序论：在您撰写公司经营管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
2当前供电公司同业对标管理体系营销管理中存在的问题
3.1有利于帮助供电公司形成正确的经营理念
同业对标体系形成较晚，对于很多偏远地区的工作人员来说，同业对标是个陌生的名词。在县级供电企业的运营发展过程中引入同业对标管理体系，有利于帮助供电公司形成正确的经营理念。首先，同业对标体系采用多个指标和评价方式对一定区域内所有的供电企业进行考核。通过考核，供电公司可以认识到自己的不足，进而转变自己的经营理念，创新自己的管理方式和发展方式。其次，在行业竞争与合作的过程中，令供电企业的工作人员可以接触到其它供电企业的管理理念、经营方式等，对于企业的转型升级具有十分重要的意义。
3.2提升公司的内部评价机制
在同行业竞争与合作的过程中，通过对比不同供电企业的人力资源管理制度，工作人员能够发现自己工作中的不足，进而形成良好的人力资源管理制度，优化自己的人力资源管理工作。一方面，部分供电企业会认识到自己工作中的不足，进一步优化工作环境，完善员工的社会保障体系，使员工以更加积极的姿态投入工作过程中。另一方面，企业要加强对工作人员的考核，落实工作责任制度，保证企业的所有工作都能够顺利进行。对于那些积极工作、为企业做出贡献的工作人员，供电企业应该给予一定的表扬。同时，企业还要坚持“能者上，弱者退”的原则淘汰一批不思进取的工作人员。
3.3推动电力企业资源的优化配置
同业对标管理体系的建立和完善会对电力企业的发展产生十分重要的影响。尤其是在资源的优化配置方面，该体系的建立意义重大。首先，通过数据分析，工作人员可以全面了解整个县城用电需求和供电数据、各个区域的用电情况、用电高峰等，为未来企业运营制定正确的供电方案等。其次，同业对标管理体系的建立，有利于优化电力企业的人力资源配置，提高人力资源的利用率及企业的经营效益。
3.4有利于形成电力企业的创新机制
在县级供电企业同业对标管理体系的实施过程中，不同供电企业之间的竞争是难以避免的。只有那些具有创新精神、努力钻研，不断完善自己管理体制和运营机制的企业才能在激烈的行业竞争中占据主动地位。因此，各个企业都应不断借鉴其它企业先进的管理经验，在此基础上不断创新，形成自己的特色。
4总结
1.经过数年运转，印刷板块上市公司的资产规模在逐渐扩大，基本上都在数亿元至数十亿元之间，但资本积累快慢不一，每股净资产已达到4元以上的有长荣股份、劲嘉股份等7家，占到15家企业的近半，但另有个别上市公司的净资产仅有微增甚至出现跌至本金以下，这就不免让人叹息。
3.数据表明，15家企业虽然都属印刷板块，但从事的印刷门类不同，获利能力的差异也很大。除了烟草、票据印刷企业毛利率依旧可以维持在30%以上外（天津长荣高达42.91%的毛利率正好说明加工业与制造业间的巨大差别），其他企业已经很难做到这一点（2013年专司电子产品包装、有着大幅增长的美盈森除外），有6家企业的产品平均毛利率在20%以下，如果这些企业的用工量大的话，要获得像样的利润自然就十分困难。所以在转型升级中应该尽量考虑走低资产、少用工的路，这样企业的获利能力会相对强些。
[摘要]集约化经营管理是现代企业管理的重要特征之一。中国保险业要深刻领会做大做强的战略意义，正确理解做大做强的辩证关系，坚定不移地走有效益的发展之路，从粗放化经营管理转为集约化经营管理。要实现集约化经营管理，必要前提是：树立正确的企业发展观，以效益为中心，追求内涵式增长。基本方略是：适度控制保费规模，调整和优化业务结构；在产品开发、营销手段和客户服务等方面进行全面创新；构建风险管控体系，全面提升竞争力。重要支撑是：信息技术；人才。
一、实现集约化经营管理的必要前提
要实现从粗放化经营管理模式到集约化经营管理模式的转变，一个必要的前提，就是要树立正确的企业发展观。
那么，什么是正确的企业发展观呢？众所周知，企业的经营管理有粗放型和集约型两种方式。一般来说，粗放型经营管理以企业的外延式的扩张为基本特征，主要依靠生产要素数量的扩张来实现企业的发展，注重的是速度和规模；集约型经营管理则以企业内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来实现企业的发展，注重的是效率和收益。作为企业经营管理的一般规律，在企业发展初期，往往会比较注重企业外延式扩张。这对企业在短期内迅速提高市场认知度、迅速占有市场、迅速完成原始积累是有着重要的、不可替代的作用的。但是，当企业发展到了一定的阶段后，就应该将经营管理的方式转到注重企业内涵式增长上来，即在保持适度的增长速度和增长规模的同时，把企业的效率和收益放到更加重要的位置。只有这样，才能保证企业的可持续发展。因此，正确的企业发展观，就应该以效益为中心，追求内涵式增长。
企业的发展观是否正确，关系到企业的生死存亡，这是为无数企业的经营实践所证明了的。日本保险业在20世纪90年代中后期的系列破产案就是一个有力的佐证。
第二次世界大战后，伴随着日本经济的恢复和发展，日本的保险业步人了高速发展的轨道。但自20世纪90年代中后期开始，随着日本社会和经济环境的变化，日本保险业一些潜在的问题开始暴露出来，再加上保险公司自身的原因，终于引发了一系列保险公司破产倒闭的事件。那么，是什么原因结束了日本保险业曾经有过的辉煌呢？
其一，是因为泡沫经济导致了巨额利差损的产生和投资的失败。日本经济在20世纪80年代中后期至90年代初期出现了严重的泡沫现象，整个社会都出现了虚假繁荣的景象，保险业也不例外。在日本银行放松了银根之后，日本保险业的大部分资金流向了股票、债券等有价证券和房地产市场。由于货币利率居高不下，一些保险公司在此期间设计和销售了大量的高预定利率的、储蓄性较强的养老保险和个人年金。预定利率最高时达6.25％，并长期维持在5％左右。这样，随着日本泡沫经济的破灭，利率的一再下调及日本政府随后实施的零利率政策，多家保险公司就出现了利差损。而房地产市场的低迷，使得多家保险公司在房地产投资方面形成了大量的坏帐和不良资产。再者，泡沫经济破灭以后，证券市场股价低落，债券难兑，又使许多保险公司的投资效益连年下滑，难以弥补巨额的利差损和其他损失。
其三，是因为日本政府推出的保险业改革方案对日本保险业带来的冲击。1996年11月，日本政府宣布了一项改革方案。该方案的主要内容是：保险公司的生存要按市场经济的原则优胜劣汰；政府由原来的保护保险公司转为保护投保人；要求保险公司信息公开，保险公司必须将经营状况、财务资信评级、偿付能力通过媒体对社会公众公布。这样一来，那些资质较差的公司就难以生存下去了。
由此可见，日本保险公司的系列破产案虽然有着诸多原因，但最根本的原因却是保险公司忘记了稳健经营的原则，一味追求规模而忽略了效益。
回顾中国保险业近10年的发展历程，我们固然可以为中国保险业蒸蒸日上的发展景象感到自豪，但是我们更应该时刻警惕中国保险业潜在的危机。应该看到，虽然中国保险业的发展速度很快，业务规模也达到了相当的水平，但是，中国保险业抵御风险的能力并没有随着业务的扩张而同步提升。不可否认，这种情况的存在有一些客观原因，但更主要的原因是在保险公司自身。在我国保险业的快速发展中，的确有不少保险公司心态浮躁，头脑发热，盲目攀比发展速度，刻意追求发展规模，只注重眼前利益，忽视长远利益。占领市场是为了获取利润，如亏损经营，那么，已经占领了的市场也会得而复失。
因此，中国保险业在当前及未来的发展中，迫切需要实现经营管理模式的转变，要从注重外延式扩张转移到内涵式增长上来，从粗放式经营管理转移到集约式经营管理上来。而要顺利地完成这种转变，就必须树立正确的企业发展观。
二、实行集约化经营管理的基本方略
（一）要适度控制保费规模，积极调整和优化业务结构
看一个企业优秀与否，并不是看其规模和市场份额大不大，而主要看其盈利能力。从中国企业的发展状况来看，虽然有些企业进入了世界500强，但盈利能力较弱。比如，中国石化进人世界500强后，虽然1998年的总收入排第73位，但利润却排在倒数第7位，利润率只有1％，与排在第一位的埃克森公司高达6％的利润率相差甚远。可见做大未必就是做强。据专家认为，一个保险公司适度的市场份额应该是10％左右，如市场份额过大，或业务增长率与GDP增长速度不相匹配，保险公司就会有潜在的经营风险。目前，中国的保险公司尽管在规模上发展很快，但与国际著名的保险公司相比，资产盈利能力仍然是比较弱的。比如，2001年中国保险公司的资产利润率一般都不到1％，而世界前20位的保险公司资产的最低利润率为1.76％。因此，中国保险业的业务结构调整工作迫在眉睫。
业务结构调整，从根本上讲，就是要大力发展有效益的、边际利润率高的业务，坚决退出无利润区，将利润建立在每一张保单上；要将扶持优秀业务和淘汰劣质业务结合起来，大力推出有效益的险种。比如，从人寿保险来说，当前，就是要加大力度发展传统人身险和短期意外险业务，提高保障型业务和传统个险期缴型业务的占比，适度控制分红险业务和万能寿险等投资类产品，特别是对于客户比较欢迎的分红险业务，更要有清醒的认识。2002年，全国寿险分红产品保费收入是1121.7亿元，占人身险保费收入的49.3％，成为新的业务增长点。但是，分红产品的高速增长不一定全是好事。其一，欧美国家的分红产品开发和销售比较多，但是我国目前的情况与欧美不同。在欧美的商业保险市场上，保障型的保险产品已基本饱和，投资理财则成了主要需求。我国的保险市场目前还处于发展初期，广大老百姓最主要的需求还是保障。其二，分红险中，趸交所占的比例较大，有不少老百姓把20年的保费一下子交上了，这样就会带来行业后劲发展的不足。其三，有些保险公司在销售分红险时，片面强调投资效应和收益率，但是，如老百姓一旦发现了更好的投资渠道时，就会出现大量的退保现象。
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（二）要在产品开发、营销手段和客户服务等方面进行全面创新
1.产品开发。精良的产品，既能受到客户的欢迎，给客户带来实惠，保险公司也能有较高的利润。目前，保险产品中既受到客户欢迎、又有较高盈利水平的产品并不多。业务结构调整后，保险公司要加快新产品的研制步伐，积极开发内含价值高的新产品，以代替内含价值较低、效益较差的产品，逐渐形成一方面有着人性化设计、符合客户需求，另一方面又有较高的边际效益、有利于公司的长远发展的产品体系。
2.营销手段。以往，保险公司要增大保费规模，往往只是想到增人增职场，而很少想到在营销方式和营销方法上进行创新。这是走人了误区。近年来，不少保险公司盲目增员，而留存率却很低。营销员的高流失率使得保险公司对营销员的培训始终处于低水平的重复状态。因此，在将来的营销策略上，要提高营销员的招聘标准，走精兵之路，并着重在营销手段的创新上下功夫。第一，要妥善协调好产、寿险双方的利益和责任关系，努力推动产寿联动的工作。第二，要加强与银行等兼业机构的合作。要丰富银行适销险种，提高银行点均产能。同时，还要进一步扩大与其他兼业机构的合作，如大型商场等。第三，要大力开展网上销售活动。电子商务的开展，对于保险公司减员增效，实现集约化经营管理，有着十分重要的意义。
3.客户服务。目前，保险公司的竞争已从价格竞争转为服务竞争。客户服务的好坏直接关系到保险公司的信誉，关系到保险公司是否能持续发展。但粗放化经营管理往往是只追求保费规模，而忽略客户服务，以致于客户投诉不断。这种情况必须引起足够的重视。
（三）积极构建风险管控体系，全面提升竞争能力
保险公司的风险控制直接关系到其偿付能力和盈利能力，它既是衡量公司竞争力强弱的一项重要标准，也是公司稳健经营的重要保证。因此，我们要引进先进的风险控制理念，整合各种风险控制手段，积极构建风险管控体系。
1.要建立和完善内控体系。要加强稽核、财务、精算、单证契约管理、核保核赔、机构管理六大内控系统之间的沟通与协调，建立事前预警、事中监控、事后检查相结合的内控体系平台。同时，还要拓展稽核深度，加大稽核力度。
2.要积极推进核保核赔体系的建设。实行核保核赔集中管理，有利于风险防范，有利于提高专业化经营水平，有利于规范经营、提高效益。因此，实行核保核赔集中管理是实行集约化经营管理的一项十分重要的工作。当前，就大多数保险公司来说，就是要加快建立适应集中管理要求的规章制度和业务流程；加快建立两核中心信息技术支持系统；落实核保核赔人制度，加强培训和考核，初步建立起一支具有专业水准的两核队伍。
3.要加强对新设机构的风险控制。第一，要严格控制机构数量。新设机构对保险扩大保费规模、提高市场占有率起到了积极的作用。但是，我们更要清醒地认识到，扩张机构虽然能增加保费收入，但短期内不会产生效益。新建机构在当地为抢占份额，成本一定会迅速上升，如果管理不严，就会长期亏损。面对激烈竞争的市场环境，保险公司要站稳脚跟，做大做强，那么，对开设新机构就得十分审慎。要考虑到投入产出的比例、经营者的素质、成本的承受能力等综合因素。如不能达到盈亏的平衡点，就不能开设新机构。同时，对于长期经营不善的机构，要坚决撤、并。第二，要确保新设机构质量。要从提高新设机构的经营管理水平，提高人均产能和效益出发，建立责任制和报告制度、健全预算管理、落实稽核制度。
三、信息技术和人才是实行集约化经营管理的重要支撑
（一）信息技术目前，信息技术在保险公司中，发挥着起来越显著的作用。可以说，没有信息技术，就没有现代保险业的发展。保险公司要提高经营管理的效率和效益，就必须发挥信息技术的作用。正因为如此，国外的保险公司都十分重视对信息技术的投入。一般来说，用于信息技术的资金通常占企业运营总成本的10％以上，信息技术人员占员工总数20％左右。我国的保险公司在实行集约化经营管理过程中，同样应该十分重视信息技术的作用。抓住全面信息化这一战略目标，以融人经营管理和业务发展的全局为工作指针，加强管理，锐意创新，扎扎实实地做好工作。
（二）人才
中国保险业改革与发展的实践表明，优秀的人才资源是提升公司核心竞争力的基础，是建设国内一流保险公司的重要保证。目前，中国保险业正面临着经营管理模式的转型。如果说粗放化经营往往采用人海战术，更需要的是“人手”的话，那么，集约化经营讲究的是精耕细作，需要的是人才。为此，人才队伍的建设对保险公司实行集约化经营管理、实现可持续发展来说，显得尤为重要。
1.气源供应
由于天然气市场始终处于一个竞争激烈的状态之下，且上游的供气也存在着不足的状况。大部分城市中的探矿权已被国家石油、石化等公司所拥有控制，使得天然气公司的勘探投资方式过于单一陈旧，投资呈现出严重不足的状况。天然气勘探速度缓慢，则会产生天然气气源供应不足的现象。在此种状况下，有部分地区的天然气公司会选择与上游供应商进行合作，但其成本又会大幅度提升，不利于天然气公司获得更多的经济效益，阻碍了其良好的发展。
2.天然气基础及网络覆盖面
二、天然气公司的经营发展特点
1.一定的公益性与危险性
2.地域限制性
在天然气公司的经营管理过程中，由于受到燃气管网运输等条件的限制，在实现跨区域网络建立方面存在着一定难度，通常是将某个城市作为中心来建立起像个的天然气公司，实行一种垄断式经营。另一方面，天然气网络建设也会受到地理、资源、人口集中以及经济发展水平等多方面的限制。通常在人口较为集中、经济发展水平高等城市中，天然气公司的发展状况则较为良好，而在经济发展水平偏低、人口较少的城市中，其天然气公司的经济效益则较差。
三、做好天然气公司的经营管理的科学策略
1.实行科学合理的安全控制目标
由于天然气公司在经营管理过程中具有一定的危险性特点，因此在其经营管理过程中实行一个科学合理的安全控制目标是必要且关键的。科学合理的安全控制目标主要分为这么几点：第一，对天然气公司内部的各项设施实行定期的安装检定，确保其完好率达到98%以上；第二，确保安装设施的整体事故率小于0.5次/台年；第三，确保安全值班车辆的事故发生率在0.5次/辆车范围内；第四，确保安全设备的使用完好率为100%；第五，杜绝重、特大安全生产责任事故，最大限度地减少一般事故和意外停气事故的发生。另外，在经营管理过程中，还应始终坚持将安全管理作为基础，将排除隐患作为职责的工作目标，在公司内贯彻落实安全监管职责。在安全监督与管理的工作过程中，应将其工作力度进一步加大，以此有效避免出现各项安全责任事故，将危险事故从生产中彻底清除。
2.走规模与质量协调发展之路
四、结语
一、中资保险公司目前所面临的经营环境
（一）宏观经济环境
保险业的发展不仅有赖于市场化进程中保险需求的扩大，更有赖于国民经济的有效增长。从保险需求的角度看，我国保险深度不到2％，而发达国家的保险深度大多在7％—9％；从保费收入占居民储蓄的比重来看，发达国家占到15％，世界平均水平达到了7％，而我国是2.3％，这表明我国保险业有巨大的潜力待挖掘。
自经济体制由计划经济向市场经济转变以来，我国国民经济在较长时期内保持了高速稳定增长，企业和居民可支配收入稳步增加，人口结构状况和家庭结构状况都发生了很大变化，社会福利制度的进一步深化改革，为保险业保费持续增长提供了有利的宏观经济基础。仅以过去10年保费收入来看，保险公司的总保费收入每年以29％的速度在增长，寿险的年均保费增长速度更快，达到了46％。
一方面保费收入大幅增长，一方面投资环境欠佳，可以说，保险投资资产与负债匹配的难度加大了，高风险的证券市场环境导致保险公司投资连结、分红类产品在创新、营销及服务等方面出现了新课题，保险投资与有效经营的风险被放大了，面对保费收入的快速增长，保险投资运作要取得更高的投资收益面临着阶段性的困难。
（三）市场竞争环境在同业竞争中已经出现了由于所有制的差别或经营管理及风险控制能力的差别原因，有些保险公司对费率市场化的风险呈刚性或不敏感，由此出现了“价格自杀”的行为，对其它规范经营的商业保险公司在业务规模和效益上产生了负面影响，有些公司因此已出现了亏损的迹象。事实上由于股市不振和恶性竞争带来的承保能力和利润的下降，已经形成一种恶性的循环趋势，我们所企求看到的是一种良性互动。可以肯定地说，随着经营主体的增加和国有与非国有保险公司改革的不断深入，保险市场的竞争将更加激烈，同时保险市场也会更加繁荣，一个以中外保险公司为主体、保险中介机构为纽带的公平有序的保险市场有望形成，将会有力地推动中国保险业的快速发展。
（四）政策制度环境中资保险公司目前所面临的政策环境是：一方面，由于我国已经加入WTO，各方面的政策逐步与国际接轨。另一方面，有些政策对保险公司经营又限制过死或需要适时进行调整。加入WTO后，要求我国政府的各个管理部门减少过多的不必要的行政审批项目，必须全面接受和遵循世贸组织的基本原则，以市场经济的理念调整自己的定位，转变政府职能和监管模式，为保险公司经营提供宽松的政策环境。如进一步拓宽保险资金运用渠道，借鉴国际通行做法改革资金运用管理体制；完善保险监管的基础性工作；加快有关法律、法规及其配套措施和管理细则的制定、修改和废止工作；建立以偿付能力监管为核心的保险监管模式；建立和完善一些必要的制度，如保险精算规则、精算报告制度、精算师资格考试制度、预警指标分析制度、年检报告制度、保险企业自律公约等等。可以说，保险公司的政策制度环境还有待于进一步完善。
二、中资保险公司目前应采取的经营策略
（一）理念领先策略。一是坚持“稳健发展，永续经营”的管理理念。保险公司在制定公司的整体经营管理目标和管理战略时，应充分考虑体制及政策环境的制约及影响因素。无论是在有利还是不利的环境下，都更要强化一个法人的管理制度，防止分支机构各自为政，这是公司盈利和稳健发展的基础和前提。二是坚持以客户为中心、市场为导向、利润为根本的经营服务理念。抓全质量管理，实行差别化、个性化、优质化服务，用高质量的服务来赢得高素质的重点客户，降低展业成本。同时也应该防止保险公司利益过度向客户倾斜的问题产生。三是坚持追求股东价值进而公司价值最大化的经营理念。应采取各项积极有效的经营管理措施，使投资与承保业务良性互动，用高质量的承保业务、积极稳妥的投资业务、客户满意的服务业务等多项业务与管理为股东创造最佳的投资回报。四是坚持以人为本的经营理念。根据保险公司对人才的特殊要求和人力资源的才干优势特征理论，优化经营管理队伍资源配置，同时，加强企业文化建设，提倡创新精神和团队精神，切实实施激励机制。
（二）产品定位策略。在现阶段我国的保险公司在产品的定位策略上，应考虑国情因素，不断总结、借鉴经验，加大产品开发、创新的力度，以利于不断满足更广泛的保险市场需求。在有利的宏观经济背景下大力创收保费的同时，要适时调整险种或产品结构，巩固和扩大有效益的传统和非传统业务，压缩或坚决停办规模不经济或规模效益递减的业务。特别对于寿险业务来说，应该适时调整个别险种过高的预定利率；审慎发展与利率及股票市场关联度高的投资型业务，以及其他保证回报型业务；大力发展预定利率适中的侧重保障的传统险、分红险及有效益的健康险业务。让盈利建立在稳健投资及科学的产品开发和定位策略基础之上。
【关键词】管理层持股；经营绩效；外生性；内生性
一、国外研究现状
（一）外生性视角的研究
所谓外生性视角是指把管理层股权作为一个独立的外生变量，研究其对公司经营绩效的影响作用。代表人物主要有Stulz（1988），Morck、Shleifer和Vishny（1988），McConnell和Servaes（1990）等。主要的研究结果都表明，管理层持股比例与公司绩效存在非线性关系。
最早对管理层持股比例与公司绩效关系进行建模分析的是Stulz（1988）。他建模发现，公司绩效先随着内部人持股的增加而增加，当内部人持股达到某一水平后反而开始下降。
Chen、Hexter和Hu''''s（1993）采用1976、1980和1984年《财富》500家大公司作为样本，检验了管理层股权与公司绩效之间的关系，发现托宾Q值是管理层股权的函数：当股权在0％～5％之间时，托宾Q值上升；当股权增加到12％时托宾Q值下降；当股权超过12％时，研究结果随着样本年度不同而有所变化。
Griffith（1999）检验了CEO持股对公司绩效有重要影响这一假设，发现公司绩效是托宾Q值的非单调函数。具体说来，当CEO持股0％～15％时，Q值上升；当CEO持股上升到50％时Q值下降，超过50％时Q值再上升。McConnell和Servaes（1995），Steiner、thomas和Lorenz（1996），Myeong-Hyeon和Cho（1998），以及Holderness、Kroszner和Sheehan（1999）都发现，美国公司绩效与管理层持股比例之间存在非线性关系。
（二）内生性视角的研究
早期的研究忽略了股权结构的内生性，近期的研究文献试图克服早期的缺陷，开始从新的角度去分析管理层持股比例与公司绩效的关系，它们将研究的重点转移到管理层股权的内生性问题上。内生性视角认为管理层股权水平本身不是一个独立的外生变量，而是行业、规模、企业战略、治理结构乃至政治、文化、法律等诸多微观和宏观因素共同作用的均衡结果。
Demsetz（1985）和Cho（1998）认为，所有权结构是在均衡中被内生所决定的，它取决于公司的外部和内部环境，如行业、投资机会、成长性、商业风险和信息不对称，所以公司的管理层股权和公司绩效之间不存在系统的关系。
二、国内研究现状
（一）两者不存在显著性关系
成长能力)作为业绩衡量指标，分析了其与高管人员持股的关系，认为业绩指标与高管人员持股之间没有获得任何预期的正向关系。
（二）两者之间存在的关系
三、结语
从上面的综述看出来，国外对这方面的研究比较早而且比较广泛，因为国内股票1999年才要求上市公司披露管理层持股，对管理层持股和公司绩效的研究开始得比较晚。但是他们得到的结果都相差很大，我认为主要的原因如下：
（一）管理层股权的界定不同
有的界定为股票所有权，有的除了股票所有权之外，还包括股票期权。根据Sanders（2001）的研究，股票所有权和股票期权的风险-报偿特征不同，存在不对称风险效应，因此这两种不同性质的股权对公司管理层的激励作用是不同的，股票所有权将使公司管理层更趋向于风险回避，而股票期权将导致公司管理层追求风险，因而股票所有权和股票期权对公司绩效的影响也是不同的。由此可以看出，对管理层持有的股权的界定不同将导致不同的管理层股权与公司绩效关系的实证研究结果。
（二）公司经营绩效的测度指标不同
在研究中有的使用ROA等会计指标，有的使用托宾Q值等市场指标。使用会计指标还是市场指标来测度公司经营绩效将导致实证研究的不同结果。因此使用会计指标测度公司绩效其随意性相比使用市场指标而言要小。
（三）解释变量设置不同
管理层股权只是公司治理结构中激励机制的一种形式，在公司治理结构中还存在其它诸如董事会、公司控制权市场、经理人市场等的监督和激励机制形式。公司治理结构中的各种监督激励机制是相互依赖和相互制约的。因此，在研究管理层股权与公司绩效关系时，解释变量设置的不同将导致不同的研究结果。
（四）研究样本不同
（五）计量方法不同
在研究中，有的使用线性回归模型，有的使用非线性回归模型，有的则采用分段线性回归的方法，有的采用单一方程，有的则是联立方程。计量方法的不同无疑将导致实证结果的差异。
【参考文献】
[1]于建霞，曹廷求.管理层持股与公司绩效：理论及实证的国际观点[J].河北经贸大学学报，2003，24（5）.
一、物业管理行业的市场现状分析
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
(三)服务领先
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
纵然,中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力,但问题是,大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户,中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢如果做不到这一步,中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会:
省级期刊?季刊
主办单位：济南大学
主办单位：南开大学公司治理研究中心
省级期刊?年刊
主办单位：上海市锦天城律师事务所；华东政法大学经济法律研究院