要谈此事，还得回到现场去，看看马总那天说了些什么。
“从前年我们就发现，寿险市场已经发生了很大的变化，包括市场、环境、消费者需求，原来的传统模式应对新的需求已经逐渐不适应了。”这是马总说的第一句话。
市场、环境、消费者需求。前者说的是市场的玩家，中者说的更多是监管的环境，后者提及的是消费者需求。寻根溯源，要理解改革方向，至少我们应该要弄清楚这三者发生了什么。这也是改革的背景。我们从易到难来说说。
消费者需求，没什么好说的。按银保监会2018年的数据，在总保费阳痿的2018年，健康险可谓高光时刻，暴增24.1%。2019的数据也不用多看，全行业保费依然萎靡，但健康险的增速大概率是30%。在3-4年内，健康险预计可以达到万亿级别，特别在这波疫情的推动下，赶超车险指日可待。
市场玩家，看看前几年层出不穷的百万医疗，这两年履约破底线的在线重疾，还要各公司纷纷效仿香港保险推出的多次理赔重疾险，就知道大家越来越清楚保障型产品赚钱，竞争越来越激烈，平安15年开始在产品上重点布局，在渠道上重点打造的传统模式销售能力，受到了一些侵蚀，这是毫无疑问的。为了方便理解健康险里的大险种医疗险和重疾险已经发展到什么程度，我贴两个有意思的产品：
（这里不是吹这两款产品的意思，新华多倍保很多坑，搜索一下就知道）
监管环境，我把2019年下半年至今的一些主要监管政策粗暴地梳理了一遍，能看出不少端倪。一是老生常谈的控制风险方面，前2条都是重磅条例，但不在本帖讨论范围看看（第1条还是挺夸张的，可见保监妈妈多爱护保险公司）；二是出现了4条加强保障型供给的条例，数量上占绝对优势；三是推广互联网渠道的能力；四是标准化分红险。
三个组成改革背景的元素中，市场需求我们可以直接感知，产品层出不穷迭代较快，监管环境则是行业发展方向的前瞻，显得尤为重要。——重申自己对当前保险行业的看法，保险目前仍是个“一管就死，一放就乱”的半开放行业，我们千万别把市场需求（密度深度还差很远之类的）当做这个行业发展的唯一动因，也别认为另外两个因素不重要。监管环境在行业发展过程中发挥的作用非常重要。这点中国当前是，国外也是，话题就不延伸了。
马总在业绩会上说的改革方向，从市场需求上我们可以找到答案，从产品供给上可以找到答案，从监管上也可以找到很多有意思的解释。总结那天的话，可以分为以下几点：
第一点：渠道改革。代理人渠道，要追求质量、让代理人增加收入。平安寿险的改革，把过去的“健康人海”升级至追求质量和追求代理人收入。
第一点的补充1：互联网保险渠道寻求突破。平安将以近3000万的孤儿保单为基础，进行再次销售和综合金融产品销售，以此来推动线上销售。人身险已经成为了年轻人日常生活消费的一部分。因此平安寿险将在线上做突破，加大投入。
第一点的补充2：平安的银保渠道将不以销售短期理财类的产品为主。
第二点：产品改革。未来，平安产品上的改革将以客户需求为导向。平安会根据不同的城市、不同代理人的销售能力，不同消费者的需求等着手，不仅销售寿险产品，还包括综合金融产品，让客户实现“一个客户、多个产品，一个账户、一站式服务”，进一步推动综合金融。
依旧是从易到难来看。
第二点：产品改革字面上的意思并不难理解。一是解决人身险或者平安旗下的其他金融产品如银行的C端信贷产品，资管的C端理财产品的丰富度问题；二是解决“以客户为需求导向”的产品设计问题。那么什么现在的产品设计流程是怎么样的呢？
人身险公司的产品设计权都掌握在总公司手上。平安人寿总部有产品市场部，负责搜集来自一线的产品线索和设计灵感。后由产品精算部进行产品定价，产出产品。产品市场部的产品线索来自同业调研，代理人传递的信息，及其他自上而下的指示。由于产品市场部在总公司，难免会产生像任正非说的“听不见炮火声”的问题。马总说的要满足“根据不同的城市、不同代理人的销售能力，不同消费者的需求”，从反面的意思理解就是现在还不满足。
实际上，现阶段保险公司的产品虽然能形成矩阵式（比如平安重疾：平安福-大小福星），从大的角度能满足不同需求，但仍是颗粒度不够细，培训也不到位，大多数代理人只会销售主打产品。试想，拿着平安福到3线城市去卖，能卖得动吗？
因此，产品上的改革主要是打细颗粒度，充实不同区域不同用户的画像，充分聆听一线炮火声音，归根结底都是为了提高供给与需求的匹配度，降低这方面的成本。——这句话我们说着简单，但背后涉及的组织结构重组，流程机制再造，系统支持工作，牵一发而动全身，太多要做的了。
这句话咋听着很奇怪，怎么突然就提银保了。但当我们详细查阅背景章节的2019年8月《商业银行代理保险业务管理办法》就知道了。这条监管政策很多内容，但最具杀伤力的当属“银行卖的保险短于10年的保费不能超过80%”。这与马总提的“银保渠道将不以销售短期理财类的产品为主”不谋而合。阳光底下没什么新鲜事，顺应监管罢了。
剩下的就是第1点和第1点的补充了：代理人渠道改革。
很多事情在现在找不到答案，是因为答案淹没在历史中。
平安的历史就是一部抢跑史。
那么现在大家在做什么，平安就应该在躲着这件事，而在抢跑其他事情了。
需求侧，保障意识井喷般觉醒。供给侧，各类保障产品层出不穷。这是球场内的局面。
球场外，监管还在神助攻，让这场传统模式争夺保障型产品的竞争白热化。
比如上文说的这三条，是加强了供给侧的：
《关于规范短期健康保险业务有关问题的通知》对短期健康险加强续保和理赔监管，不能随意停售，不能无理由拒保，让财产险公司主力输出的互联网百万医疗产品听起来更加靠谱，医疗险的利润是没戏了。平安e生保顶多是个获客或育客产品。
《健康保险管理办法》要求保险公司专门成立健康险事业部，术业有专攻，有了这个组织，再次证明健康险会白热化。
《互联网保险业务监管办法》则更牛逼，鼓励保险公司可将多种互联网保险业务扩展至未设立分公司的地方。以前很多中小公司受制于成立期限短，资质不足（一般三年后才能全国销售），现在好了，互联网搞起来，传播成本降低了。
又比如这条是再降低需求侧成本的：
那么要保住利润水平，留给平安的发挥空间在哪呢？
首先是供给侧。这类工作平安早已起步，比如从集团自上而下设立个金辉，形成综合金融的护城河；又比如搭建生态圈，提供车生态别人无法提供的服务，提供医疗生态别人难以提供的服务。都是为了帮客户提供足够丰富的产品品类，提供超出保险范畴的产品，形成供给侧的护城河。这道护城河已抢跑成功，无论是国际保险巨擘友邦，或是国内竞争对手，短期都很难模仿甚至超越。有兴趣的可以看：
另外供给侧要做的事情，就是前文提到的产品改革了，这里不再赘述。
其次，才是这次改革的终重点。
玩过王者荣耀的同学都知道，这游戏给我们带来多巴胺的不是后裔那射全屏的大鸟，也不是那全世界跑得最快的关羽，更不是那居然会变成妖怪的张飞，而是它的匹配模式。
五个毫不认识的人，会匹配到五个同样毫不认识的人。三个青铜+两个白银也会匹配到类似的对手。三个青铜+两个白银的熟人，也会匹配到类似的对手。三个青铜+两个白银的熟人且有着连胜三局记录的组合，也会匹配到类似的对手。诸如此类的组合我们可以继续写下去，但王者荣耀总会帮你找到类似的对手，让开黑无效，让我们的天梯之路如此艰难。
同样的，留给平安的差异化路径，或者说抢跑的路径，也在匹配里。
这里的匹配，本质是一种需求向供给的转换。在保险商业模式中表现为“触达潜在客户，培育潜在客户，黏住潜在客户，把潜在客户转换为客户”的过程。在传统的模式中，表现为：
在传统展业模式中，有个“10-5-3-1”的铁律，指一个代理人每拜访10个客户，有5个愿意听他说的，3个有兴趣的，最后能成交1个。因此传统保险公司的模式往往是把人赶出去：通过提高拜访量来拉动业绩。
任何改革的结果，都逃不出这个漏斗：一是提高代理人能拜访的量，二是提高漏斗的转换率。改革的结果自然是给保险公司带来更多的保单，给代理人带来更高的收入。
高性价比的产品（或者说车险化后的健康险）可以降低代理人拜访的门槛，提高代理人拜访量。也可以有效润滑漏斗的下漏过程，有可能提高转换率。这是行业未来大多数公司打的算盘。这两类场景往往是这样发生的：
代理人：客户您好，我这有一款全网性价比最高的重疾，了解一下？
代理人：客户您看，我已经介绍完了，这产品性价比全网最高，建议您配置一下？
在真实世界中，场景一的效果会好一些，场景二实际上非常难成立。重疾险的条款非常复杂，小肠切割多少，心脏搭桥到什么程度，这些认知成本都非常高，不是每个人都有那么强大的带宽去接受——比如邓巴数字的例子就告诉我们，我们的认知能力非常有限。
于是乎，我们就要说回平安改革方向的可能性了。
这个漏斗还有个有意思的地方，越靠近底部的地方越关键，越不可被技术取代。
比如第二层获取客户的信任，可以给他赠送个类似现在的开工新冠保障产品，或者推送个前阵子很火的每月只要几块钱的药神保（保非医保用药），再给他来个免费的低额度航班意外险，或者给个基金理财券，这些都不需要人去搞定。
再比如最后一层要成交，往往需要代理人丰富的经验和多元化的认知能力，一个带着娃的离异城市女精英，和一对有房但摆着快1000万房贷的打工白领，一个刚进城里打工的有为青年，等等这样的人，应该匹配什么产品，不是AI或者什么智能推荐能搞定的。
因此，提高代理人收入的关键，在于通过科技尽可能地替代前面1-3层的人工介入，形成有效已被教育又待转换的流量，然后通过高质量的代理人进行转换。这时的代理人干的都是高阶工种，开单快，见效好，自然收入也就提高了。这就是马总说的“把过去的“健康人海”升级至追求质量和追求代理人收入”
站在客户的角度，随着互联网的普及，前面几层被以更加自然的形式开展，而不是老是有个大妈过来向他嘘寒问暖让人不知所措，也会感觉购买保险过程更加自然。这就是所谓的“人身险已经成为了年轻人日常生活消费的一部分。因此平安寿险将在线上做突破，加大投入。”
最后也是最重要的，上面所说的4个步骤一定要紧密耦合，不能中途断掉，否则客户就会觉得是陷入了特意设计的陷阱，或者产生怪异的用户体验，结局就是滚蛋。
BB了那么多方法论，那么平安会怎么做呢？
瞎猜我们也没法摸清细节，何不从已经线上化经营做得不错的例子来看看：
二是育客方面，微保打造线上课堂，请了许多保险大V，形成免费互助问答。同时借助一些类似平安e生保的百元级产品，培育客户对人身险更加深刻的认识。（平安能提供的内容更加丰富，比如好医生的免费问诊等等）
四是客户服务，微保此时会引入独特的管家服务，不会主动打扰用户，只有用户主动发问时才会回答对应问题，这时候长期健康险的产品就进来了。（平安代理人可以上了）
最后也是最重要的，微保以保险服务为阵地，整个流程一气呵成，用户体验也不错，产品也经过严选，让用户很容易放下戒心，成交对应产品。
上面所说的内容，平安或多或少都具备，但缺失的是全流程的闭环。此外，每个环节体验的精细度和流畅性都有待提高，中间一旦存在阻塞，客户很可能扬长而去。
因此，对此时的平安而言，改革首当其冲的是资源整合，而不是创新出一套绝世武功。资源整合的结果，是使得获客到转换的过程尽可能线上化，用更多互联网的经营模式替代理人培育出高质量的待转换客户。再加之供给侧多元化的综合金融产品，平安要打造的流程闭环难度远在上面所说的微保之上，属于步入全世界保险领域的无人区。
整个过程中，科技的重要性，不言自明，这也是为什么业绩会马总一再强调科技。
至于第1点的补充，那3000万的孤儿保单，发现了吗？他们作为实验样本，可以让这套流程启动前跳过“获客”的步骤，毕竟这些人已经是有意识的潜在客户了，用来做流程的灰度测试，测试是否可以完成二次开发，再合适不过了。
改革一旦成功，平安将再次抢跑，甩开一个巨大的身位。
这大概就是马总说的：
“成为全球最领先的人寿保险公司，不仅是规模最大，还要成为行业的标杆”吧。