户外品牌凯乐石的slogan是「只为攀登」，这也是44岁创始人钟承湛先生的人生写照。
他一生希望攀越两座高山：一座是极限运动的高山，这一点在他2013年出现重大的滑雪事故后导致下肢瘫痪后，也未曾改变，他使用定制的滑雪设备，成为了中国坐式滑雪第一人。另一座则是商业成就的高山，他希望凯乐石能够站在世界户外品牌的第一梯队，与国际品牌掰手腕。
凯乐石是中国规模最大的户外品牌之一，同时它也是国内品牌追求性价比的同时，少有的坚持做专业线户外的品牌。「凯乐石的专业技术经得起跟任何一个海外品牌做对比。」一位户外从业23年的运动员说。
钟承湛来自广东湛江，一个传统的农业城市。这里在上世纪诞生了一批活跃的商人群体，被冠之以「吴商」的称号。「吴商」敢闯敢拼，善于在有限的资源下本本分分经营，造就了很多低调的财富传奇。
生长环境塑造人的思维方式。年轻时，钟承湛喜欢穿梭于城市和乡村之间，在90年代旧货市场当中，他淘到了越洋「垃圾」——一个户外登山包，这挖掘出他对于户外的热爱，同时萌发了他做一个户外品牌的初心；同时从小对商业的耳濡目染，也让他继承了「吴商」朴素的经营哲学——「精耕细作」。
凯乐石成立20年只做了一件事：生产专业的户外产品，从硬壳冲锋衣到越野跑鞋，钟也是这家公司长期的「产品经理一号位」；在如今信奉快和规模的商业世界里，凯乐石至今也没有融过资，在钟承湛看来，赚钱并不复杂，成为百亿公司也不难，「解决小问题就赚小钱，解决大问题就赚大钱」。
但如今的凯乐石也面临着很多挑战
中国户外品牌想要进入世界第一梯队，技术和专业只是基础，提出一个普世且极具引领感的品牌主张才是和北面、巴塔哥尼亚PK的核心——「提升运动员成绩」是凯乐石当下的品牌口号，看上去，非常实用主义。
在与钟承湛近3个小时的对话中，《案例》试图厘清两个问题：
1、凯乐石的产品如何从追随到超越，成为国内规模最大的专业户外品牌；
2、在比肩世界品牌的路途上，凯乐石还要解决哪些问题
作者｜王半仙
监制｜万珮
设计｜依洁
Q：案例showcase
A：凯乐石创始人兼董事长钟承湛
做第一不重要，也没必要
Q：凯乐石的slogan是「只为攀登」，你在商业上想要攀登的山峰是什么？
一是做出用户喜爱的高性能产品，二是成为一家很多户外运动的从业者向往的公司。
因为这样才能持续发展，牛逼才能吹到最后。我们很多同行在火的时候吹牛，过几年就吹不下去了。我喜欢那种现在吹，未来还能吹。
Q：听起来很难量化，没有规模或者战略上的目标吗？
如果你一定要说营业额，那就是进入全球户外品牌第一梯队。
Q：谁是你眼中的第一？始祖鸟？还是北面？
要综合来看，一个是生意规模，一个是品牌价值。如果说生意规模，很多品牌都很高，是通过价格优势和多渠道来做到的规模效应。但品牌价值是另一个纬度的影响力，让品牌更具备长期价值的竞争力。
Q：所以凯乐石是以北面为目标吗？
不好说对标谁，我们目标是第一梯队就行了，不争第一。
Q：为什么不争第一，很多创始人都有做第一的野心。
因为第一不重要，也没必要。你只需要保持在第一梯队，证明存在的价值，营收足以支撑你的研发就够了。
行业有节奏，经济有周期，不是每个企业都能抓住每一次机会，有时候你赢这一仗，有时候你输那一仗，不要以阶段性的输赢论英雄，公司最终是品牌间的竞争。
Q：做到第一不是能赚更多的钱吗？
不是，你想赚钱就要解决问题。解决小问题就赚小钱，解决大问题就赚大钱。
你看有些人老说没钱是我最大的问题，你得反过来问自己为谁解决了问题。你要是能解决问题，钱就不是问题。你解决不了问题，钱就是你的问题。
Q：你第一次创业的时候是做商超，开了五家，这是你的第一桶金，后来卖掉商超后，你说不要去巨头林立的行业，但选择户外赛道，同样是被国际品牌占据。
因为户外运动是小众品类行业，中国的发展还在起步阶段，还有机会。中国市场这么大，你在中国做到第一，逻辑上全球市场份额也不会小，成为百亿规模的公司不难。
Q：百亿不难吗？国内几家户外上市公司都只有10多亿的规模。
我相信国内户外是能做大规模的，因为中国人的着装不分场景。
但欧洲不一样，欧洲人上班会穿西服，户外服装只有到户外才穿。
Q：中国的户外市场更像欧洲还是美国？
国内情况目前还在发展中，所以你看国外的户外服装正在侵蚀以前商务男装的生意。
Q：凯乐石要卖给谁？
凯乐石要卖给真正去户外运动的人。我们的品牌使命是：推动中国登山及探险运动发展，为运动员及专业爱好者研制高性能的户外装备，提升他们的成绩。
这从创立开始就没变过，因为这个使命还没完成，等历史使命完成的那天，才可以变。
很多事情没有那么多为什么，
我就是想用自己的产品
Q：凯乐石一共做过四次产品升级，作为创始人，你怎么理解品牌和产品的关系？
产品升级和品牌升级基本划等号，但这两个相辅相成，产品不升级，品牌很难升，这是基础。
Q：凯乐石第一次产品升级在2006年，之后就赶上了一个2008年北京奥运，迎来了行业风口，是你之前计划好的节点吗？
不是。我的思考很简单，2006年以前我们是跟随高手，什么受欢迎做什么，口碑也很好。但我是玩户外的，我的很多朋友也是，你没有自己的东西，老模仿别人，朋友瞧不起你，没面子。
Q：当时凯乐石的营收是3000多万，算赚钱的公司，也会被人瞧不起吗？
同期探路者是最大的，但规模也不到一个亿，我们属于第一梯队的末尾，但你要知道，玩户外的人都是另外一根筋的。而且赚钱不是那么牛，做品牌才牛。
我上一个公司做到2.6亿的生意，我没觉得赚钱很难。
Q：从模仿到决定升级产品，0-1怎么启动的？
我们从2005年底就开始招兵买马，团队扩充到了50多个人，其中70%的人都在做产品。
当时真的是赚的钱都不够投的，因为产品研发是个很庞大的工程，你小做一下也行，但你要认真去做，就涉及到技术、面料这些东西了，套路很深的。
研发有个原则是做适合中国人的产品，像我们出的有一款冰镐是全球最短的，因为中国人的臂长比欧洲人短。
而且从一开始我们就做满足消费者一站式购物需求的全品类品牌，这在全球也是绝无仅有的。
Q：为什么这时候就要做全品类产品？做单品不是更保险吗？
哪有这么多为什么，就是想用自己的产品。
我个人、高管、员工都喜欢出去玩，那你出去的时候穿着凯乐石的风衣，但背着别人的背包，总觉得哪里不爽，难道我自己不能做吗？
缺一个做一个，就成了全系列。
Q：从第一代高海拔攀登羽绒服到现在的拳头产品8000GT连体羽绒服，怎么持续不断创新？
创新不是无中生有的，我们的方向一个是性能优化，一个是成本优化。
马斯克最厉害的地方就是优化，人家发射一根火箭一亿美金，他发射一根火箭几百万，这就叫成本优化。你以为他真要移民火星，那就是个噱头，他要是发射成功，全球这么多国家都想要自己的卫星，那都生意不都给他了。
研发创新是一种能力，控制成本也是一种能力。特斯拉赚钱就是因为一头靠性能建立品牌，一头是降低成本。
Q：怎么控制成本？
陷阱就在这了，我要在这个水准上控制成本，而不是降低标准。但如果你公司领导者不站在产品一线，就很容易中招。
就拿这个杯子来说（举起手中的咖啡杯），原来成本10块，现在要求8块。那做成本核算的这批人压不到8块钱，就直接跟供应商说我要8块的东西。结果人家把你原料换成差的，公司从账上一看是控制了，但产品不行了啊。
所以要真的懂产品，才不会中招。
Q：2012年做了第二轮产品升级，为什么？
因为2010年左右，很多户外国际品牌进了中国，竞争变得更激烈了。还有就是消费者也在升级，出现了更专业的攀登人群。无论是从竞争关系还是供需关系，我们都希望做更专业、高性能的产品。
凯乐石最新冲锋衣产品，售价4200元
Q：2016年户外行业迎来低谷，国内的户外品牌极星之类先后倒闭，凯乐石当时按照你的说法「就是亏钱，因为赚的那点连通胀都比不上」，但是2016年你又加大投入，做了第三次产品升级，为什么？
当你把一个产品给你的朋友，他表面上说东西不错，回头从来没用过，你就要垫高枕头好好思考人生了，多失落的一件事，对不对？
所以要一次一次升级，因为你面对的人对产品的要求是越来越高的。当你要挑战极限的朋友越来越多，产品必须升级才能跟得上他们的挑战需求。
有些公司为什么随便做产品，因为用户就是去郊野玩一下，无所谓。但当你的帐篷要用在珠峰顶上的时候，你还能随便做一做吗？
2022年，两位国外专业选手PembaTenzingSherpa（边巴登仔）及
DawaGyaljeSherpa(达瓦G)登顶世界第二高峰乔戈里峰K2
Q：2021年的第4次升级是产品结构的调整，调高高价产品的品类，砍掉低价产品，为什么？
就是高性能产品多了，低性能产品少了。我们从2019年开始做（产品的）收缩，砍掉了很多妥协后的、便宜的产品，专注高性能。这其实也是客群调整，愿意为高性能产品买单的顾客，跟要便宜货的顾客是此消彼长的。
Q：结构调整的过程中，价格体系怎么调？
取消乱价经销商的经营资格，现在取消了可能有一半。我们现在签约的经销商，都是认可我们升级方向的，不是简单的商业合作，而是战略性合作伙伴。
高性能产品带来的利润会拿出来一方面输出品牌价值，一方面继续投入研发。
不是大生意，
拿别人的钱做什么呢？
Q：你之前说过凯乐石不是没有好产品，是没用对的方式卖给消费者，所以引入职业经理人，是为了提振销售业绩吗？
这不叫职业经理人，叫专业经理人。因为我和我的创始合伙人都是做产品的，我们缺另外一条市场营销的腿，而且公司那个时候人员有两三百个，已经感到很大的管理压力了。
Q：但职业经理人换了几个，似乎没磨合好。
因为我对职业经理人提的增长需求，对方不认同。我要量价齐升，他说做不到，应该做迪卡侬。
我们当时已经是行业领先了，往下走很容易，很快就扩大规模了。职业经理人也想快速显示他的威力，把你公司做大，当他的成绩。
但在中国做一个专业品牌太慢了，品牌之路是艰苦卓绝而漫长的。
Q：为什么一定要引入职业经理人，你的家乡湛江有很多家族企业。
因为企业最终都要变成公众公司才合理。一是公众公司活的更长久。二是家族经营在中国土地上不是特别保险，不像欧洲，有很多家族传承几百年，在中国你有见到几百年的家族吗？
Q：探路者在2008年风口的时候开了1000多家店，后来行业低谷时，不得不砍掉线下店，凯乐石最多时也有900家店，为什么你们没有遭遇扩张带来的危机？
当时线下扩张有一半都是进户外集合店，客群就是真正户外这批人。
有的竞争品牌很多是开在商场，去取悦普通消费者，然后影响了产品研发，公司内部博弈的时候就会输给有销售声量的项目。
我们希望自己的DNA是专业户外，而且公司能力有限，就放弃了商场的线。
Q：从来没想过融资吗？
都没有大生意，你拿别人的钱干什么呢？不是把人家弄坑里了吗。他的钱也是融来的，要对金主负责，天天得找你要增长。我们做品牌是很缓慢的，一步一步走扎实，大家期望不在一条线上。反过来讲，品牌势能不够也用不了人家的钱。
但我们不是拒绝融资，不能断章取义。
Q：你有过怀疑过自己的时刻吗？
我经历过很严重的自我怀疑阶段，就在2019年，很愧疚，觉得自己哪都没做好，产品、品牌、管理都不行，觉得自己很无能。
Q：后来怎么调整过来的？
就是一口气的事，熬着熬着就有新变化。一是疫情之后整个市场好转了，二是我也找到了合适的经理人，我们两个胆子都很大，不成功就成仁，gobigorgohome!
以前根本不敢卖原价的东西，不管是直营还是经销商都没自信，凭什么一个国产品牌敢卖原价？现在被我们逼迫，特别是被孔总（凯乐石事业部总经理孔繁泳）逼迫，他就卖全价、卖高性能的产品。
Q：艰难时刻，你怎么思考存活下来的办法？
我从来没考虑过生存，因为最好的防守就是进攻。我们要发展，要品牌升级和产品升级，对营业额要求没那么高。
Q：所以凯乐石能活下来，而且现在活得不错。
我们没有贷款，没有乱投资，只专注自己想做的事，亏一点无所谓，还有以前挣的家底在，问题不大。
有些人亏一点就怀疑行业是不是不行了，要不要换个赛道，我们从来就没有其他赛道，能干好就干，干不好就回家。
和始祖鸟抢的是同一客群，
但打法不一样
Q：以往凯乐石是通过最核心专业的一批人来打造品牌口碑，但这两年升级为「高性能」产品，目标用户变得更宽泛。
对，而且现在每一个买高性能产品的人都是KOC。
以前我们产品主要是很核心的专业用户在用，跟我们大众生意是有点割裂的，这群人覆盖不了大部分的生意，就是专业归专业，大众归大众。
现在高性能产品是一个良性状态了，这些用户是爱好者，处在专业客群和大众客群之间。
Q：这就来到了北面、始祖鸟的领域了吧？
抢的确实是同样的客群，但我们的场景很专注。因为凯乐石的用户是真的去户外玩的。这个大池子里，这部分是我们吃。
2021年，凯乐石运动员NikitaBalabanov登顶安纳普尔纳III峰，该峰以陡峭凶险的山势和糟糕的接近性而著称。
Q：你有没有最满意的凯乐石的产品？
没有。
因为我们想要把产品做满意，就要看售价，就要控制成本，让经销商有利润。在其他品牌那有满意的，但人家都无所谓成本，卖5000块，想下什么料下什么料。我们又纠结又难受。
现在产品结构调整，价格变高利润变大，我们也能做高性能。
Q：凯乐石在2014年就参加过欧洲户外展会，怎么决定出海的？
国内消费者对我们高性能产品的理解程度不够，对品牌的信任度也不够。为了让这些专业产品存活下来，我们瞄准了一个更大的市场——国际市场，去参加欧洲展会，那老外一看知道是好东西，在国际上也能卖出去，但那时候还不是规模市场。
Q：2021年之后，你选择大规模出海，这次和2014、2015年有什么不同？
那个时候占比还是低，虽然说卖专业产品，但营业额很少。现在我们要拿规模化市场，卖一两千万和一两个亿是不一样的。而且现在你想把货卖到外面是很容易的，找经销商就行。但未来的发展趋势是，所有生存下来的公司，一定是国际化的公司。
Q：你这次打算怎么出海？
我们主要是往欧洲市场，因为欧洲的户外运动发展成熟，竞争激烈也意味着市场大，你能攻下欧洲的市场，那你就有很大的势能，证明产品很过关。
Q：今年在欧洲市场的目标是什么？
今年有60多家店要在意大利和法国落地，有两家是专卖店，其他都是集合店。因为欧洲品牌规模小，每个品牌都有自己的强项，如果满足一个人的出行，需要有很多品牌。
Q：考虑向北面一样做潮流化营销，拓展用户吗？
不考虑。因为我们要做的是户外运动的大众化，不是产品的大众化。就像越野鞋FUGA大坡王一样，是针对专业需求来开发的。很多潮人拿来穿是一个意外之喜，但永远不是我们的核心目的。
Q：你如何看待凯乐石与国际品牌在文化上的差距？
这个文化不仅仅是品牌的努力，这是土壤的问题。我们能做的，就是在这个土壤上多播种、多浇水，也就是很多品牌项目所做的：未登峰计划、寻岩中国、教练培训，有人，才有文化。
中国自信在建立，在现在社会上，年轻人有这个自信，也给我们带来了更多的自我认同。
《案例》点评
1、创始人钟承湛对户外的热爱+强烈的进取心是凯乐石不断精进的驱动力，这使得品牌在一次次的关键节点上与竞品拉开差距，最终成为国产专业度第一的户外品牌。
2、凯乐石过去20年经历了行业起伏的周期，挺过低谷靠的是尊重客观规律——参考美日韩等户外行业的经验进行研发投入，以及专注——不做与主业无关的扩张，拒绝无效融资；
3、2023年被视为中国户外行业的新起点——2019年中国人均GDP突破了1万美元大关，对户外产品的接受力和消费力持续上升，这在凯乐石看来，是品牌的第二次的历史机遇（第一次是2008年奥运会），品牌选择用「激进」的方式出海欧洲，但现实困境是，户外是欧美文化高地，观察凯乐石后续的国际化探索之路，也可以给所有中国品牌一个出海参考。