XX科技公司薪酬体系设计方案-体系管理
XX科技公司薪酬体系设计方案
目录
第一章总则3
一、薪酬设计思路3
1、薪酬战略定位3
2、薪酬设计原则3
二、薪酬管理模式3
P1：以市场为导向（Price）3
P2：以岗位为导向（Position）3
P3：以技能为导向（Person）4
P4：以业绩为导向（Performance）4
第二章薪酬调查4
一、薪酬市场调查结果4
二、公司内部薪酬现状5
1、原薪资结构5
2、现行薪资区间分布6
三、薪酬调查分析6
1、通过市场薪酬调查6
2、通过公司内部薪酬调查6
四、改进方法7
第三章薪酬设计方案8
一、薪酬结构8
1、职能序列8
2、技术序列8
3、销售序列9
二、薪酬要素与释义9
三、岗位工资设计方案10
1、岗位价值评估的目的10
2、岗位价值评估的原则与特点10
3、岗位价值评估的方法与步骤10
4、岗位价值评估结果11
5、薪级表建立12
6、标准工资的测算13
四、绩效工资设计方案13
1、绩效工资的评定范围与岗位分类13
2、各序列绩效评定方法14
五、考勤工资24
1、考勤范围24
2、评分标准24
3、处罚级别25
4、管理规定25
六、工龄工资26
七、补助26
八、项目奖金27
九、年终奖金28
1、提取办法28
2、分配方案29
3、管理规定31
十、效益提成31
十一、保险福利31
1、社会保险31
2、带薪旅游32
3、节假日福利32
4、免费体检32
5、优才计划32
第四章调整与晋升33
1、调整范围33
2、调整幅度33
3、调整方案34
4、职位晋升机制34
5、调整与晋升评定周期35
6、管理规定35
第五章试用期薪酬设计35
第六章考评人员管理36
一、包含主观评分的项目36
二、评分梯次36
三、评分要求36
四、绩效面谈39
第一章总则一、薪酬设计思路1、薪酬战略定位
为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋于市场行情50-75分位以上，对于关键性稀缺人才达到90分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。
2、薪酬设计原则
（1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标达成为前提；
（2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分；
（3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作热情。
二、薪酬管理模式
为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的4P模式，以满足员工多层次需求，同时有利于实现公司战略目标。
P1：以市场为导向（Price）
公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整，能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
P2：以岗位为导向（Position）
做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系建设
P3：以技能为导向（Person）
将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设
P4：以业绩为导向（Performance）
严格执行“按贡献分配”，用结果和实力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效管理体制建设
第二章薪酬调查一、薪酬市场调查结果
公司类型
岗位名称
最低工资(年/元)
平均工资(年/元)
民营
工程师
18000
100000
销售经理
60000
人事主管
49490
行政主管
36720
技术员
36000
会计
32829
销售经理助理
30000
销售文案
27600
出纳
27146
销售
24000
二、公司内部薪酬现状1、原薪资结构
（1）确定标准档案工资
（2）工资构成：工龄工资+绩效工资+应付工资（包含基本工资+补助）+全勤奖-代扣费用
2、现行薪资区间分布
三、薪酬调查分析1、通过市场薪酬调查
（1）明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置[0]，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平；
（2）我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好；
（3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪*12的平均工资计算，未核算年终奖金。
2、通过公司内部薪酬调查
（1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的工资，补助+全勤奖占比几乎接近50%，不利于激励作用，而且付薪要素不明确；
（2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低，结构分解以后，对于员工的稳定性和满意度均会有不小的影响；如下表
岗位
工资总额
补助
全勤奖
绩效
工资
基本工资占比
项目组长1
11000
660
500
5000
4840
44.0%
项目组长2
6100
0
4940
81.0%
工程师1
6000
80.7%
工程师2
5250
4090
77.9%
技术员1
4950
400
3890
78.6%
3990
2930
73.4%
技术员5
3780
2720
72.0%
经理助理
会计1
3675
2615
71.2%
会计2
3570
2510
70.3%
3150
2090
66.3%
技术员2
2940
300
1980
67.3%
技术员4
2860
1900
66.4%
技术员3
2835
1875
66.1%
销售代表1
销售代表2
技术员6
2625
1665
63.4%
（3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性；
（4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量与依据；
（5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展；
（6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。
四、改进方法
1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平，更具说服力；
2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在10%左右，且对于请假的扣款更加科学合理；
3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致；
4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度；
5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋级；
6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。
第三章薪酬设计方案一、薪酬结构[1]
特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的10%[2]提取
1、职能序列
收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险
2、技术序列
收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险
3、销售序列
收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险
二、薪酬要素与释义
1、标准工资：包含基本工资、岗位工资、绩效工资
A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定
B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化
C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同
2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小
3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加
4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异
5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金
6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金
7、年终奖金：以一个自然年为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金
8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福利。
另外，单独设立证书补贴（如安防证），即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。
三、标准工资设计方案1、岗位价值评估的目的
（1）明确岗位的相对价值[3]以及针对公司战略目标的整体贡献度，并据此建立岗位价值序列；
（2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；
（3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致，有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。
2、岗位价值评估的原则与特点
（1）评价的是职位，而不是任职者本人
（2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态
（3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况
（4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等
（5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见
3、岗位价值评估的方法与步骤
（1）选定评估方法
岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、解决问题的能力以及风险责任大小；
（2）建立岗位说明书
岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性；
（3）成立评估小组
本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程；
（4）形成岗位价值序列
完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对地位一目了然。
4、岗位价值评估结果
序号
部门
知识+技能水平
解决问题能力
职务责任
知识技能+解决问题能力占比
职务责任占比
得分
1
销售部经理
700
66%
608
40%
60%
829.60
2
技术研发
技术小组组长
800
57%
460
45%
55%
818.20
3
软件架构师
784.45
4
财务
财务经理
30%
70%
774.20
5
开发工程师
528
50%
350
659.40
6
项目组长
43%
642.95
7
销售主管
304
506.97
8
助理工程师
38%
230
455.40
9
行政人事
人资主管
264
421.52
10
401.00
11
366.80
12
358.70
13
技术助理
33%
200
343.02
14
销售代表三级
115
325.30
15
25%
87
227.35
16
销售代表二级
22%
203.16
17
人资专员
175
66
166.05
18
152
150.22
19
行政专员
29%
144.05
20
57
134.06
21
销售代表一级
19%
43
125.73
5、薪级表建立
（1）根据岗位价值评估结果，将岗位得分以不同的区间分为六档，每一档建立12个薪级
岗位分值范围
0-200
201-300
301-500
501-700
701-900
901-1000
薪档薪级
编码
1级
A-1
B-1
2400
C-1
2900
D-1
3600
E-1
4700
F-1
7200
2级
A-2
2000
B-2
2500
C-2
3000
D-2
3800
E-2
5200
F-2
7700
3级
A-3
2100
B-3
2600
C-3
3100
D-3
4000
E-3
5700
F-3
8200
4级
A-4
2200
B-4
2700
C-4
3200
D-4
4200
E-4
6200
F-4
8700
5级
A-5
2300
B-5
2800
C-5
3400
D-5
4400
E-5
6700
F-5
9200
6级
A-6
B-6
C-6
D-6
E-6
F-6
10200
7级
A-7
B-7
C-7
D-7
E-7
F-7
11200
8级
A-8
B-8
C-8
D-8
5300
E-8
F-8
12200
9级
A-9
B-9
3300
C-9
D-9
5600
E-9
F-9
13200
10级
A-10
B-10
C-10
D-10
5900
E-10
F-10
14200
11级
A-11
B-11
3500
C-11
4600
D-11
E-11
9700
F-11
15200
12级
A-12
B-12
C-12
4800
D-12
6500
E-12
F-12
16200
（2）宽带薪酬分布图（柱状图）
特点：依据岗位得分划分薪档区间
充分体现宽泛上升空间的六条宽带
宽带由低到高，重叠错落，坡度变陡，级差加大，表示上升程度越高，难度越大
6、标准工资的测算
（1）区间渗透度
岗位得分
薪档
标准区间渗透度
标准薪级
岗位标准工资
部门经理
829.6
0.6
7.2
7800
401.0
0.5
6.0
125.7
2520
134.1
0.7
8.4
2640
技术
659.4
0.8
9.6
5780
227.4
0.3
3.3
2630
455.4
9.3
4260
行政
主管
366.8
3.6
3160
人事
421.5
3840
358.7
150.2
2760
（2）岗位标准工资与现行标准工资对比分析
岗位标准工资-个人现行标准工资，
差距在正200以内，基本匹配；
差距在正200-500，基本匹配，但有一定上升空间；
差距在正500-1000以上，上升空间很大，需要不断提升个人技能和业绩水平
相反，如果在负值范围，也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理
问题讨论：
四、绩效工资设计方案1、绩效工资的评定范围与岗位分类
（1）绩效工资在我公司实行全员参与评定
（2）岗位序列
职能序列类岗位
涉及部门：行政人事部、财务部
现有岗位：行政主管、人资主管、会计、出纳
技术序列类岗位
涉及部门：技术部（硬件小组、软件小组）
现有岗位：开发工程师（包括软硬件）、助理工程师、技术员、技术助理
销售序列类岗位
涉及部门：销售部
现有岗位：销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案
2、各序列绩效评定方法
（1）所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放，绩效工资基数=工资总额*10%
（2）所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩，重视日常工作表现的量化积累
（3）所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表：
周期
绩效得分
个人绩效系数
2015年第一季度
59分以下
0.0
60-69分
70-79分
80-89分
90-100分
1.0
101-110分
1.1
111-120分
1.2
（4）所有序列岗位季度绩效工资=月工资总额*10%*3*个人绩效系数
（5）职能序列岗位绩效工资
职能岗位的工作较琐碎与繁杂，且重复性和服务性较强，主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果，所以统一采取“月度考核，季度发放”的方式，同时采用“岗位工作量化“”360度考评”模式进行，具体如下：
j岗位工作量化，即通过季度初公司下达的任务目标分解后，个人结合实际作出详细月工作计划，考评人员跟踪岗位完成工作质量与进度，从而进行量化表评分，每月一次。
例如：行政主管某月量化考核套表：
表一：上交x月工作计划
工作事项
主要内容
是否按时完成
未完成原因
具体情况描述
质量体系工作
按照体系文件的要求，于12月月底之前收集整理管理评审输入信息，于1月份进行管理评审，形成管理评审决议，下发评审报告并制定改进措施。
12月31日
高新技术企业
防雷资格证书年检
完成防雷资格证书的年检工作
按上级要求
优惠政策材料准备和申报
随时
12月1日监督费用使用情况，保证正常使用
12月1日
防雷和安防资格培训
办公用品采买
12月3日之前汇总各部门提交的物资采购申请，于5号之前完成办公用品的采买和发放工作。完成2014年办公用品费用的统计。
12月5日
根据公司情况编辑公司新闻不少于2篇
12月20日
组织公司例会
负责公司各类合同的评审流程跟踪、报销单据的审核
评审内容：合同类型、合同金额、发货周期等，形成合同评审单，存档备案。
日常工作
证照管理
组织做好公司各类证照、印鉴和介绍信的使用保管、快递收发收发和报刊收订分发工作
固定资产统计
对公司固定资产进行统计，更新固定资产台账
12月10日
组织员工出游
计划于12月中旬组织员工出行活进行体育活动。
车辆管理
日常车辆管理，统计2014年车辆油耗情况，统计车辆保险费用情况、
统计快递费用
统计12月份快递费用，并统计2014年全年快递费用情况
订票工作
完成公司员工出差火车票、机票的订购工作，并完成2014年全年订票情况统计
外联工作
配合开发区管委会、科技局、信息化局、工商局等上级单位做好外联工作
办公室卫生
每天监督值日情况，保证办公环境整洁
每天
订票、快递收发、报销审核、办公用品购买领用、用车管理、用章管理、档案整理归档、办公室卫生等日常工作
表二：行政主管关键任务考核表
主要考察任务
工作要求
权重
加权分
完成12月工作计划与总结，工作计划完成率100%考察点：工作计划性执行力
充分发挥本岗位的职责要求和沟通协调能力，计划的工作保质保量按时完成。
保质保量完成常规行政后勤工作。考察点：责任心积极性执行力
完全按照岗位说明书规定的常规工作以及工作流程执行，过程跟踪记录完整无延误
收集各级行政主管单位发布的优惠政策并根据公司实际情况进行申报。保持与各行政事业单位、业务伙伴之间的沟通联系。考察点：责任心积极性沟通协调力
按照上级要求及时收集和接收相应主管单位发布的项目政策
在积极的努力工作下，保障项目申报成功审批通过，或按时拨款到位等
表三：工作执行记录表
表二根据公司目标分解同时参考表一进行关键任务考核，表三作为表二的延伸，作为表二评分的重要依据
k360度考评模式，即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等进行综合评分，每季度一次。例如：行政主管的360度考评表
第一季度360度考评表-行政主管（此表为￡上级￡下级￡平级￡其他评分表）
考核项目
考核指标
考核标准
加权得分
优秀（80-100）
合格（50-79）
不合格（0-49）
工作态度（40%）
忠诚度/责任心
对公司忠诚，维护公司整体形象，对于听到或看到不利于公司的情况能够及时做出有效的解释；工作一丝不苟，勇于承担上司赋予的责任，除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
对公司忠诚，维护公司整体形象；工作勤奋，责任心较强，基本能完成日常工作，自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
对公司不忠诚，常发表不利于公司的言论，造谣生事工作敷衍、马虎、责任不强，工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
5%
纪律性
全勤（季度考勤评分）、无违纪现象，没有处罚、严格遵守公司各项规章制度
无违纪行为、能够遵守公司各项规章制度，偶尔请假或迟到，有1次书面警告
经常有请假、迟到、早退等处罚，不遵守公司各项规章制度、有2次以上书面警告
积极主动性/执行力
工作热情，积极主动，能够积极主动地开展工作，完成分内分外工作；无条件服从领导安排，并有效的配合领导完成各项工作
工作较主动，基本能主动完成本职工作；虽然心存不满但仍能完成领导所分配原任务
工作被动，懈怠，不能按时按量完成领导分配的任务
20%
团队意识/配合度
顾全大局，工作中能够积极主动配合团队工作乐于助人，个人利益服从集体利益。
比较计较个人得失，但服从规定，愿意配合，需要监督
不积极配合团队工作，因个人原因而影响整个团队工作
10%
综合能力（60%）
理解、分析判断能力
能迅速掌握分配的工作和新知识，理解深刻；分析判断能力强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断
能够掌握分配的工作和新知识；分析判断能力较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
对分配的工作和新知识掌握慢，不得要领；分析判断能力较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
应变和沟通能力
很灵活，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施，对提出的问题能快速反应处理能灵活运用多种谈话技巧和他人进行，能有效地化解矛盾
较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误，对个别问题能处理，有一定的应变能力。有一定的说服能力，但问题依然得不到解决
缺少变通能力，反应不灵活不能清晰的表达自己的思想和想法
合计
100%
完成后，将工作量化表以平均权重汇总为季度分数，占比80%，360度考评占比20%，加权后得季度绩效总分，按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。
（6）技术序列绩效工资
技术岗位专业技能要求高，职能责任相对小，工作见效周期长，主要考察岗位人员的专业技能掌握程度、工作完成效率与质量以及团队协作精神等。本方案建议采取“季度考核，季度发放”，同时仅采用“KPI量化考核”模式进行考核，不同于职能序列的，在于不需要每个岗位提交工作计划，而只根据公司规划分解目标后，设定不同维度和量化指标进行考核。
例如：开发工程师的量化考核套表
表一：技术研发部（软件）2015第一季度关键任务目标（举例）
维度
参与人员
关于2014年的工作总结和2015年的工作计划
1、2014年个人工作总结（考核点：工作总结的质量评估）
涵盖内容：项目的主要工作成果，工作中走的弯路或典型的问题对自己的触动，工作的改进想法，对公司管理的建议，工作岗位职能的履行情况等等
挑重点——体现个人的贡献和价值，自我反省工作问题
2、2015年个人工作计划（考核点：工作计划的质量评估）
涵盖内容：要实施的项目工作以及工作的进度、目标、成果体现等，学习和自身素质提升方面，工作岗位的职能发挥，质量体系的贯彻，
挑重点——体现个人的贡献和价值
1月编制
2月上交小组
3月提交人事部
赵广兴
王小云
孙飞虎
庞秋
乌兰察布电业局视频安防整合试点
完成软件的首轮调试，具备试运行条件。
3月15日
软件具备交付条件。
3月31日
配合（程彦清）变电站GIS巡检系统（赵广兴、庞秋）
软件具备交付条件
2月1日
完成1个变电站的初始化工作，引导变电站试运行。
2月15日
完成系统的交付工作。
表二：技术员季度KPI量化考核表（举例）
技术部软件组技术员第一季度绩效考核总表
姓名：考核期间：年月日——年月日
KPI
该项得分
2014年个人工作总结考察点：工作成果自我剖析能力
1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚，阅读性强2、阐述工作成果详略得当，数据准确，体现个人贡献于价值，客观实际；3、个人剖析问题，准确深刻，针对性强4、改进想法得当，解决思路明晰，对日后的工作有明显促进作用；
2015年个人工作计划考察点：规划能力可实施性
乌兰察布电业局视频安防整合试点考察点：执行力工作结果
1、3月15日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行条件，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任务2、3月31日之前，软件具备交付条件，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任务
配合（程彦清）变电站GIS巡检系统考察点：配合度工作成果
1、2月1日之前，软件具备交付条件，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任务2、2月15日之前完成1个变电站的初始化工作，引导变电站试运行，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任务3、3月31日之前完成系统的交付工作，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任务
本季度绩效考核总得分
表三：分项量化表
技术部软件组技术员第一季度绩效指标分项量化
要求
完成情况
小项得分
该项合计
2014年个人工作总结
及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚，阅读性强
□项目工作质量完成度高且完成率在80%以上（90-100）□项目工作质量完成度较低且完成率在70%以上（60-89）□项目工作质量完成度低且完成率在60%以下（0-59）
阐述工作成果详略得当，数据准确，体现个人贡献于价值，客观实际
个人剖析问题，准确深刻，针对性强
改进想法得当，解决思路明晰，对日后的工作有明显促进作用
□积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分体现个人在工作中的价值（90-100）□履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个人在工作中的价值（60-89）□消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体现个人在工作中的价值（0-59）
2015年个人工作计划
项目计划性
□项目计划性强，可行性高（90-100）□项目计划性一般，可行性一般（60-89）□项目计划性差，可行性差（0-59）
岗位价值高
调试完成，具备试运行条件
□3月15日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行条件（90-100）□4月15日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行条件（60-89）□5月15日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行条件（0-59）
具备交付条件
□3月31日之前，软件具备交付条件（90-100）□4月31日之前，软件具备交付条件（60-89）□5月31日之前，软件具备交付条件（0-59）
配合（程彦清）变电站GIS巡检系统
□2月1日之前，软件具备交付条件（90-100）□3月1日之前，软件具备交付条件（60-89）□4月1日之前，软件具备交付条件（0-60）
完成初始化工作，具备试运行条件
□2月15日之前完成1个变电站的初始化工作，引导变电站试运行（90-100）□3月15日之前完成1个变电站的初始化工作，引导变电站试运行（60-89）□4月15日之前完成1个变电站的初始化工作，引导变电站试运行（0-59）
完成系统交付工作
□3月31日之前完成系统的交付工作（90-100）□4月31日之前完成系统的交付工作（60-89）□5月31日之前完成系统的交付工作（0-60）
完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。
公司技术部目前编制尚未完善，相应的策划、代码审核、测试、文档等岗位工作需要逐步增设和明确，因此，作为季度的绩效占比较小，在初期能够起到推动工作积极性和项目进度的作用。待会同技术部做好规划目标并分解后，岗位职责才能清晰划分，才可以将绩效指标逐步细化。
（7）销售序列绩效工资
表一：销售部某季度关键任务目标（举例）
巴彦淖尔电业局GIS项目
1月20日
乌兰察布应急指挥系统项目
内蒙古电力集团超高压防舞器
丰镇变电站电暖气采购招标
巴盟电业局59次非招标采购二次公告
随培训需求确定
表二：某销售代表季度量化考核表
销售部目前编制基本完善，但人员尚未充足，所以考核表可以尽量量化与细化，这样结果更具参考价值和客观性
补充规定：当月缺勤超过10日（包含各种请假和法定节假日，不含公休日）的员工，当月绩效工资不予发放，包括离职员工。
五、考勤工资1、考勤范围
2、评分标准
考勤工资的计算采取评分制，由人事部门根据日考勤分数，累加进行每月的评分，具体如下：
考勤评分表
迟到、早退（分钟）
扣分
次数
10以下
11-30
25
30
35
40
45
50
31-60
60
70
80
90
100
61以上
120
160
240
280
320
360
对应上述评分得出如下考勤工资标准
考勤薪资评定标准
等级
考勤工资比例
考勤工资
0-5
优
6-10
良
180
11-20
中
21以上
差
3、处罚级别
迟到或早退的处罚级别（按月计评）：
30分钟（含）以内
1次/月
2次/月
3次/月
4次/月以上
提醒
警告
通报批评
通报批评+书面警告按照次数累加
31-60分钟（含）
3次/月以上
通报批评+书面警告
通报批评+书面警告按照次数累加，取消年度薪资评定，酌情下调基本工资至解除劳动关系
4、管理规定
工作期间因私人原因外出，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一小时计算，以此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除；
旷工半日，扣发1日工资，记旷工1次；
旷工半日以上至1日，扣发2日工资，记旷工2次，以此类推；
迟到或早退1小时以上至半日，按照旷工半日处理；
迟到或早退半日至1日，按照旷工1日处理，以此类推；
累计旷工3次或3日及以上，属严重违纪，解除劳动关系。
行政人事部每月初完成考勤工资的核算后，将相应考勤处罚予以公示；
两次提醒记一次警告，两次警告记一次通报批评，两次通报批评，记一次书面警告，按照次数累加；
年度累计书面警告2次，360度考评的考勤分数全部扣除；
年度累计书面警告3次，取消年终奖和薪资调整当中的360度考评资格；
年度累计书面警告4次，取消年终奖评定资格，同时取消年度薪资调整当中的360度与岗位适度考评资格；
年度累计书面警告5次以上，属于严重违纪，同时取消年终奖与薪资调整资格以及职位晋升资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系；
年度内病事假超过30次（或满15天），年终奖和薪资调升幅度按50%执行，超过50次（或满30天）不参与年终奖和薪资调升并酌情下调工资；
参与公司项目的成员，在项目运作期间，不得随意请假，请假超过项目运作周期20%的工作日且影响整体项目进度和质量，项目奖金按照50%计发，超过50%且影响整体项目进度和质量，不计发项目奖金；
全年无任何扣分与缺勤，给予一次性奖励1000元。
六、工龄工资
1、根据员工在公司工作的年限设定，用以激励员工在公司劳动贡献程度和工作经验增长的价值体现，工龄工资只考虑工作年份，所以“一视同仁”，作为薪资结构组合中微小但不可或缺的一部分；
2、规定入职满一年的员工可享受50元/年累加的工龄工资，上不封顶，工龄工资的发放在满一年后的对应入职月份的次月执行；
七、补助
1、补助津贴是公司考虑到员工由于工作原因而产生的额外生活支出，一方面可以作为公司的福利提高员工的积极性，另一方面核算方式有别于工资体系，且公司可以另行政策，灵活掌握；
2、于员工而言，发布薪资结构时，员工看到除工资提成外，还有若干项的补助津贴，可以吸引眼球，在公司人文管理和正规待遇方面起到积极的宣传作用，更有利于招聘工作的实施与开展；
3、根据公司当前运营情况，补助暂时设立餐补+车补20元/天，按照当月的应出勤天数予以发放，无等级差别。
八、项目奖金
本方案仅用于参考使用，不强制执行，以部门意见为主
1、针对公司开展的盈利性项目需求，设定项目周期与阶段性目标，同时抽调与项目职责匹配的人员，成立项目组，任命项目组长；
2、根据项目完成情况，以项目总收入为基数，抽拨一定比例作为奖励项目组成员的项目奖金
3、目前公司主要以技术项目为主，因此参与评定的人员基本归属于技术部门
4、项目奖金分配方案
公司之前的项目奖金由项目组长自行分配，本次方案也以项目组长为主导，同时提供建议性的方案
（1）确定项目组长奖金比例
（2）项目成员奖金总额=项目奖金总额-项目组长奖金
（3）将参考项目的成员在季度量化考核表中“项目参与”指标得分汇总平均分数，作为项目奖金评定参数之一，占比60%
（4）项目组长根据员工项目期间的表现情况自行裁定评分，占比40%
某项目成员评分表参考如下：
评分参考标准
项目进度
优（91-100）
及时或提前完成，无拖延
良（81-90）
及时完成，无拖延
中（61-80）
有延误，有一定影响
差（0-60）
严重延迟，影响很大
成本意识
成本意识很强，工作高效，节约资源
成本意识较强，工作讲求效率
成本意识一般，工作效率较差
成本意识很差，浪费资源
工作质量
及时出色的完成任务，出错率0
工作质量较好，很少出错
工作质量一般，时常出错
工作质量较差，频繁出错
工作态度
工作态度认真积极、执行力强、优秀的团队精神
工作态度积极，执行力较好，能主动与他人协作
工作态度一般，执行力一般，被动合作
工作态度差，执行力差，从不主动协作
考核得分
被考核人签字：考核人签字：
九、年终奖金
本方案仅作为销售部与职能部门奖金发放的依据，技术部的年终奖金自行裁定
1、提取办法
（1）公司根据年度销售总收入与回款率，抽拨一定比例作为年终发放的“公司奖金总额”；
（2）根据各部门的职责体现与贡献程度，分别向部门分配“部门奖金总额”；
（3）各部门根据员工的工作表现与贡献程度并结合员工当年个人绩效系数评定情况，合理分配个人年终奖金。
2、分配方案（“360度考评“结合”季度绩效“加权得分进行评比）
部门年终奖金发放比例由公司高层会议讨论决定
个人年终奖金发放比例参考如下方案：
（1）以年终360度考评方式得出年度评定分数，占比40%
2015年度考核评定表-销售（仅供参考）
标准分值
优秀
合格
不合格
工作态度（30%）
全勤（年度考勤评分）、无违纪现象，没有处罚、严格遵守公司各项规章制度
无处罚，无违纪行为、能够遵守公司各项规章制度，偶尔请假或迟到
经常有请假、迟到、早退等有处罚，不遵守公司各项规章制度、有一次以上书面警告
综合能力（70%）
客户满意度
常有客户有书面表扬或向上层主管反应；顾客无投诉；微笑服务，举止得体，有亲和力，
客户无投诉；态度亲切，对客户的咨询不厌烦，微笑服务，亲切自然，能够快速有效的解决客户反应的问题
顾客有投诉；与客户发生争执，训斥客户，不礼貌，对客户指手画脚，给公司带来不良声誉影响。
（2）以每一期绩效考核分数加权汇总得出绩效分数，占比60%
例如某行政人事专员年度360评定分数为70分，则年终得分如下图所示：
总权重
考核方式
年终360考评
第一期
第二期
第三期
第四期
分权重
加权
22.5
77.5
总加权
74.5
（3）测算规定：各部门独立确定岗位绩效系数，继而确定岗位奖金基数，
岗位基数=部门奖金总额*岗位绩效系数
最后得分，确定个人年终绩效系数（与季度个人绩效系数一致），如下表
个人年终绩效系数
2015年度
50分以下
通过如下公式确定员工个人年终奖金额度
个人年终奖=部门奖金总额*岗位奖金系数*个人年终绩效系数
例如某部门奖金总额为20000元，该员工的个人年终绩效系数为0.7，则上述销售代表的个人年终奖=20000*0.13*0.7=1820元
如果
<个人绩效*绩效个数，出现部门奖金存在剩余额的情况，由部门主管自行分配余额并向人事部门备案最终个人年终奖金额度以及分配方案。
3、管理规定
（1）年度累计书面警告2次，360度考评的考勤分数全部扣除；
（2）年度累计书面警告3次，取消360度考评资格，占比40%；
（3）年度累计书面警告4次，取消年终奖评定资格；
（4）年度累计书面警告5次以上，取消年终奖评定资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系；
（5）年度内病事假超过30次（或满15天），年终奖按50%执行，超过50次（或满30天）不参与年终奖评定并酌情下调工资；
（6）财务部不涉及年终奖评定
以上情况若并列出现，则取上限累加执行。
十、效益提成
1.按照销售部最终出台的政策确定
2.入职不满一年的员工不参与公司项目奖金分配
十一、保险福利1、社会保险
公司为保障员工的合法权益，按照规定为员工缴纳五险：养老保险、医疗险、生育险、失业险和工伤险，详细比例请见下表：
社会保险分配比例明细表（2014年，个人每月负担309.62元，公司负担847.37元）
险种
社会保险缴费比例（%）
单位（%）
个人（%）
养老
医疗
失业
工伤
生育
32%
11%
注：保险个人缴纳部分由公司从每月工资中代扣。
2、带薪旅游
工龄满一年员工可享受5天带薪年假，公司给予每年一次带薪旅游，工龄满五年的员工，带薪旅游可以携带家属参加，带薪旅游的天数冲抵带薪年假天数。
除长途旅游外，公司会不定期组织员工进行短途的郊游聚餐、健身娱乐等活动。
3、节假日福利
逢年过节时，公司为员工发放节假日福利，由行政人事部统计享受福利人员名单并上报总经理签批，行政人事部负责福利的采购及发放。
4、免费体检
为保障员工身体健康，构建和谐的企业环境，公司每年组织员工进行一次免费体检。（包括试用期的员工）
5、优才计划
为了吸引更多的优秀人才到本公司工作，公司本着对核心人才留人、用人原则，公司自2014年推行《国领优才计划》，目前优才计划为公司员工购买大额固定资产，提供无息贷款，申请人需具备以下几项条件：
在本单位工作满2年；
具备优秀个人能力和品德
掌握核心技术或核心人脉资源，或其他方式能为公司创造效益
研发和销售必须独立开发过成熟产品或独立开拓过客户
适合本公司团队合作，无不良嗜好
两年内工资及分红收入不低于每年10万
无息贷款额度不超过30万，期限10年内且购买资产属于贷款本人。
需本单位1-2员工提供个人担保
第四章调整与晋升1、调整范围
公司根据年度运营与效益增长情况，对于表现优秀，贡献度高且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上浮机会；
对于多次考核后，绩效系数过低，表现不佳，且工作态度与积极性低下的员工给予不同程度的薪资下调处理；
调整范围涉及公司全体员工，包括中层管理人员；
薪资调整到一定幅度可以做相应的职位晋升或降级
2、调整幅度
根据评定方案，分5%、10%、15%、20%四个等级的比例进行上浮或下调
3、调整方案
（1）以薪酬的区间渗透度（见第三章第2条）为标准，以岗位说明书为依据，做岗位适度打分
（2）考评方式以每季度个人绩效得分结果结合岗位适度评分与360度评分结果确定最后得分
j年度每期个人绩效得分（见“绩效工资”章节）之间，可以平均分配比重，也可以根据公司经营目标要求设置四项不同比重，加权汇总得出年度绩效分数，占比50%；
k岗位适度评分用以考量员工与该岗位说明书的匹配度，占比30%
l360度考评（或员工满意度）即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等综合评分，占比20%
最后评分直接参与薪资调整，对应关系表如下
调整幅度
0-59分
下调5%-20%或直接辞退
60分
酌情下调5%或保持不变
61-70分
保持不变-上浮5%
71-80分
上浮5-10%
81-90分
上浮10-15%
91-100分
上浮15-20%或达到上升峰值
注：调增的最大幅度不得超过岗位对应的宽带上限
m业务人员除参考上述调整规定，主要根据业绩提升标准工资（见《效益提成》条款）
4、职位晋升机制
在整体岗位工资到绩效与年终评定方案已经比较成熟的基础上，职位的晋升方案可以参照薪资调整的方案进行，但是比重需要调整：年度绩效占比30%，岗位适度占比50%，360考评占比20%（其中也需要考虑员工个人申请内容的权重）
5、调整与晋升评定周期
因为需要参考一个年度的跟踪数据，所以原则上规定每年给一次调整薪资或职位的机会，但不排除出现成长迅速，表现极其突出或绩效产出过于低下的情况，可以临时出方案，做调整。
6、管理规定
1、年度内累计书面警告2次，360度考评的考勤分数全部扣除；
2、年度内累计书面警告3次，取消360度考评资格，占比20%；
3、年度内累计书面警告4次，取消360度与岗位适度考评资格，合计占比50%；
4、年度内累计书面警告5次以上，取消年度薪资调升资格与职位晋升资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系；
5、年度内病事假超过30次（或满15天），年终奖与薪资调整按50%执行，超过50次（或满30天）不参与年终奖评定和薪资调整并酌情下调工资；
7、销售人员的当年任务量未达成，不予上调或最大调整幅度为5%
第五章试用期薪酬设计
一、试用期限一律规定三个月转正，依照公司规定办理转正考核手续；
二、试用期的薪酬，基本遵循2000-2500的工资；
三、设计方案
1、试用期员工的薪资实际测算以面试结果为准，同时实行无薪试岗期五天，在试用期间分1-3个阶段考核，根据考核分数和情况，可以在试用期间进行薪资的调整，或根据优秀程度酌情进行提前转正或终止试岗。
2、试用期员工申请转正后，人事部门要进行转正考核，结合试用期工作考核分数与岗位适度分值，试用期工作占比55%，岗位适度占比45%。
四、试用期员工暂不涉及绩效工资。
第六章考评人员管理一、包含主观评分的项目
1、工作量化考核表
2、KPI关键绩效考核表
3、项目奖金分配评分表
4、360度考评表
5、岗位适度评分表
6、试用期考核评分表
二、评分梯次
1、一般职员的评分以部门领导为主，人事负责监督审核；
2、中层管理员工以总经理或直接下级评分为主，人事负责监督审核；
三、评分要求
1、凡是参与评分的人员，必须严谨客观运用评分权利，根据评分事项，客观全面考察被评人员的考核点，避免出现以下人为偏差：
居中趋势（即考评者未明确标准或出于平均心理，打分结果普遍均衡，无法体现差异）、
宽厚或苛严误差（即以主观意念出发，评分过于宽松的老好人现象或过于苛刻造成积极性受挫甚至组织涣散的误差）
个人偏见（完全根据个人喜好评分）
近期行为偏见（即没有通观整个考评周期，而已最近的表现作为主要依据的“以偏概全”偏差）
我同心理（与考评者本人相近的给予高分处理的偏差）
2、凡是参与评分的人员，必须有客观的考评依据，例如可以采取如下记录方法（不限于）：
工作记录法：注重日常工作的积累和记录，作为阶段性考核的详实依据
面谈法：通过与考评人员的工作面谈，形成对考评人员综合素质与表达能力的客观印象
关键事件记录法：通过对考评人员在一些关键事件当中体现的处理问题能力给予客观记录，作为考评依据。
记录表举例：表一：普通员工工作表现记录表（可以以周或月为考评周期）
姓名_______________部门_____________2015年月日—月日编号：___________
出勤情况
旷工__________迟到__________早退__________病假_______事假_________
工作表现
完成岗位工作情况
按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说明
完成临时任务情况
工作效率
与他人协调情况
创新能力表现
遵守规章制度
独立处理能力
填表人签字：员工签字：
表二：某中层部门经理的月度工作考评表（考评周期以月或季度为主）
考评周期2015年月日—2015年月日编号：___________
评分项目
评分标准
优（81-100）
良（61-80）
中（41-60）
差（40以下）
打分
影响力与号召力
有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量
在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务
有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）
有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法
15%
协调能力
能够充分地与他人协作，有较强的协调能力
在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够
在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力
管理力度
能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生
能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失
不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生
上表的评分人同时可以按具体情况插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说明
日常工作记录或考评是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。
4、其他管理要求
在每个项目的评分过程中，普遍以上级评分为主导，因此，除了日常工作记录积累外，上
级应对下级履行辅助指导职责，例如：
（1）落实日常工作辅导
（2）懂得如何收集、记录并分析绩效问题
（3）协助部属克服障碍
（4）注意管理的方式方法，纠正部属错误
（5）严格贯彻要求与追踪执行状况
（6）不吝啬给予赞美与激励
四、绩效面谈
1、绩效面谈是指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的是透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。
2、绩效面谈的注意事项
（1）以补强教导功能为目的
（2）针对特定事件具体而明确
（3）切不可置身事外
（4）积极的聆听
（5）不要拿他与其他部属相比较
（6）成功与失败的回馈并重
（7）注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁
（8）遵循认同情感、鼓励发言、了解想法、发问、告知、指导、批评自上而下，逐步导出的环节与流程。
总之，被评人必须认真履行工作职责，发挥个人潜能，以积极的心态投入工作并提高工作效率，考评人必须严谨客观的根据考评事项进行评分。
被评人要对个人工作表现的结果负责，考评人要对评分结果负责。
人事部门有权依据上述考评方法对考评人的日常工作记录表进行抽查与核对，如果出现因过于主观或假公济私的评分现象导致结果明显缺失公平性，并对被评人应得利益造成严重侵害，人事部门有权据实上报公司进行重新评定，并由评分人承担相应责任。
本方案需经公司中高层会议讨论通过，相应的绩效考核管理办法和细则由行政人事部根据方案统一起草，整体的薪酬绩效体系管理文件于2015年1月正式下发执行。
行政人事部
2018年12月30日
评定方式总结：
标准工资：按照岗位评价确定总额
基本工资：按照当地标准确定
绩效工资：
职能序列——量化考核+360季度考评
技术序列——KPI量化考核+行为评价（是否需要加入行为评价，待讨论）
销售序列——KPI量化考核
岗位工资：标准工资-基本工资-绩效工资
项目奖金：项目组——自行裁定
年终奖金：技术部——自行裁定
其他部门——季度绩效结果汇总评分60+360年度考评40
薪资调整：季度绩效结果汇总评分50%+岗位适度30%+360度考评20%
职位晋升：季度绩效结果汇总评分30%+岗位适度50%+360度考评20%
[0]与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高
[1]对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结构
[2]即标准工资+考勤工资+补助的额度
[3]在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。