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2020.09.27
市场营销组织策划
市场营销执行策划
市场营销控制策划
建立市场营销组织的原则
以顾客为中心、为顾客服务的原则：设置企业的市场营销组织要有利于为顾客服务，有利于满足顾客的需要。
统一领导与分组管理的原则：对于全局性、长远性的重大问题，管理权限集中在企业高层；同时实行分组管理，使各级市场营销管理组织在规定的职权范围内能够灵活处理与本身有关的业务。
合理分工与紧密协作的原则：在合理分工的基础上，各业务职能的岗位之间要有良好的协作关系。
效率原则：能够以最小的成本代价来获取最大的营销收益，就是高效率的。
市场营销部门的组织形式
（一）功能型组织
由营销副总经理领导的各种营销职能专家构成的组织类型。
优点：便于管理；
弊端：由于没有人对任何产品或市场担负完全的责任，因而导致某些产品和市场的计划工作不完善（不受各职能专家偏爱的产品就会被搁置一旁）；各职能部门都要求提高自己的预算和地位。
（二）地区型组织
对于一个从事全国范围销售的组织，通常按地域安排销售队伍。
从全国销售业务经理往下直到地方销售经理，管理的跨度会逐渐增加。要特别注意的是：
较小的管理跨度使经理可以把许多工作交给下属去做；
在销售任务比较复杂、推销员的报酬很高、推销员的工作对企业利润的影响极大时，应当缩小这种跨度。
（三）产品型组织
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调功能型组织中的部门冲突。其基本做法是：由一句产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责产品。
产品型组织的优点：产品经理可以协调产品的营销组合策略；能及时反映产品在市场上出现的问题，对市场变化作出积极反应；由于有专门的产品经理，那些较小品牌的产品可能不会被忽视。
产品型组织的问题：缺乏整体观念，在产品型组织中，产品经理注重产品的技术方面，而忽视营销的其他功能；部门冲突，产品经理与其他营销部门经理协调困难，冲突、摩擦不断发生；多头领导，疏于权责划分不清，下级可能会得到多方面的指令。
（四）市场型组织
当企业把一条产品线的各种产品向多样化的市场销售，而客户可以按照不同的购买行为或产品偏好分为不同的用户类别，从而使市场呈现不同的特点时，设立市场型组织形式是比较理想的。
优点：企业可围绕特定顾客的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔开的产品或地区上，这有利于企业加强销售和开拓市场。
缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这与产品型组织模式类似。
（五）产品-市场型组织
生产多种产品并向多个市场销售的企业，可以采用产品型组织形式，也可以采用市场型组织形式，还可以同时设置产品经理和市场经理，形成一个矩阵式结构组织，即产品-市场型组织。
这种形式的不足之处是费用高且容易产生矛盾。这种组织需要花费维持三维矩阵组织所需的费用，即在资源管理一层之外，又增加了两层计划管理。大多数经理认为，只有对那些重要的产品和市场，才设置专门的人员。他们确信产品与市场实行专业化管理所带来的效益必定大于所花费的支出。
正确处理市场营销部门与其他部门的关系
市场营销部门与研究开发部门的关系：研究开发部门是科学家与技术人员密集的部门，他们问题强调产品的技术方面，如，基础研究、内在质量、功能性特点等，而较少关心成本和获得问题。
而营销问题是由一些顾客导向的人组成的，他们注重的是成本与获利，感兴趣的是应用研究、认知质量、销售特点等。
市场营销部门与采购部门的关系：采购部门认为应发最低的价格得到所需数量和质量的原料，因此，它们注重材料价格、采购指、采购次数、标准部件。
营销部门则注重材料质量、大量采购以免断档、为满足顾客需求即时采购及非标准部件。
市场营销部门与制造部门的关系：制造部门最希望的是均衡、标准化的生产，它们要求长期生产少数型号的产品、型号不变化、标准订货、容易装配、一般控制质量。
营销部门抱怨生产部门为顾客考虑少、产品质量控制不严，它们希望的是短期生产许多型号、型号经常变化、定制订货、造型美观、严格控制质量。
市场营销部门与财会部门的关系：财会部门认为应该按原则严格开支、固定的预算，定价应着眼于回收成本、标准化交易、报告少。
营销部门认为应该根据直观方法开支、有能适应需求变化的灵活预算，定价应着眼于促进市场的进一步扩大、特殊交易条件和折扣、报告多。
市场营销部门与信贷部门的关系：信贷部门负责检查潜在客户的信用状况，决定是否向客户提供信贷。因此，它们要求客户全面公开财务善、严格按贷款程序办事、要使贷款风险尽量小。
而营销部门常常觉得信贷标准定得过高，它们要求对客户作最低限度的信用审查、贷款程序简便、贷款风险适中。
市场营销经理的主要职责
正确掌握市场：只有全面掌握顾客需求，才能为制定计划提供科学依据。
制定营销计划：要考虑短期策略、长期销售额、市场占有率和利润目标等。
开发新产品：了解市场需求和同类产品在市场上的竞争情况，安排生产新产品，并进行试销，及决定大批量上市的时机。
制定产品价格策略，使本企业产品在市场上富有竞争力：及时面对市场和竞争者在价格上作出反应。
选择销售渠道，把产品尽快运到各个市场：担负选择、开拓和维持销售渠道的任务，决定渠道的长度、宽度和密度，及时解决渠道的冲突。
随时掌握商品销售情况，调整和控制用户需求的程度：应随时掌握产品库存、销售价格、产品质量、销售成本等情况，了解用户的具体需求，通过调整和控制用户需求的程度，使商品销售获得最大的经济效益。
搞好产品包装和商标设计，千方百计提高服务质量：市场营销经理要深入理解顾客需求，因此要参与产品包装和商标设计等工作；向顾客提供更多、更好的服务是营销部门存在的原因。
经常同企业其他部门进行协商，使其他部门增强市场营销观念：营销部门与其他部门是相互依赖的。
市场营销执行不力的原因
（一）计划脱离实际
营销计划通常是由专业计划人员制定的，而执行则要领先市场营销管理人员，由于这两类人员缺少必要的沟通和协调，往往导致下列问题。
专业计划人员只考虑总体战略而忽视执行中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。
专业计划人员往往不了解计划执行过程中的具体问题，所制定的营销计划脱离实际。
专业计划人员和市场营销管理人员之间没有充分的交流与沟通，致使市场营销管理人员在执行过程中经常遇到困难，因为他们并没有完全理解新执行计划的意图和内容。
脱离实际的计划导致计划人员和市场营销管理人员相互对立和不信任。让市场营销人员参与企业的计划管理过程，会更有利于市场营销计划的执行，因此，许多企业削减了庞大的集中计划部门的人员。
（二）长期目标与短期目标矛盾
市场营销计划通常着眼于企业的长期目标，涉及今后3-5年的经营活动。
但具体执行这些战略的市场营销人员通常是根据他们的短期工作纯净，如，销售量、市场占有率或利润率等指标来评估和受到奖励的。
如果不设法取得两者的协调，将导致公司的长期产品开发战略半途夭折。
（三）因循守旧的惰性
企业当前的经营活动往往是为了实现既定的计划目标，而新的计划如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。
要想执行与旧战略截然不同的新战略，常常需要打破企业传统的组织机构和供销关系。
（四）缺乏具体、明确的执行方案
市场营销执行的基本模式
（一）指令式模式
这种模式突出了领导者在市场营销执行中的重要作用，具有极为正式的集中指导的倾向，领导者凭借权威发布各种指令来推动市场营销计划的执行。
领导者凭借权威发布各种指令来推动市场营销计划的执行。
前提条件：企业在采取行动之前，就已进行了大量分析，领导者拥有相当大的权力和相当准确的信息。
这种模式的运用要受到的约束：
要有容易执行的计划：必须使计划制定者与计划执行者的目标一致；现行运行机构不妨碍计划执行行为；计划执行对现行运行机构不构成威胁；高度集权的管理体制；多种经营化程度低，环境稳定，信息充分；处于强有力的竞争地位。
要有准确的信息：指令型模式是建立在高度集中指导的基础上的，其信息传递渠道长、环节多，因而对信息要求很高。如果遇到环境动荡多变或信息提供者有意隐瞒或歪曲不得于自己的信息时，这一模式将难以应用。
（二）转化型模式
这种模式重点考虑如何运用组织结构、激励手段和控制系统促进计划的执行。
领导者起着设计者的作用：设计计划管理体系、协调计划执行、用行为科学方法把企业的组织纳入计划执行的轨道。
转化型模式是指令型模式的完善与补充，但并没有解决指令型模式存在的诸如难以获得准确信息和计划实施缺乏动力等问题，而且不会产生新的问题（如，通过控制企业的组织结构来实现计划执行可能会失去一定的灵活性；对已经建立并运转的系统进行调整和改变是相当困难的），因此，环境因素并不确定的企业应避免使用这种模式。
（三）合作型模式
这种模式将计划决策范围扩大到企业高层管理阶层。
领导者扮演的是协调者的角色，高层管理人员的能动性得以充分发挥，使得计划执行更加完善。
领导者接近一线管理人员，能够获得大量准确的信息。同时，计划的制定与执行是集体共同参与的，提高了计划实施成功的可能性。因此，它更适合于复杂而又缺乏稳定性环境的企业。
合作型模式是不同观念、不同目的的参与者协商的产物，其结果可能是以牺牲经济合理性为代价的，并且它还不是真正做到吸收全体人员智慧的集体决策。
（四）文化型模式
这种模式是在整个企业组织里灌输一种适当的文化，使计划得以实施。
市领导者起着指导者的作用，通过灌输企业的使命来指导企业组织成员，允许企业中的每个人根据企业使命，参与制定自己的工作程序。
职工参与了各层次的计划制定执行过程，使企业组织与其参与者存在着共同目标，这就保证了计划实施既迅速又风险小，企业也就能比较平衡地发展。
（五）增长型模式
这种模式强调计划是从基层经营单位自下而上地产生，而不是从最高剧场版在上而下地推行。
在这一模式中，要求领导者有能力用所设定的组织制度来刺激革新，有能力正确选择那些可以达到预期目标的计划方案。
增长型模式注重集体决策与领导负责相结合。
为了避免或减少集体决策的风险，应有针对性地采取相应的措施（如，强调某一特定主题或重点来规划计划决策的思路；确定一些规划方法，使计划方案的评价有合理的标准；还可设立规划参谋小组），以保证计划决策及执行的科学性。
市场营销执行的技能
（一）分配的技能
如，经理决定在贸易展销会上花多少钱（功能方面），或对某种产品提供体积担保（政策方面）等，都存在分配技能的问题。
（二）监控的技能
用于管理和调控方面，即用来评估营销活动的结果。
营销经理应该利用营销信息系统，不断地获得企业内部和外部的信息，从而及时、有效地处理各种因环境变化而产生的问题。
（三）组织的技能
规定营销人员之间为实现公司目标不同时期应具有的关系结构。
营销经理必须把集中化程度和正规化程度控制在与控制系统相适应的限度内，并充分认识非正式营销机构和正式营销机构的地位和作用。
（四）相互影响的技能
指通过影响他人，借助他人的力量来完成任务的能力。
（五）诊断的技能
指发现和提示企业营销中的难点与问题并提出相应对策的能力。
营销经理应深入具体营销活动中，与营销人员紧密配合，找出营销活动中存在的主要问题，查明产生问题的原因，并提出改进方案和措施。
市场营销执行的程序
（一）拟定行动计划
方案应该明确市场营销计划实施的关键性决策和任务，并将执行决策和任务的责任落实到小组或个人。
（二）建立有效的组织机构
组织机构具有两大职能：
提供明确的分工，将全部工作分解成管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；
发挥协调作用，通过正式的组织联系沟通网络，协调各部门和人员的行动。
（三）设计决策和报酬制度
这些制度直接关系到战略实施的成败。
如果以短期的经营利润为标准，管理人员的行为必定趋于短期化，他们就不会有为实现长期战略目标而努力的积极性。
（四）开发人力资源
涉及人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。
注意将适当的工作分配给适当的人，做到人尽其才；为了激励员工的积极必，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。还必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线工人之间的比例，以减少管理费用和提高工作效率。
（五）建设企业文化
企业文化是指企业在其气息的环境中逐渐形成的共同价值标准和基本信念。
这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的，通过正式和非正式组织加以树立、强化和传播的。
由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工的人生观和他们亿追求的最高目标，能够直到把全体员工团结在一直的“黏合剂”作用。
企业文化包括的要素：
企业环境：形成一个企业文化的外界条件，包括一个国家、民族的传统文化，也包括政府的经济政策及资源、运输、竞争等环境因素。
价值观念：企业职工共同的行为准则和基本信念，是企业文化的核心和灵魂。
仪式：为了树立和强化共同的价值观，有计划进行的各种例行活动，如，各种纪念、庆祝活动等。
文化网：传播共同价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。
专权型：领导者恪廉租住房，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不容忍非正式的组织和活动。
具体需要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。
市场营销控制类型
（一）全面控制与分类控制
全面控制：对营销活动的各个方面实施控制，如，对计划目标、市场目标、竞争目标等进行控制。
分类控制：将计划活动按其类别分别控制，如，对市场区域、产品各类、分销渠道等进行分类控制。
（二）集中控制与分散控制
集中控制：管理控制权由最高管理层掌握。
分散控制：把管理控制权下放给各级主管部门。
（三）事先控制与事后控制
事先控制：所控制的对象是目前还未发生的行为，目标行为结果是对未来的预测，纠正控制行为始于行为发生之前。
事后控制：将行为结果与期望标准相比较，找出导致念头的原因，以调整未来的的行为。
（四）跟踪控制与基准控制
跟踪控制：对计划实施进行全过程不间断的控制。
基准控制：确定某一指标，如，投资回收率、库存量、销售额等作为控制标准进行控制。
（五）回避控制与直接控制
回避控制：管理人员采取适当的手段，避免不适当行为的发生，从而达到控制的目的。
具体做法：
自动化：通过计算机等造化手段保持工作的稳定性，从而减少控制问题。
集中化：把权力集中于少数高层管理人员手中，减少分层控制所造成的矛盾。
与外部组织共担风险：引入外部组织参与企业的经营活动、承担责任、分担风险，建立外部监督机制。
直接控制：企业直接参与营销活动的控制过程。
具体方法：
具体活动控制：对具体经营活动进行直接控制，如，行为限制、工作责任制和事先审查等。
成果控制：控制的中心是行为的结果，检查行为结果是否符合计划的要求。
人员控制：通过对职工提供帮助、强化协调等方法，促使职工为企业做出最大贡献。
（六）预算控制与非预算控制
零基预算：对每个预算期间的营销费用都要重新计算，从零开始，以实际需要来分配资源（而不是根据上一期的预算来编制下一期的预算），所以能避免前期预算的影响，适应客观情况的变化。
弹性预算：预算额随营销业务量的变化而变化。将营销费用分为固定费用可可变费用，研究可变费用随营销业务量变化而变化的函数关系，并以此来控制总费用的变化。
非预算控制手段：
统计分析：通过收集反映企业营销活动的各种数据资料，加工整理形成各种统计报表和图表，以显示实际与标准的羞程度，从而实现控制的一种手段。
专题报告：根据企业领导者的要求，由专业人员对特定问题进行调查研究，并在深入分析的基础上形成文字报告。
这一手段比会计、统计资料提示问题的针对性更强、程度更深，适用于系统地反映比较复杂的情况。
内部审计：企业内部的审计机构或人员对企业的会计、账务经营、管理等活动所进行的独立的检查、评价和建议。
内部审计要测定控制系统的效能，为改善控制系统和方法提供依据，因而被看成是对其他控制形式的总控制。
现场观察：企业各级领导深入经营业务现场进行直接观察。
市场营销控制过程
（一）建立控制标准
控制标准的建立是以计划目标为基础的，包括定性和定量的标准。应该具有稳定性、适应性、明确性等特点。
（二）衡量工作绩效
用控制标准来衡量计划活动的成效，以提示其存在的偏差及产生的原因。包括对实际活动成效的衡量和对未来活动成效的预测。
（三）采取纠偏措施
执行战略计划的组织不完善：可通过组织结构和从事方面的变革措施回收纠正；
计划本身失误或外部环境发生了变化：通过重新制定或修改计划来控制。
市场营销控制手段
（一）年度计划控制
销售分析：对比、衡量和评估计划销售目标与实际销售之间的差距，找出产生制品的各种原因。
销售差异分析：用于衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。
地区销售量分析：用于衡量导致销售差距的具体地区。
市场占有率分析：TMS=CP×CL×CS×PS
顾客渗透率（CP）：购买本企业产品的顾客占顾客总数的百分比。
顾客忠诚度（CL）：顾客购买本企业产品数量与其购买同种产品问题的百分比。
顾客选择性（CS）：顾客购买本企业产品的平均数占其购买其他企业产品平均数的百分比。
价格选择性（PS）：本企业产品的平均价格与所有其他企业产品的平均价格的百分比。
全部市场占有率：企业的销售额（量）占行业销售额（量）的百分比）。
目标市场占有率：企业销售额（量）占其目标市场总销售额（量）的百分比。
相对市场占有率（相对于三个最大的竞争者）：企业销售额（量）和几个最大将才的销售额（量）的百分比。一般相对市场占有率高于33%被认为是实力较强的公司。
市场营销费用分析：在我国，商业企业的营销费用被称为商品流通费用，营销费用率被称为商品流通费用率。
推销员费用：占销售额之比（15%）；
其他促销费用：占销售额之比（6%）；
营销调研费用：占销售额之比（1%）；
销售管理费用：占销售额之比（3%）。
顾客态度追踪分析：一般要做以下三方面的工作。
建立听取意见制度：鼓励顾客提出批评和建议，使顾客经常有机会发表意见。
顾客调查：定期让随机顾客回答一级标准化的调查问卷，包括职员态度、服务质量等问题。
（二）盈利控制
市场营销成本分析：市场营销成本是指与市场营销活动有关的各项费用支出。
直接推销费用：推销员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费等。
仓储费用：租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本等。
运输费用：托运费用等，如果是自有运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等。
其他市场营销费用：市场营销管理人员的工资、办公费用等。
盈利能力分析：在对市场营销成本进行分析后，就应考察盈利能力指标。
销售利润率：销售利润率=本期利润÷销售额×100%（评估企业的获得能力时，最好能将利息支出加上简捷利润）。
资产收益率：资产收益率=本期利润÷资产平均总额×100%（之所以用资产平均总额，是因为年初和年末余额相差很大）。
净资产收益率：净资产收益率=税后利润÷净资产平均总额×100%（净资产是指总资产减去负债总额后的净值）。
资产管理效率：资产周围率=产品销售收入净额÷资产平均占用额×100%（资产周围率高，说明投资的利用效率高）。
存货周转率：存货周围率=产品销售成本÷存货平均余额×100%（周围越快，说明资金使用效率越高）。
（三）效率控制
营业推广效率：由于优惠而销售的百分比；每一销售额的陈列成本；赠券收回的百分比；因示范而引起询问的次数等。
分销效率：对企业存货水准、修为位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。
（四）战略控制
企业的市场营销战略：是指企业根据自己的市场营销目标，在特定的环境中，按总体策划过程所撰写的可能采用的一连串行动方案。
战略控制：是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原计划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断进行修正。
市场营销审计：各个企业都有财务会计审核，可在一定期间内对审核的财务会计资料或事项客观地进行考察、询问、检查、分析，最后根据所获得的数据，按专业标准进行判断，得出结论，写成报告。
这种财务会计的控制制度尚未建立一套规范的控制系统，有些企业往往只在遇到危急情况时才进行。目前，国外越来越多的企业开始运用。