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三、如何做好财务预算的方法
5.李雪玉.全国统一碳市2016年试运行局部省市先入场[N].21世纪经济报道，2014-09-21.
7.中国石化试行碳资产管理办法[N].中国石化报，2014-05-21.
8.碳交易的企业路径[N].中国海洋石油报，2014-10-17.
9.宁彬.统筹能源环境管理大力推进节能减排[N].中国石化报，2014-03-19.
一、集团公司资金管理目前存在的问题
（一）不重视资金预算管理，风险较大
（二）资金分散管理，使用效率不高
集团公司下属控股或全资子公司普遍存在资金分散管理的问题。一是子公司开设多个银行账户，资金管理分散；二是集团公司对子公司资金管理缺乏统一的管理模式，管理形式松散，导致各子公司之间的流动资金处于分散状态，既不利于集团公司进行统筹规划，又导致子公司之间内部资金不能相互补充、相互调剂，导致集团公司整体银行贷款及财务费用水平居高不下。
（三）资金监管不力，存在安全性风险
二、集团公司加强资金管理的必要性
（一）提高集团公司对资金的监管力。集团公司下属子公司层级较大，各子公司企业文化和经营目标存在不同程度的差异，通过集团公司加强资金集中管理，实时掌握子公司资金存量和流量，监控经营活动中的大额资金支付，既有利于保障资金安全，防范风险；又有利于集团内部形成统一的经营目标，树立资金成本意识。
（二）提高资金利用效率，降低经营成本。集团公司下属子公司经营状况和经营业务不同，对资金需求程序也不同，在经营过程中，时常出现部分子公司资金短缺而向银行借贷，同时部分子公司却有大量资金闲置。通过集团公司加强资金集中管理，使内部资金在短缺公司与结余公司之间进行合理调配，既有利于盘活下属企业闲置资金，又有利于降低集团公司整体经营成本。
三、改进集团公司资金管理的建议
（一）统一思想，建立资金集中管理制度
集团公司与下属子公司之间要统一思想，正确理解和推动资金管理工作上来，充分认识集团公司资金集中能发挥资金聚集的优势，提高资金的使用效率，降低财务风险。在充分认识重要性和必要性的基础上，集团公司建立和完善与改革发展目标相一致的资金管理制度，对子公司资金进行统一的管理和控制，通过制度的建立和执行来约束经营行为，管控财务风险，有力的保证资金的安全、科学、高效使用。
（二）预算管理，设立资金收支计划
集团层面将预期未来收益、投资计划、支付计划等，以数量化形式加以表达，建立现金流量预算体系，预测未来现金收支的状况，以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算，把握集团整体货币资金最佳持有量，避免资金的闲置和短缺。
（三）创新管理，推行资金集中管理模式
统一银行账户管理。集团应对下属公司的原有银行账户进行清理，所有银行账户由集团进行集中管理，下属分、子公司如无特殊情况外，一般仅保留基本账户和纳税专户。由集团根据总体筹资战略需要，综合考虑金融机构实力和服务水平，选定的合作银行开户，开通网上银行，纳入资金集中管理平台。
集中回款管理。由集团根据下属企业收入、支出情况核定一定数额的营运资金，超出定额部分，由银行定期自动从下属企业银行账户中划入集团母公司账户。如果企业发生对外支付的金额超出核定的营运资金，分子公司可向集团提出资金下拨申请，经集团审批后划入企业账户后对外支付。通过对集团下属企业的大额资金的实时监控，有效地控制企业的资金风险。
建立“资金池”，成立结算中心。在各分子公司推行“网上银行”，统筹调度资金，在集团内部建立“资金池”、成立内部结算中心、形成资金集中管理模式。
内部结算中心定位于非独立核算、非盈利主体。其主要职责集银行金融管理和集团资金管理于一身，对外具有金融管理职能，积极拓宽融资渠道，提高集团融资规模，保障集团整体发展对资金的需求；对内具有资金管理职能，负责集团公司资金的归集、调拨、筹资、投资等，如：制定资金集中管理的工作流程，负责下属公司资金集中和拨付等结算工作，监控集团下属企业的资金流动情况，审查、汇总集团下属资金收支预算，预测资金需求，保持资金供需平衡等。通过对资金的统一管理，统一调度，实现资金合理搭配，防止资金沉淀，加速资金周转，为集团下属各公司正常运营提供资金保障。
（四）加强监管，实行资金日常风险管理
加强资金日常管控也是资金管理重要一环。本文所指的资金日常管理包括三个方面：
1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1.预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
随着WTO的加入，中国越来越经济开放，特别是一二线内地城市及沿海沿边城市。
招商引资的扩大，为经济突飞猛进的发展带来机遇和契机。不少的跨国大企业纷纷驻足中国，它们通过直接投资，设立并支配国外分支机构和子公司，凭借雄厚的资本和先进的技术，按“全球战略”在世界范围内从事国际生产、销售或其它经营活动，获取高额利润。这些经济全球化的产物和推动者，在中国等跨国区域进行发展时，都会面临本土化经营的问题，像韩国三星、日本亚马达、法国家乐福、英国TESCO等。
作为公司管理层，除了生产性优势外的企业，为了生存和发展，大多数都会进行本土化的锐意改革，包括更换总经理、变更企业组织构成、变更管理方式和权限等等，进行改革的企业很多，成功与失败各占不小比例。成功的企业如伊藤洋华堂，建立了品牌认可度极高的7-11连锁，失败的企业日本亚马达等。同样的日企，同样的实力雄厚投资集团，最终的经营结果却大不相同。这里面，除了本土化企业所处的行业不同外，更深入的原因在于，是否真正抓住了企业本土化的精髓和本质。
纵观那些成功改革的企业，都是经过了缜密的调研，建立了一套行之有效的管理及市场开发体系。而那些本土化不成功的企业，表面上也是进行了一系列改革，但最终却不得要领，导致失败。在高速发展的经济形势下，跨国公司该如何成功推行本土化经济管理呢？此文从以下几个角度进行阐述，以供参考。
详细调研分析国内外宏微观经济环境，经济形势、经济构成因素及行业特性，分析出经济重点、经营要点。
要想在跨国地区完成企业生存发展最终实现盈利，第一步就必须要研究当地的经济环境及发展条件。比如：经济发展阶段、经济组织形式、劳动力劳动市场因素条件等，特别是当地的政治环境及人文因素。先分清经济重点后，才能抓大放小，以不变应万变。
异域的市场总是有很多新鲜事物，分清表象和本质是企业管理和运营的关键，所以必须要先分清重点。
接下来就要分析经营要点。围绕着经济重点建立起一套便于管理和监督的经营要点控制体系。体系的建立除了正方向推进激励体系也必须得包含负方面管控惩戒体系。两种体系缺一不可，相互制约和相互促进。两套体系的建立最终目的是实现经营要点管控，保障和推进经济重点的实现。
分析国内外企业管理特点和优劣势，为差别化管理提供依据。
跨国企业一般资金充足，行业经验丰富，但在进行本土化经营之时，往往采取照搬国内企业管理模式，有的甚至采取“一刀切”的方法，但由于经济环境、用工环境、管理方式及人员素质等方面差异很大，这种照搬的管理体系就会造成企业水土不服，表现在消费者不接受、供应商不理解、员工不适应等方面，自然市场和利润也随之消失。详细分析国内外企业的管理特点和优劣势，采取不同特点的差别化管理方法是必要的不可或缺的。
我们都知道，经济水平直接影响甚至决定企业的组织形式管理方法。生产力决定生产关系，生产关系反过来又影响生产力。本土化经济管理本质上就是研究当前当地生产力组织形式，并建立适合当前生产力的生产关系，以达到生产关系解放并促进生产力的最终目的。看各个本土化失败的企业，直接表象就是其组织架构、管理体系及企业文化无法促进生产力，行话叫“怎么抓都抓不起来”，而造成这种局面最根本的原因就是跨国企业缺乏对当地的生产关系及生产力关系进行深入透彻研究。
深入研究本土企业经济概况及经济发展管理特点
一般跨国投资公司都是在本国内投资并发展成功的企业，在进行跨国投资的时候，最容易套用国内管理模式及体系。事实证明，很多企业在本国内发展很成功，但在国外发展一直受阻。终其原因是企业未对在本国成功的经验进行分析和研究。
比如：有的企业本国内发展迅猛是基于本国经济的跨越式发展，特别是本国内采取的国家发展政策正好促进和适应企业的发展，比如某国零售业的发展正好适应了国家鼓励民生的政策，所以国内发展形势一片大好；另外，该国早在90年代就已经是亚洲四小龙，其经济发展水平接近发达国家水平，其服务业处于高端运营的状态，因此，纵观整个国家服务业，高水平舒适人性化服务是其追求的目标。同样的定位，在以生存发展为目标的发展中国家就难以适应。我们可以看到很多企业，在投资方面一直以大手笔的姿态出现，其装潢组织也往往是世界一流的标准，但由于在本土化发展时此方面并不能做为企业成功发展的推动力，而往往又使企业增加了成本负担，导致高负债，一旦企业盈利方面不理想，就容易造成高亏损的局面。而这种结果，是一般由投资集团组成的跨国企业董事会所不容易接受的。
制定出配套的管理战略及体系，正确实施战略体系管理，建立科学高效监管反馈系统。
企业投资前，应先确认本国企业所在地区的经济发展水平、行业周期；然后再明确本土化企业所在国家地区的经济发展水平，从政治经济人文等方面进行综合实力调研。不光需要作出以财务指标为基础的投资资金计划、中长期损益计划，还需要根据市场调研的结果制定出适合当地经济管理的管理战略和策略，以及制定适应当地发展的管理和监督体系。
举个例子，在某国某大型企业其在国内的发展水平已达到世界一流水平，由于其当地的劳动力市场为职员终身雇佣制，其企业管理模式往往带有个人自觉负责制性质。而这种管理性质，在本土化国家特别是发展中国家就很难适应。发展中国家的管理由于受经济发展水平限制，公众收入水平一般较低而其相应的职业素质一般也不高，因此自觉负责管理制难以施行，相反，低收入和高物价经济环境将导致非正常业务发生，因此应采取强化监督审核的管理系统和管理方式。
需要注意的是，建立与之相适应的管理体系。这直接决定了企业在本土化运营时需要采取的战略措施（保守型、进攻型等），以及本土化企业的运营管理机制（自制型、监管型等），以及选人时的招聘策略（管理主导型、业务主导型等）
以上几点的总结虽不能解决跨国企业本土化的全部问题，例如跨国企业文化的建立、员工的有效沟通等等，但能给想成功进行本土化经营的企业提供些参考建议。进行本土化经济管理找准切入点是首先要做的，选取适合的管理控制方法是企业成功发展的关键。对本国和本土企业经济环境做充分的调查研究是必不可少的。好的开始是成功的一半，做好准备才能避免走错路，走弯路。最后再说一句，管理思路是全世界通用的，管理人才的选取和聘用也是进行本土化经济管理的重中之重，毕竟经济是靠人才来推动。
参考文献：
1.《越南不难:营销在越南》邢露中国发展出版社(2011-09出版)
1.外汇资金集中管理要求企业有较好的财务治理结构
近年来，随着跨国企业集团的发展和母子公司体制的建立，部分跨国公司财务资金管理中的问题愈加突出，财务风险日益显露，其表现主要有以下两个方面:
（1)部分企业预算流于形式，监控滞后无力。如果集团企业资金的收支缺乏统一的筹划和控制，无法对下属成员的资金进行事前控制、事中监控,使监督管理滞后,预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据。部分既使有了预算制度,但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据,有章不循,随意更改，使预算成为摆设。这样一来，企业集团内部资金调配的随意性大,使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生,导致现金流量不平衡，支付能力不足，靠借新还旧来维持经营,年末账面利润看似不少,但应收账款居高不下，不良资产有增无减,长期挂账,资金运作困难,时常难以支付到期的债务。成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实。
(2)部分管理权限模糊,致使资金产出“不高”。集团总部集权过多时,容易出现子公司“不要钱,也不做事”的消极现象,影响理财积极性;下属公司分权过大时,容易出现资金调度失灵、管理失控,甚至滋生滥用权力、挪用贪污的现象。无论哪种现象都会使外汇资金的杠杆作用大打折扣。问题产生的原因主要是企业集团存在“总公司一子公司一孙公司”的多级控制关系,子公司内部也存在“公司本部一下属分公司(或事业部)一生产单位”的分层控制关系,在资金管理上存在集权与分权的矛盾,即集团公司总部想集权,而下属成员却想分权。外汇资金管理归根结底也属于企业资金管理的一部分,企业要想外汇资金管理集中管理有较高的效率,必须加强企业内部财务治理结构,加强企业资金监控能力,选择合适的集、分权制度,完善企业的制度建设,是外汇资金的集中管理更有效率。
2.外汇资金集中管理必须提高企业信息化水平
企业信息化营运和管理水平直接影响交易效率、管理精度、决策速度。如欧美企业的ERP系统与银行清算系统通过增值网连接进行EDI数据交换，企业的收付款可获得标准化、可视化、直通式处理,来自银行系统的收款提示信息与企业应收账款匹配，即完成款项与账目自动勾对,企业可实时获得客户外汇回款信息，准确预测外汇资金头寸,据此做出销售客服、投、融资等决策，把握市场先机。国内企业、银行在该领域与国际同行相比存在一定差距。如果跨国公司没有构建成熟的信息平台，加上管理幅度宽、地域分布广、网络通讯不便等客观因素，造成了信息不透明、不对称。因此，跨国企业实施外汇资金集中管理，必须加强企业信息化水平建设。
二、完善跨国公司外汇资金集中管理的对策与建议
1.建立完善的外汇资金全面预算制度
预算目标要与外汇资金集中管理紧密结合，从目前来看，要实现与实行现金收支两条线管理相结合，与深化目标成本管理相结合，与落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。从长远角度，建议预算目标的设置要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接。预算管理的完善需要分阶段进行，其目的就是使企业集团的母公司和子公司都能逐步明白预算管理的每个流程，以及技术细节。预算管理完善的过程，就是财务管理人员学习并熟练运用财务预算管理工具的过程。为了保证财务预算管理能达到各阶段的要求，企业集团管理人员及预算职能部门每年应为预算管理的不断完善制定计划，来帮助各职能部门、事业部、子公司了解预算管理流程和操作方法。
2.提高公司集团财务治理结构
集团公司的外汇资金管理包括编制资金计划，对集团及涉外子公司在经营、筹资和投资活动中的资金运作进行实时控制，从而达到加速资金运转，降低资金风险的目的。从公司财务治理结构的角度来看包括以下三个主要方面，即公司财务治理中的财权配置、企业集团财务管理控制模式的运行，保证以及外汇资金动态管理的解决方案。
（2)企业集团财务管理控制模式的运行保证。
A.全面实行财务人员委派制，以便更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司应对子公司的财务人员实施统一管理。
B.建立健全集团财务监控机制。以财务经理、集团财务部、审计部为实施财务监控的主体。财务经理对子公司经营和财务活动实施全程监控。
C.制定集团统一财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理控制。保证各自公司的财务信息高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。为此，应尽快实现集团内部统一使用集中式财务软件，并配备相应的财务信息、计算机网络。
(3)资金动态管理的解决方案
1、信维公司资金使用效率流动性分析
购渠道资金周转期从2011年到2015年分别是32.15、-8.56、-153.93、-83.77、-68.42，2012年比2011年降低1698.25%，2013年比2012降低1698.25%，2014年比2013增长45.58%，2015年比2014年增长18.33%。采购渠道的资金周转期为负数表示信维公司采购渠道资金在2011年之后处于一直占用外部资金的状态，只是这种占用外部资金的优势在逐渐减弱。
从2011年到2015年，生产渠道的资金周转期指标值分别是15.25、10.32、1.63、-3.62、-9.21。可以看出，生产渠道资金周转期看呈现总体下降趋势。即使这种逐年下降的势逐渐减缓，也能证明生产渠道资金使用效率在逐渐改善。
销售渠道资金周转期从2011年到2015年分别是11.92、200.73、187.55、107.27、109.18，年增长率分别为577.85%、-6.57%、-42.80%、1.78%，从增长率看，销售渠道资金周转期在后两年开始改善，但是资金周转期依旧处于较高值，是由于2011-2015年应收账款持续增长导致。由此，可以得出结论：信维公司没能尽快收回应收账款是导致其资金流转速度下降，资金使用效率效果不佳的主要原因。
2、信维公司资金使用效率盈利性分析
根据信维公司各渠道的增值额以及资金总额可以计算出各渠道的资金利润率，如表1-2所示。
采购渠道的资金总额呈逐年下降趋势，资金总额为负值且逐年下降，说明信维公司采购渠道资金表现为占用他人资金，不需要垫支自由资金；采购渠道增值额在2011-2014年之间呈逐年下降的趋势。
通过对生产渠道增值额和资金额的分析，我们可以得出以下结论。生产渠道增值额逐年上升，年增长率分别为143.33%、151.16%、91.87%、34.69%，而资金总额却呈现相反的发展趋势，说明生产渠道增值额的产生不需要占用信维公司大量的资金。从采购渠道的资金利润率分析可以得出相同的结论。
销售渠道增值额前三年呈下降趋势，资金总额资金总额在销售渠道呈逐年上升趋势。其中，2012年资金总额比2011年上升167.04%，但2012年增值额出现下降，导致销售渠道利润率相比2011年骤然下跌81.29%，说明销售渠道投入的资金并没有发挥良好的作用，资金使用效率较差。这是由于信维公司大量产成品堆积，不能转换成资金流动于企业。
三、基于渠道管理的信维公司资金使用效率优化建议
1、采购渠道资金使用效率优化建议
（1）采用供应商管理库存模式
（2）改善供应商关系
对企业来说，减少资金占用、降低采购成本、优化生产流程的前提条件便是与供应商建立合作伙伴关系：1.通过认识供应商的生产状况，参与其对产品的设计和生产管理，促进对自身产品质量的提高，以达到降低供给不确定性，减少采购提前期的目的，进而就可以实现减少风险库存，提高资金使用效率的目标；2.通过合作，供应商可以减少持有待售商品库存，削减了经营成本；减少开发周期，降低开发成本；这有利于降低企业在采购渠道的资金占用，改善资金使用效率。
2、生产渠道资金使用效率优化建议
（1）改进生产管理，提高在产品周转速度
在生产阶段，如果企业的生产设备发生故障或废品率增加时，企业就会增加原材料的购买。
（2）采用JIT采购模式
3、销售渠道资金使用效率优化建议
（1）提高物流配送效率
一、营改增背景下人寿保险公司财务管理发展的机遇与挑战
人寿保险公司在进行财务管理方面，营改增政策的实施为其带来了非常大的考验，并且在运行的过程中，营改增政策对企业中的风险控制与评估以及财务活动的监督等具有很大的约束作用。营改增的实施很大程度上将公司成本进行了提升，例如财务系统改造以及财务人员的专业培训上都投入很大的成本。并且营改增对于人寿保险公司中的各项业务，例如：评估、理赔、人事佣金、再保或是手续费等，所以在实施营改增政策的过程中对于人寿保险公司中的财务管理产生重要的影响。
二、人寿保险公司营改增实施的有效措施
（一）收入与税收流程的改善措施
（二）财务管理改善的有效措施
（三）费用计算的有效措施
三、结束语
综上所述，营改增政策的实施对于人寿保险公司来讲产生重要的影响，在很多方面对其财务管理提出了挑战与发展机遇，保险公司需要积极做出相应的改善措施适应营改增政策，保证保险公司正常的发展与进步。
一、在业务开发时，要全面了解出质人情况，严格评价出质人资质
在业务开发时，第三方物流企业应综合考虑借贷企业的财务状况、信誉状况、成长潜力和信用状况，业务开发人员认真全面掌握出质人的需求和质权人出质、解除质押和控货需求，根据业务操作流程制订相应合同，注重合同的可行性、操作性、完备性，达到合同的要求和操作一致。在合同签订前，第三方物流企业应成立评审委员会，并要全面评审业务，进行业务风险分析，并填写业务风险分析评估表。
在质押物的选择过程中，所选质押物最好为价值易确定且相对透明稳定，市场需求量大，流动性好，变现性较好，质量稳定，容易储藏保管的大众化物品。可以通过控制贷款期限的长短、质押贷款的比例，设立风险保证金制度等方法尽量避免货物的市场价值波动风险。当市场价格下跌到预警线时，按协议规定通知融资企业增加质物和保证金。
二、在业务操作过程中，严格按规定操作，加强业务巡查
物流企业在开展物流金融业务的过程中，应加强内部管理和信息化建设，防止因监管人员的工作失误所带来的风险，加大信息化建设，与银行及时通报信息。
1.严格执行仓储协议和货物仓储保管规则，其保管条件不得低于出质人明确说明的要求、有关货物包装提示的保管要求、国家标准要求以及行业标准要求。
2.库外监管应与实际保管人签订《仓储保管协议》，明确责任、义务。
3.当质物外观质量、数量发生变化时，及时通知银行。
4.换货时要求出质人提供品质证明。
加强过程控制是一项非常紧迫的任务，习惯了粗放模式的员工对风险的防范意识不强，必须加强培训和监督约束。
三、注重物流企业中从事质押监管业务的人才培养
从容应对各种业务风险物流人才不可一概而论，从总体上来说，从事质押监管业务的人才的需求主要体现在管理方面，它要求从业人员知识面要广，既要具备物流知识，又要具备金融和法律方面的知识，对物流金融行业有较强的战略判断和把握能力，能够敏锐地发现中间市场的变化，还要有较强的动手操作能力。具体的人才开发与培养方式有：
2.一线锻炼提高实践能力。质押监管业务的管理人员，都应有从事质押监管员的—线工作经验，他们对于实际工作的深度把握需要通过多种形式持续不断再培训，才能尽快成长起来。
3.建立科学合理的薪酬机制。质押监管部从管理层到基层单位应形成一套比较完整的评价体系，对于专业人员的岗位序列，由公司与业务开发部门共同确定，对有突出成绩的专业人员，实行破格调整，即打破岗位工资的规定界限。
4.拓宽技术人才的成长通道。一方面，落实好大学毕业生到一线岗位工作管理办法，不断完善相应的政策待遇，让优秀人员致力于在基层岗位锻炼成长。另一方面，从基层岗位选拔了一批具有较高业务水平和突出工作业绩的技术人员，成立质押监管领导小组，充分发挥各自的业务优势，集中精力解决业务上的各项难题。
四、建立预警及响应系统
1.预警系统的建立，主要从经营、道德、法律风险的角度进行考虑，通过建立起一套合理的指标体系，对风险进行实时监控。
2.响应系统的建立，在收集到各部门上报的资料后，通过专人进行汇总、整理、分析，并运用物流各种金融预警指标，计算出企业所面临的风险程度。随后，向有问题的部门发出警示信号，提醒有关部门予以高度警惕，并采取有效措施化解风险。
[1]杨维霞.物流金融对中小企业融资的社会意义分析.网络财富.2009年4月
一、当前物业管理公司财务管理现状
(一)物业管理者缺乏现财观念,不重视成本管理工作
传统意义上的物业管理走的是“谁开发,谁管理”的路子。随着物业管理需求的进一步扩大,物业管理开始走向市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来,受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响,致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业,缺乏现代管理理念和科学的市场定位,没有长远的经营谋略,形不成规模效益,再加上不重视财务管理工作,人、财、物、信息等资源未能优化配置,甚至存在严重浪费,致使企业经济效益低下。因此,物业企业经营者应树立现财观和成本核算观。
(二)物业管理公司的内部财务控制不规范
总体来说,物业管理公司内部财务控制不够规范,物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循,而且有的物业公司由于核算简单,并没有制定相应的内部财务制度,这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目,但会计基础管理薄弱、依法建账不到位,并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目,这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况,而且会计信息也不能得到真实的反映。
(三)物业管理公司的资金管理力度不够
(四)物业管理公司财务报表过于笼统,无法满足各层次的管理需要
物业公司根据会计制度的要求,对外提供的报表,只有资产负债表、利润表、现金流量表,数据过于笼统和宏观,缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息,只能采取统计办法获取,耗时耗力,且容易出现差错,无法满足内部管理的需要。
二、关于完善物业管理公司财务管理的几点建议
(一)要强化成本观念,建立财务成本分析控制制度
物业管理作为服务性行业,财务管理的一个重要方面就是成本管理,因为其最重要的成本支出是人工成本和管理费用的支出,因此物业管理公司应该树立全员成本控制观念。物业管理企业一方面应确立科学的财务管理和成本控制目标,提高全员成本素质和意识。另一方面通过对人力资源的科学整合,激活人才潜力,减少冗员,降低人工成本。同时还要通过职业道德及服务技术培训,造就一批敬岗爱业、懂技术、会管理的高素质复合型人才队伍,来提高工作质量和效率。
(二)要全面展开财务分析,保证资金合理运用
物业企业在开展经营的过程中,经济收益主要来自于两个方面,一个是为客户提供物业管理,收取管理费。另一个就是开展多种经营,多元化、分散化投资。如果企业想从中获取利润,使得企业发展壮大,就要对企业进行有效的财务分析,保持企业良性运行。物业管理的财务分析就是以物业企业的报表为依据展开分析,从而为客户及投资者提供有用信息。
首先,财务管理部门要评价公司的财务状况,了解公司一定时期的资产、负债水平,从而判断企业的经营风险,保证资金合理运作。企业在发展壮大时需要投资筹资,企业通过财务分析可以及时了解企业资金的构成比例,充分利用闲置资金,合理安排长期借款或者是短期借款,有效控制资金成本。
其次,财务分析要评价企业的管理效率,管理效率的高低是企业管理能力的集中反映。企业要分析自身的管理效率,及时了解企业的运作情况,要对企业的财务制度进行检查,以有效防范经营风险,健全财务控制,保证业务流程流畅运作。
(三)就是要加强物业管理资金的筹措及运作管理
(四)要建立和健全物业公司内部财务管理制度
公文管理工作是电网企业的基础管理工作，在企业运营管理中负有上传下达的沟通纽带作用。强化公文管理工作质量有助于促进企业大系统运转效率的提升。切实改进公文工作作风，对于提升公文工作价值、加强企业整体内控管理水平具有重大意义。
近年来，电网企业按照中央有关规定和要求，认真做好公文工作，公文质量有了明显提高。但我们在公文审核过程中，也时常发现一些这样那样的问题。归纳起来，主要集中在以下几个方面：公文格式不规范、标点符号用法不规范、数字用法不规范、序次语不规范、不遵守行文规则、引文不规范、文字表述不规范，等等。
为有效应对和处置各类公文，需要改变以往被动式的应对工作，开展主动式的精益管理，关口前移，创新公文管理理念，建设公文精益管理体系，以高效的体系运转来提高公文管理水平。漳州供电公司办公室近几年来在公文精益管理方面做了许多有益的探索，现结合工作实践就如何做好公文精益管理工作谈几点个人的初步思考。
一、漳州供电公司公文精益管理的实践
（一）提升公文质量。公文的质量是公文的生命，是公文管理的前提。经常保持更高的精益目标，能够引导我们积极无误地实施精益管理。为了让问题看得见，从而便于快速改善，漳州供电公司实施公文管理评价体系建设，加强公文管理基础，建机制、细规则，全面实施公文评价考核，不断提高公文办理的质量和效率。
1.制定公文评价指标。精益管理的对象广泛，每个细节都可以被改善。漳州供电公司2013年制定《公文工作综合评价办法》，以每件公文为考评对象，按流程问题、行文规则、主旨内容、体例格式、其他5个类别细化考核内容，对公司本部37个、县公司42个常见扣分事项设置不同扣分值，评价扣分标准更加明确精细，评价工作更加规范有序。
2.实行定量考评模式。漳州供电公司每月以“评分制考核”方式对公司本部、所属县公司进行评分考核，各部门、各单位得分计分方式为满分减去折合扣分，折合扣分则是考评扣分与错病比率关联折算，实现公文考评由原来的定性考核向定量考核转变。通过定量考核评价，深入分析各部门、各县公司的病错文产生的原因，进行总结完善，优化考评标准。
3.强化考评结果应用。漳州供电公司加强对公司本部各部门、各县公司错病文的及时评价与通报，提醒各部门加以规范。不合格公文实行回退制度，说明回退理由、加以培训指导，多种方式促进公文办理规范化、标准化。年度以“专家评议制”方式评选优秀公文，作为绩效考评和公文工作先进集体、先进个人评选的依据;充分发挥优秀公文的示范作用，推动公文起草、办理、审核、印制等各个环节办理水平与质量的整体提升，激发公文创优的积极性、主动性。
自开展公文考评以来，漳州供电公司公文考评无差错率平均达到98%以上，各单位报送公文无差错率也呈现稳步提升态势。此外，福建省电力有限公司自2012年起开展了公司各单位年度优秀公文评选，我公司连续两年获得优秀公文。
3.严格执行缺席默认制。对于基层单位上报请示，超过时限要求未予以答复，视同同意基层单位请示事项;对于公文会稿部门，岗位办理时限超过48小时（双休日和法定节假日除外）视同同意，主办部门有权收回进入下一流程。责任由缺席或超限的专业管理部门承担。
（三）精简公文数量。在公文处理工作中，“精简”既是理念的总要求，应当贯穿于公文处理工作始终，也是实际操作具体的指导原则，应当落实到行动上。漳州供电公司2014年年初出台《关于本部实行发文计划管理的通知》，在公司系统全面实施发文计划管理，力争实现2014年发文总量较上年度减少20%的目标。
1.严控发文总量。漳州供电公司办公室依据历年发文情况，实施发文数量定额管理，下达发文计划指标，每月公布发文情况，抓好过程管控，严控发文总量。
2.加强发文统筹协调。漳州供电公司办公室加大发文必要性审查力度，严格控制不必要的发文。要求各部门、各县公司加强横向协同，同类事项合理归并，减少发文总量。节假日和重大活动安排，不多头和重复发文。
3.落实公文“五不发”原则。要求行文应当确有必要，讲求实效。能够以特殊形式公文办理的，不再印发文件式公文和信函式公文;能够进行归并整合发文的，不单个逐一发文;法律法规、公司规章制度及上级文件已有明确规定，或现行文件仍然适用的，不重复发文;已通过会议或其他形式印发的文件材料，不再发文;上级单位或公司领导没有明确要求转发的，一律不转发文件。实施发文计划管理后，漳州供电公司2014年发文数量同比减少42%，2015年1-10月发文数量同比减少21.64%。
二、对开展公文精益管理的初步思考
（一）健全制度，严密流程。精益管理应被转化为职责。文件运转过程中的各个环节彼此关联，具有很强的稳定性、确定性和反复适用性，需建立连续的工作程序以及使其规范运行的规章制度，保证文件运转的规范性。为发挥公文应有效力，应按照《党政机关公文格式》（GB/T9704-2012）和国家电网公司《公文处理办法》，及时制定、适时修订并严格执行本单位公文管理的各项规章制度，确保本单位公文格式统一、严肃、整洁、大方，确保公文程序规范、内容完整、处理恰当。要建立“事前审核、事中跟踪、事后考核、季度通报”的公文质量管控机制，细化工作流程。强化主体责任，明确规定各部门起草的公司发文必须由部门主任负责审核，进一步督促各部门拟文时对公文内容和体例格式进行逐级审核、严把关口，共同提高发文质量。
（二）常抓常新，严格审核。精益管理的难点在于持续，故精益是一个不断追求进步的过程。为实现精益成果，不仅要采取有效的改善措施，更要坚持循环开展下去。公文处理的每一个环节都要按规范办理，以规范为标准，修正一切不规范行为和不规范公文。这是提高办文质量的重要保证。
首先，办公室对公文的体例格式、语言文字、标点符号等公文基本要素应进行更加细致、严格的审核，严格按照《党政机关公文格式》（GB/T9704-2012）以及《国家电网公司公文管理办法》要求，不放过任何细节瑕疵，有错必纠，对于发现的问题，要提出明确的修改意见，问题较为严重的公文可直接退回拟稿部门重拟。
其次，办公室应紧密结合党和国家重大方针政策、公司重大决策部署，对公文的主旨内核进行严格把关，认真推敲公文中的重大政策理论、事实表述、工作要求等，不仅要坚决杜绝公文与中央精神不一致，与公司发展指导思想不一致的情况发生，还要修正、润色一些不严谨、不规范的表述。
最后，办公室应从企业工作全局角度出发，对公文的程序合规进行严格把关。对涉及多个部门职责的公文，以及涉及人事、财务、机构编制、奖惩、领导日程安排等特殊事项的公文，必须督促拟稿部门严格履行会稿程序，维护各部门间整体工作秩序的规范、和谐。此外，对涉及紧急或敏感事项的公文，在不影响公文及时办理、严守秘密的基础上，办公室应坚守原则，不失位、不推诿，坚持执行必要的审核程序，对领导负责，对拟稿部门负责。
（三）培养人才，完善机制。在公文精益管理中，人力资源是核心要素。一支高素质、稳定的文书团队往往可以使公文管理达到事半功倍的效果。
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