为重点，全力维护社会稳定。一是千方百计扩大就业。认真落实支持就业创业的政策措施，多渠道增加
三、振奋精神，狠抓落实，切实增强大战四季度的执行力和战斗力
完成全年工作任务，关键在人，关键在领导。各级各部门要以决战拼搏的精神状态和超常规的工作举措，狠抓工作落实，提高行政效能，确保全面超额完成全年各项目标任务。
（二）强化执行意识，进一步健全工作机制。良好的机制，是促进工作落实的重要保障。要健全协作推进机制，加强整体联动、协调配合，做到心往一处想，劲往一处使，形成抓工作落实的强大合力。要健全督办检查机制，从现在起，县政府督查室就要切实加大督查工作力度，扎实开展目标责任、重点工作专项督查和通报，确保各项工作任务全面完成。要健全奖惩激励机制，将行政效能与政府目标责任书和《落实手册》的落实情况有机结合起来，与各级各部门评先奖优挂起钩来，加强绩效考评，确保政府各项工作落到实处。要健全政务快捷反应机制，切实做到有令则行、有禁则止，确保政令畅通。
（三）强化争先意识，进一步提高工作效率。县委、县政府已经明确了全县综合评价考核的目标要求：今年所有县直部门的单项工作和综合工作都要争取进入全市前三位，所有乡镇都要争取在全市综合排位中有较好位次，其中城关镇要力争进入全市十强乡镇行列，一半以上乡镇要进入全市第二方阵。要不断强化高效意识，凡是县委、县政府作出的决定、确定的重大工作，都要快行动、快安排、快部署、快落实，反对拖拖拉拉、贻误战机。要进一步强化抢前争先、勇创一流意识，各级各部门尤其是领导干部，要找准在全局工作中的定位，凡事争先进，工作创一流，敢与强手比高低，盯着先进找差距，不断开创各项工作新局面。特别是各乡镇要对照全市综合考核方案，认真进行自我画像、评分、加压，确保实现争先进位目标。
交行、建行上市，适逢资本市场上的“中国概念”迭受热捧之际，股价攀高不止；中行、工行则冲到了“临门一脚”的关口。上市是一个重要标志，事实上，在完成充分的财务重组后，国有银行巨头们的资本充足率普遍在10％以上，处于历史上最好的时期。而上市的目的主要已不是为了募集资金，更在于为两年来的重组进程作一个阶段性总结，向资本市场提交小结报告，并接受其持久而系统的考验。此时此刻，正是既济未济的紧要时分。
――编者
杨凯生：工行的目标是争取在今年年内择机，在合适的地点、用合适的方式公开上市。上市地点和方式并不完全取决于我们。我们会抓紧制订方案，尽快上报。只要条件允许，在完成境外上市后，我们也愿意尽快在A股上市。
《财经》：工行上市承销团选定了多达五家投资银行参与，这出于什么考虑？
杨凯生：国际上大型的IPO还有过选择更多家投资银行承销的情况。工行的IPO规模，在世界上近些年来也是屈指可数的。当然需要较多的投资银行参与。
我们的考虑是要让投资银行优势互补。我们既选择了美资，也有欧资，再加上国内两家投资银行组成了承销团，这样可以充分发挥各家投资银行的专长，客户的覆盖面也可以触及全球资本市场，可以为我们带来更好、更多的投资者。我们对投资银行建立了两种工作机制，一是协调机制――工行的股改办公室和承销团每天都会有接触；二是严格的考核机制――我们会根据各家投资银行的表现、业绩、对工行IPO的贡献来分配承销收入。
《财经》：工行在IPO时，是发行新股，还是说中央汇金公司和财政部作为股东可能出售一部分老股？
杨凯生：发行新股还是卖老股，不是完全由工行决定的。我们会尊重股东的意愿，也要根据市场的状况进行综合考虑。事实上，这两种方式各有利弊：发行新股是新增投资，总股本要增加，如果在盈利水平不变或变化不大的情况下，对ROE（股本回报率）有影响；而卖老股是股权套现，不增加股本总量。应该讲，发行新股和出售老股拿到的都是真金白银。就工行目前的情况来看，两种方式都可接受。
目前工行资本充足率接近11％，核心资本将近10％。资本充足率过低对银行抗御风险不利，但过度资本化也需要防止。所以，就工行而言，我们觉得增发新股问题不大；如果原有股东愿意出售老股，也是好事。我们尊重股东的意愿。
杨凯生：4月28日，我们分别与高盛集团、安联集团和美国运通公司顺利完成了资金交割。这三家境外战略投资者总计投资约为38亿美元，购买工行新发行股份241.85亿股，股权比例总计为8.89％。这是迄今为止境外投资者对中国金融业最大的单次投资。
三家境外战略投资者对工行的入股价格，以2005年底每股净资产价格为基础，再加上必要的溢价，引资价格在目前国有商业银行引资中是最高的。现在看来，工行的引资从谈判到协议的签署都比较顺利，基本上是按着我们的意愿进行的。
在具体操作中，工行和高盛投资团首先确定的是投资总金额。战略投资者出资38亿美元，购买工行不到10％新发行的股份；每股价格是经过国际会计师事务所审计的、工行2005年末的每股净资产的一定倍数；确切的入股比例，随价格和计价时点的变动而有不同。经过国际会计师审计，工行2005年末每股净资产额相比政府注资时的每股净资产，已经有所增值，所以战略投资者的股权占比也相应降低。
你说的条款安排，我想指的是战略引资协议。目前还没听到有人说工行在引资过程中有什么“保护性条款”之类的议论。事实上，一个商务谈判，外人没有置身其中，很难了解其过程。不过我可以坦率地讲，工商银行的引资协议没有对我们不利的条款，这让我们比较满意。
《财经》：工行上市引资的战略投资者中，没有一家商业银行。工行如何权衡其间的利弊得失？
杨凯生：工行引进了包括高盛、安联和美国运通在内的投资团，他们分别在投行、保险和信用卡方面拥有全球领先的实力。对引资模式，我们是经过深思熟虑的。
这一做法最大好处在于，首先，合作伙伴不会和工行的主营业务――商业银行业务产生不必要的竞争和利益冲突。外资银行进入中国是早晚的事，而境外大型商业银行一般都有自身独立的发展计划，这就难免会带来利益冲突；即使设置一些技术性防范措施，比如不许他们在中国发展自己的分支机构，也很难完全避免冲突。所以，我们没有考虑把业务上类似的国际大型商业银行作为战略合作伙伴。
其次，工行选择的战略投资者，对商业银行的经营管理也是熟悉的。德国安联保险集团甚至还同时控股德国大型商业银行德累斯顿银行，美国运通公司则不仅是旅行、金融和网络服务公司，属下还有运通银行。今后，中国的商业银行也要走综合化经营的道路。工行近几年一直在进行经营模式和增长方式的转型。通过借鉴国外先进金融机构的经验，可以使这个转型成本更低，转型过程更顺利。
第三，工行在引资时，更加注重“引智”。选择高盛这样全球领先的投资银行还有一个好处，就是他们拥有强大的研究机构。高盛承销过国际上很多银行，对全球商业银行的管理有着丰富的经验，可以把工行和全球的上市银行放在一个标准上来比较，进而比较坦诚地提出问题，并建议我们如何改进。如果对方是外资商业银行，恐怕就很难做到这一点。从这个角度说，也许，像高盛这样的战略投资者对我们的帮助更大、更直接。此外，我们还可以直接得到他们在风险管理、资产管理和公司治理等方面的经验。
比如说，今年3月16日，工行和高盛的“7+1”战略合作项目正式启动。所谓“7”，就是双方在公司治理、风险管理、资产管理、资金交易（工行参与产品设计）、公司与投行、不良贷款管理和员工培训等方面展开合作；相应地，我们成立了七个联合工作小组，分别负责项目的具体实施。“+1”，是指由工行控股的香港上市银行――工银亚洲，也将在发债及融资等方面，与高盛在国内外市场上展开合作。
在公司治理领域，高盛正在帮助工行建立一套符合上市公司要求的信息披露系统，并在投资者关系管理方面给予工行帮助；同时，高盛还帮助工行建立一个对关联交易进行监控和管理的系统，从技术平台到制度政策方面给予帮助。在风险管理领域，高盛与工行正在共同对信贷风险管理组织架构及职能分工进行研究，再造风险管理业务流程，设计一整套关于贷款组合风险管理的方法、模型和系统，等等。
现在“7+1”已经全面启动，有些已经取得了初步成果。比如在高盛的协助下，我们研发出了以人民币为本金、内嵌多种外汇衍生产品的双币种结构性理财产品；并根据内嵌产品类型不同，设计了分别同汇率、利率、商品、信用事件以及股票指数挂钩的五大类双币结构性理财产品。这帮助我们在原来的人民币理财产品和外币理财产品的基础上，进一步实现了产品的多元化和丰富化。
“我们目前不可能对所有的业务和管理事项都进行集中管理。机制改革只能从运作中来看，在实践中摸索哪种机制更好”
杨凯生：工行从2005年10月改制以来，“三会”（加上党委会就是“四会”）的运行情况，一是运作正常，效果良好；二是还需要在实践中进一步摸索提高。
董事会已经开始履行自己的职责了，需要经董事会审议通过的事项我们都开了董事会。工行的各位董事积极深入地参与了决策，他们很尽责，经常深入到总行有关部门和分行开展调研，以便审议和决策时更有针对性。截至目前，管理层提出的议案，大多数得到了董事会的认可和通过，但也有因董事提出意见而延期再审的。至于董事会召开的次数，因为今年是工行的“上市年”，召开得就比较频繁，差不多一个月甚至不到一个月就有一次。我想上市以后各项工作步入正轨了，董事会召开的频率可能不会这样高了。
《财经》：工行在总行层面即将进行哪些部门调整？
杨凯生：股份公司成立以来，在调整总行的部门设置方面，工行已经拿出了比较系统的方案，并经董事会审议通过。总行部门设置改革的基本原则是前中后台进一步分离、自营业务和委托业务进一步分离、营销职能和管理职能进一步分离，主要体现在信贷管理、资金营运和会计结算等部门上。信贷管理的改革主要是设立中小企业信贷管理部门和信贷监督部门，对评估和授信职能进行集中，同时重组风险管理部；资金营运改革主要是实行本外币资金交易集中，设立前台的金融市场部门，组建后台的资产负债管理部门；会计结算改革主要是进行结算营销与会计管理职能、监督职能的分离。这项工作很快就会见分晓。
《财经》：工行是否准备进行垂直式的事业部制改革？
杨凯生：对于这个问题，我们一直在研究。国外有一些银行实行事业部制，而中国的大银行基本上是条块结合，以块为主的管理模式，不能说哪种模式就绝对好，其形成都有一定的条件和土壤。对这个问题我们是非常慎重的。我们不能拿6万多亿的资产开玩笑。
我们一般不讲垂直管理，而是讲加强管理、集中管理或者系统化管理。我们也一直在探索，择其要者已进行了集中管理。比如在人事管理上，工行基层员工的工资情况在总行都能查到，目的是保证基层员工有合理的收入。一方面要求加强考核，打破大锅饭，另一方面固定收入和考核收入要有合理的比例，不能让一些一线员工收入过低。还有，前几年我们成立了票据专营机构和信用卡中心，最近又在对个人金融业务进行专业化改革试点。另外，工行的内部审计系统是完全独立的，有十个内审分局，内审的人事、财务、费用都由总行直接拨给。这些都是我们的尝试，现在看效果都还不错。
但是，我们目前不可能对所有的业务和管理事项都进行集中管理。机制改革只能从运作中来看，在实践中摸索哪种机制更好。但不管怎样，统一法人的模式是清楚的。
《财经》：你也提到，银行的管理链条过长，会造成一定的传导失灵。工行对于分行体制的改革是怎样部署的？
杨凯生：“扁平化”和“条条管理”是两回事。扁平化是减少层级和冗员，工行现在已经这么做了；层次少一点，管理链条短一点，这是趋势。但这有个度的问题。层次越少，对上级行精细化管理的程度要求就越高，总行不可能直接管理两万个机构。我们目前正推进扁平化管理改革，到2007年会有明显成果。
《财经》：综合经营是目前的一个热点话题，交通银行就成立了综合经营小组，并申请试点。对此，工行的战略是什么？
杨凯生：综合经营是一个发展方向，对于其他银行这方面的进展，我们一是乐观其成，二是要认真学习和借鉴。工行开展综合业务也是比较早的，比如在银证、银保等业务领域，目前还占有优势。我们第一家合资成立了基金管理公司，最早设立了投资银行机构等。我的看法是，综合经营既是目标，更是过程；业务要一项一项地开展，目标要一个一个地实现，目前不宜一律加上“混业经营”的名义，这样就把问题复杂化了。
另外，还要看股东有没有这个投资准备，因为有些业务办起来可能是要承担几年亏损的。所以，还要把我们的经营偏好和股东的意愿结合起来。
“对于操作风险，抓得紧和不抓紧效果大不一样，特别是通过IT系统的硬控制，可以起到预警和防范作用”
《财经》：近年来，银行基层机构曝出了一些金额很大的案件。工行是如何进行风险控制的？
杨凯生：银行主要面临着三种风险，就是市场风险、信用风险和操作风险。一般来说，市场风险控制在技术上的难度最大，对银行的风险定价能力要求最高，由于中国目前利率还没有完全市场化，还没有充分表现出来。汇率风险已经有所显现。信用风险是个老问题，特点是一旦形成，损失会比较大。工商银行有近两万个网点，我们任何一个网点发放一笔贷款，现在都可以实时地反映到总行的控制系统中。比如这一客户和集团客户有什么关系，整个集团客户授信额度有多大，这笔贷款有没有超过集团授信的总额度等等，都可以实时反映。同时还有预警功能和风险提示功能，如果出现问题，比如超过授信额度，系统就自动锁定了。工行信贷上的计算机系统不仅是个统计系统，而且直接和会计系统联系在一起。如果基层行还想给这个企业增加贷款，在账务上就无法处理了。通过这一系统，工行在很大程度上控制了信贷风险。
操作风险方面，目前银行系统暴露问题较多，特点是“小概率大风险，大概率小风险”，特别是基层行内外勾结的窝案是典型的小概率大风险。对于操作风险的控制，除了管理水平，员工的素质、公司的文化、社会环境、法制环境等因素都起作用。中国的银行网点数量多，层级多，管理机制传导到神经末梢失灵，这种情况是有的。不过事实证明，对操作风险，抓得紧和不抓紧效果大不一样，特别是通过IT系统的硬控制，可以起到预警和防范作用。我们加大了IT技术在内部控制中的应用，在业务需求分析和软件开发阶段，就将相应的规章制度和管理要求融入并固化在系统控制和操作流程中，强制经办人员照章办事。这在很大程度上排除了人为因素对内控有效性的干扰。
“2000年以来工行发放的贷款的不良率持续保持在2％以内”
《财经》：今年一季度的数据出来之后，引发了业界对于“经济过热”以及“硬着陆”的讨论。工行对宏观经济周期的看法是怎样的？如何进行相应的信贷政策调整？央行4月28日上调了人民币贷款基准利率，你如何看待这次升息对宏观经济和商业银行的影响？
杨凯生：近几年，工行下力气主动进行信贷结构调整，坚持实施总量控制，有进有退，有保有压，区别对待的信贷政策。在抓好贷款存量结构调整的同时，把好新发放贷款的投向和节奏，通过收回再贷增加贷款的周转速度来保证贷款投放量。
2004年以来，工行每年累计发放贷款在两万亿元左右。有了这个数量，新增加的贷款也就反映为2000亿元到3000亿元。关键是让贷款动起来，而不是沉淀在企业里面。贷款动起来了才说明企业有活力，银行的贷款质量才有保证。2000年以来工行发放的贷款的不良率，持续保持在2％以内。
但这不是搞“一刀切”，宝钢、鞍钢还是我们的贷款大户。这样，到去年底，我们在钢铁行业的不良贷款率下降到了3.74％的较好水平。去年底，国家发改委曾提示钢铁、电解铝等七个行业现实产能过剩，水泥、电力、煤炭、纺织等四个行业潜在产能过剩。截至去年年底，工商银行对这11个行业的贷款的不良率平均为4％，比2005年6月末时又下降了0.35个百分点。