从车库公司的1张门板3位员工和1台电脑到电商巨头：贝佐斯与亚马逊时代
从1994年由一张门板临时拼成的工作台，3位员工和一台电脑，跪在坚硬的地板上忍着膝盖的疼痛打包，到发展成为今天全球最大的综合网络零售商，以超低的价格提供最具有吸引力的便捷服务，贝佐斯缔造了亚马逊万货商店的神话，全世界都见证了这家图书销售网站的迅速崛起。（陈春花：这家收入6000亿速度最快公司的秘诀竟只有4个字）
在自认为是地球上最大的书店或超级网购商铺前，关于创建亚马逊网站的想法一直在纽约办事处酝酿，当时它只是华尔街一家名不见经传的公司：萧氏企业（D.E.Shaw&Co.）作为一家定量对冲基金公司，员工们都亲切地称其为DESCO，它始建于1988年，创始人是戴维E.萧。杰夫贝佐斯，作为公司最年轻的副总裁之一，是DESCO公司天生的领导者。到1993年时，他可以远程操控公司在芝加哥的期权交易，然后高调进军第三市场业务。这是一种场外交易，允许散户投资人做股票交易，纽约证券交易所不收佣金。
贝佐斯与DESCO公司的招聘主管查尔斯阿戴一同调阅了最早的网络书店地址，阿戴在测试这些老网址时还保留一次购买记录。那是一个位于加州帕洛阿尔托FutureFantansy书店的网址，在那买了一本《立体梦想》，作者艾萨克阿济莫夫，价格是6.4美元。两周后，书上市了，阿戴撕开了纸箱包装，递给贝佐斯看。由于运输的原因，书籍已经破破烂烂的了。那时没人想得到怎么才能通过互联网卖书。但贝佐斯看到，这是一个无人开发的难得机遇。
当贝佐斯思考下一步怎么办时，他刚看完石黑一雄的小说《长日将尽》，讲的是一个管家满怀惆怅地回忆，在英国战争时期服役时的个人抉择和事业抉择。贝佐斯一直在回首人生的重要关头，当时他产生了一个想法，称其为“后悔最小化模型”，然后确定在此人生的重要关头下一步该怎么走。
亚马逊的初创
贝佐斯选择在西雅图创业，源于西雅图久负盛名的技术中心地位和华盛顿州稀少的人口（与加州、纽约州及德克萨斯州相比），因为亚马逊从相对较少的顾客那里不会获得很多的消售额。那年秋天，谢尔卡芬驾驶一辆U型拖车，车上满载家什，从圣克鲁兹赶来正式加盟贝佐斯夫妇团队，他因此成为亚马逊最早的员工及技术主管。他们在贝佐斯家一间经过改装的车库里建立起了店面，这是一个相对封闭的地方，中间没有隔开，房间中央放着一个又大又黑的大肚炉子。贝佐斯从家得宝花了60美元买了一些浅黄色的门板，做了两个桌子，当时创业的艰辛对于亚马逊具有里程碑的意义，就像诺亚制造方舟一样。
一开始电能总是不够用。服务器类似于匹萨盒，汇聚了巨大的能量，不断烧坏家里的保险丝。最后他们不得不从其他的房间里引出黄色的延长线，把电脑和各种电路连接起来，可是家里连吹风机和吸尘器都用不了了。
正式开业后，他们收到了1.2万美元的订单，发送了价值846美元的图书。下一周他们承接了1.4万美元的订单，发送了价值7千美元的图书。从一开始他们就屈居人后，为赶制订单而疲于应付。随着每天订单量的增加，一切像乱麻一样混乱——此时未来的竞争对手开始打压这家年轻的公司。贝佐斯认为公司应该推出对顾客有益的30天退货规定，但现在还没有办理退货的具体方法；再有虽然公司有信誉登记但经常会发生透支的情况，麦肯兹这时不得不步行到银行，开了一张支票然后再重启帐户。
亚马逊的资金
起初，贝佐斯自己出资1万美元，1995年初，贝佐斯的父母杰基和迈克在亚马逊投资10万美元。贝佐斯的妻子麦凯奇原本是一位有追求的小说家，现在成为公司第一个正式的会计师，来打理公司财务、开支票，并协助人才招聘。在休息和开会时，员工不得不去附近的巴诺书店。贝佐斯告诉父母，70%他们可能赔光。他说，“我想让你们知道什么是风险，如果不成功，这个感恩节就回家。”
1995年夏天，贝佐斯家人用吉斯家庭信托（吉斯是杰基的娘家姓）又向亚马逊投入了14.5万美元。但公司还是没钱再招员工了，现在只能用贝佐斯家的积蓄维持。同一年夏，西雅图商界的一位成员尼克哈诺尔，此人特别爱唠叨，其父曾经成功创办枕头制造公司，帮助贝佐斯聚拢了人气。他兜揽了60位潜在投资商，争取筹资1百万美元，每人投资5万美元。那时，亚马逊拥有13.9万美元的资产，其中6.9万美元为现金。1994年公司赔了5.2万美元，就在同一年又赔了30万美元。
到1996年的第一周，月收入已经增长了30%到40%，这样疯狂的增长率使他们原计划中的努力都白费了。到那年夏天，由于公司在招聘员工、购置设备和服务器空间上花费巨大，因此贝佐斯决定开始发行风险基金。他开始与位于波士顿的泛大西洋资本集团开始谈判，他的合作伙伴给他的公司估值1千亿美元，对于一个刚刚步入正轨的公司而言，这个估值非常理性，它那年的销售额为1.57千万美元，亏损为580亿美元。帕金斯公司投资800万美元，并获得了公司13%的股权，市值约在6千万美元。作为交易条件，帕金斯公司想让公司一位年轻员工加入亚马逊董事会。
为了开辟新的产品门类并增加仓库存储，亚马逊不光需要计划：他们还需要更多的资金。1998年5月份，公司募集了3.26亿美元垃圾股，转年2月，又募集了12.5亿美元，这是股票发行历史上最大量的可转换债券。它的利息是4.75%，当时算是非常划算的一批资金。
亚马逊第一个离职元老
卡芬怎么也想不到会离开公司。但他发现自己在不知不觉地计算，离在亚马逊工作5周年还剩下几周，他此时非常期待另一个惊喜的出现。最终他不再来公司上班。1999年秋他正式离开公司，一天早晨他从家里致电贝佐斯，说他要辞职。卡芬回忆说，贝佐斯说他当时为卡芬的决定感到惋惜，但并无挽留之意。
贝佐斯把卡芬描述为“亚马逊网站成立以来最重要的人物”。17但卡芬回想起这5年来的历程却感到有些酸楚。他把贝佐斯不让他参与亚马逊决策的决定称为“是对信任的一种背叛”，忘了当初俩人曾共同创业时的艰辛，卡芬说，他得到的是“一生中最令他失望的一次遭遇。”
贝佐斯的第一个理念
员工们很快又听到了一个新的名词：变大优先。贝佐斯解释说，这意味着公司越壮大，就越能从批发商Ingram、贝克和泰勒那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入在电子前沿领域树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性：领先的企业现在要保持这种紧迫的状态，只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务。
亚马逊的员工忘我工作
克里斯托弗史密斯是一位23岁的仓库临时工，前臂上刻着带有中国字的刺青，开始了亚马逊一天的工作，14年来他在公司的不同岗位轮换工作。他每天凌晨4:30起床，然后骑车去上班，6:30把Ingram公司的送货员放进来，经常工作到深夜，拼命地打包，接发顾客的邮件，下班前，在仓库里喝上几瓶啤酒，然后蹬车回家。他说，“每天支配我大脑的就是…跑。周围是堆成山的纸板箱和包装材料。”
史密斯如此拼命地工作，连着8个月不休息，甚至把他的浅蓝色法国标致旅行车都忘了，车停在了西雅图国会山附近的公寓旁，可想而见，他的车会遭到什么命运，公寓门外堆了一摞信函。有一天，他撕开一封信函一看，一连好几张罚单，还有一张通知单，告他汽车已经被拖走了，还有几张拖车公司的警告函，最后一张是通知他，车已经以700美元的价格给拍卖了。他还有1,800美元的汽车贷款没还清，这件事还对他的信誉产生了影响。当时他也顾不了许多了。
亚马逊第一项创举
亚马逊的第一个个性化项目
“同质”最终取代了Bookmatch系统，并且成为造就亚马逊个性化这一伟大业绩的基础。贝佐斯相信，这种电子商务优势将是其他实体对手所不能企及的。
亚马逊的第一个书评
早期的员工和他们的朋友一开始写了许多书评。卡芬从书架上取下一本书，他注定要成为这本书的顾客，这是一本中国人的回忆录，名为《西风烈：我早年在中国劳改营的回忆录》。他从头到尾阅读了此书，然后写了第一个书评。
亚马逊第一个网页
1995年春，贝佐斯和卡芬联接了网络测试版，和十几位朋友、家人和以前的同事上网。当时站点的内容非常贫乏，里面全都是文本，可以通过浏览器，慢吞吞地进行网络连接。“大约有100万个标题，始终是很低的价格，”第一个网页是用蓝色的下划线字体发布的。
亚马逊的名字来由
亚马逊的第一笔订单
卡芬邀请了一位以前的同事约翰温赖特来尝试一下服务，温赖特因此成为第一位顾客：道格拉斯霍夫施塔特有一本科学著作，名叫《流动的概念和富有创造性的类比》。他记载了亚马逊具有历史意义的第一笔订单，那是1995年4月3日。如今，亚马逊西雅图园区的大楼被命名为温赖特。
《一网打尽——贝佐斯与亚马逊时代》
几年后贝佐斯说：“当你处于危机时刻时，小事也会成为你的绊脚石。我知道，当步入80高龄时，我不会考虑为何在1994年的人生低谷时放弃了华尔街的优厚待遇。因为当你80岁高龄时，你不会再担心这些事情。与此同时，我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔，因为那是一件具有革命性意义的事情。当我这样思考问题时……就不难做出决定了。”
贝佐斯从家得宝（HomeDepot）花了60美元买了一些浅黄色的门板，做成两张桌子。当时创业的艰辛对于亚马逊具有里程碑式的意义，就像诺亚制造了方舟一样。9月末，贝佐斯驾车前往俄勒冈州的波特兰，开始了为期4天的售书会之旅。这是由美国书商协会（AmericanBooksellersAssociation）主办的活动，该协会是一个面向个体书店的行业组织。活动期间的讲座包括这样一些话题：“选择初期存货”和“库存管理”。与此同时，卡芬开始搜寻计算机和数据库，学习如何给网站添加代码——在那段时期，网络上的信息必须是顾客定制的。
最初的工作都是用最低的预算完成的。据公开资料称，起初，贝佐斯自己出资1万美元，在后面的16个月里，他又追加了8.4万美元无息贷款。卡芬与公司的合约中规定，他在加盟时，必须购买公司5000美元的股票。他还额外购买了2万美元的股票，因为在创业之初，他和贝佐斯一样，只能拿一半薪水，每年只能挣到6.4万美元。
亚马逊融创新性、破坏性与超级技术能量于一身，在预测互联网的无限前景以及改变我们的购物方式和阅读方式方面，它是第一家独具慧眼的公司。
我们的现代生活已经越来越依赖亚马逊网站。数百万人习惯于直接把他们的浏览器导航到与其齐名的网站或卫星站点，如美捷步（Zappos.com）和Diapers.com。
亚马逊网站的商品一应俱全，其中有书籍、影片、园艺工具、家具、食品和一些稀奇古怪的玩意儿，如猫咪的玩具——充气独角兽（价格9.5美元），还有1000磅重的电子锁枪柜（价格903.53美元）；3到5天内到货。公司在“即时满足”上几乎做到了尽善尽美，电子产品几秒就到，实物几天就到。经常能够听到顾客对货物递送的惊人速度大加赞扬。
2012年，亚马逊的销售额达到610亿美元，此时公司已经走过17年的历史，有希望成为历史上最快达到1000亿美元销售额的零售商。它集顾客的万千宠爱于一身，同时也被业界同仁视为眼中钉，连公司的名字都被收进了商业词典：亚马逊化”（Amazoned）。
亚马逊网站是互联网时代的标志。公司刚起步时只是一家网上书店，而后置身20世纪90年代末的网络大潮，把业务扩展到音乐、影片、电子产品和玩具领域。一方面，亚马逊要小心翼翼地规避风险，同时还要回应对其前景的一片质疑声。因为在2000年和2001年时，网络发展不太景气，亚马逊结合自身网络销售的复杂特征，把业务拓展至其他领域，如软件、珠宝、服装、运动产品及汽车零部件等。当其确立互联网顶级零售商的地位，并成为其他销售商淘货的主要平台时，亚马逊又把自身重新定位为一家通用技术公司，在亚马逊网络服务平台销售云计算设施，并且提供廉价实用的电子设置，如Kindle电子阅读器和平板电脑。
Google董事会主席埃里克·施密特（EricSchmidt）说：“亚马逊就是一个辉煌创业者的故事，它让梦想飞翔。”他公然宣称自己是亚马逊的对手，同时也是提供48小时货到服务的亚马逊Prime服务的一名会员。“几乎无人能出其右。或许苹果公司能与其一争高下，但人们可能忘记了，大多数人都曾相信亚马逊注定会失败，因为它从不精打细算。它的亏损不断飙升，损失了数亿美元。杰夫虽然爱唠叨，但非常聪明。他是最优秀的技术公司创始人，因为他了解每一个细节且比任何人都更注重细节。”尽管近期股价飙升，但亚马逊依旧是一家个性十足且令人费解的公司。亚马逊资产负债表上的盈亏总计一项相当令人失望，2012年，亚马逊在疯狂进军新领域和其他产品业务的过程中，总体上是亏损的。但华尔街似乎并不在意。杰夫·贝佐斯一再宣称，他的公司有长远打算，他从股东那里获得了足够的信心，因此这些投资者愿意耐心等待。他决定减缓扩张速度，并使公司财务进入良性循环。
贝佐斯已经表现出对其他人观点的漠视，有时甚至连高管的意见也听不进去。他善于解决难题，并且能把综合意见巧妙整合，对眼前的竞争态势了如指掌，并像象棋大师一样运筹帷幄。即使对公司的财务状况及当地社区的经济状况造成恶劣影响，他也要用吸引眼球的手段来取悦顾客，提供类似免费送货和免除消费税这样的服务。
许多员工都认为，在贝佐斯手下工作并非易事。尽管他拥有招牌式的开怀大笑和乐观的公众形象，但也会像苹果的前掌门人史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）那样尖酸刻薄，会让和他同乘电梯的员工感到不安。贝佐斯是一位微观管理者，不断有新的想法涌现，他对不能严格执行公司标准的做法绝不留情。
作为一名风险投资家，约翰·杜尔（JohnDoerr）早年曾力挺亚马逊，10年来一直是它的董事会成员，他把亚马逊吝啬的公关风格称为“贝佐斯公关理论”（theBezosTheoryofCommunicating）。他说，参加新闻发布会、产品推介会、演讲或阅读股东信函时，贝佐斯习惯手持红笔，把那些顾客很难听懂和对顾客不利的言辞删掉。我们自认为了解亚马逊的成长史，但我们真正了解的是那些神话，那些新闻发布会、演讲以及采访中的台词，因为贝佐斯没有删掉这些。
亚马逊的企业文化非常有特色。会议展示时从来不使用PPT（幻灯片），而是要求员工书写长达6页的短文，用散文体来陈述观点，因为贝佐斯相信，这样做可以培养员工的批判性思维。对于每一件新产品，他们都要以新闻的风格来设计文稿，目的是勾勒出一幅具有创新意义的蓝图，让顾客有一种新鲜感。每次会议一开始，每位员工默读文案，然后开始讨论——就像在橡树河小学校长办公室的创意思维练习一样。
像从事零售业和媒体业的其他许多公司一样，阿歇特出版集团既把亚马逊视作一位强大的零售业合作伙伴，又把它当作自己危险的竞争对手。贝佐斯当然也有自己的想法。他习惯这样对作家和记者们说：“并非是亚马逊要改变出版业，而是未来要改变它。”
公司职员对杰夫的这些箴言已经烂熟于心，有人甚至把它称为杰夫主义思想。有些话语甚至用了十多年。杰夫认为：“如果你想鹤立鸡群，就应该这样。”这时他话锋一转，又带着一种杰夫主义腔调：“我们一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品的出现。大多公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上。他们想从事两三年就能赢利的产业，如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。他们喜欢做跟随者，而不是创新者，因为前者保险系数更高。亚马逊成功的秘密，就是我们的与众不同。具备上述三大条件的公司简直凤毛麟角。”
1994，亚马逊的最初构想诞生于纽约城中心摩天大楼的40层楼上。将近20年以后，现在公司拥有9万多名员工，成为世界上知名度最高的企业之一。它不断制定新策略来吸引顾客，如提供的商品一应俱全、超低的价格、上乘的服务，同时重新定位了行业的发展走向，并让世界上一些品牌企业的管理层叫苦不迭。
数量分析所
1986年从普林斯顿大学毕业后，贝佐斯就职于Fitel公司，为两位哥伦比亚大学的教授工作，致力于为股票交易者开发一款跨越大西洋的私人电脑网络。贝佐斯的老板夸奖他是一个能干且乐观的员工，工作起来不知疲倦，能够同时负责伦敦和东京地区的业务管理。他不在乎其他人的想法，当你给他一个棘手难题时，他会用心琢磨，然后把它搞定。
20世纪90年代早期，贝佐斯是萧氏公司外向型性格的代表。贝佐斯是DESCO公司天生的领导者。到1993年，他开始远程管理公司在芝加哥的期权交易团队，然后高调进军第三市场业务，这是一种场外交易，允许散户投资人做股票交易，并且不用向纽约证券交易所交纳佣金。后来加盟亚马逊的程序员布莱恩·玛希（BrianMarsh）说：“在第三市场业务中，贝佐斯拥有超凡的魅力和说服力。从那时起，他就展现出了领导才能。”然而，贝佐斯的部门不断遇到新的挑战。麦道夫的第三市场部开发了这项业务，并一直处于行业的领先地位。贝佐斯和他的团队可以透过摩天大楼的窗户看到麦道夫的办公室，它位于东边的利普斯迪克大楼里。当华尔街上其他公司认定了萧氏公司在做套保基金的秘密生意时，公司自身却有截然不同的定位。戴维认为，自己的公司不是一家真正的套保基金公司，而是一家无所不能的技术实验室，其中汇聚了许多创新者和天才工程师，可以把计算机技术应用到其他诸多领域。投资只是它的第一个应用领域而已。
贝佐斯的书
1995年初，贝佐斯的父母杰姬和迈克向亚马逊投资10万美元。迈克·贝佐斯说：“我们看到了这个计划，但它超乎我们的想象，虽然这主意听起来不怎么样，但我们还是要在杰夫身上赌一把。”贝佐斯告诉父母，这笔钱被赔光的概率为70%。他说：“我想让你们知道这意味着什么样的风险，如果不成功，这个感恩节我就回家。”从这个角度来看，亚马逊更像是一个家族企业。麦凯奇原本是一位颇有天赋的小说家，现在她却成为公司第一位正式的会计师，来打理公司财务、开支票，并协助人才招聘。
在一次演讲中，贝佐斯回忆道，他收到了一封图书出版社的工作人员写来的信函，里面充满了愤怒，大意是，贝佐斯不是卖书的，而是把书当做垃圾来处理的。贝佐斯说：“我们的观点不一样，当我读到那封信时，我认为我们并非为了赢利而销售，而是通过帮助顾客做出购买决定来赢利。”
当贝佐斯与同事拼命工作时，贝佐斯正在考虑募集资金。那年夏天，贝佐斯家人通过吉斯家庭信托（吉斯是贝佐斯母亲的娘家姓），又向亚马逊投入了14.5万美元。但公司不能依赖贝佐斯家的积蓄来扩大规模。同一年夏天，西雅图商界的尼克·哈诺尔——此人特别爱唠叨，其父曾经成功创办枕头制造公司——召集了60位潜在投资商，争取筹资100万美元，每人投资5万美元。
在开会时，贝佐斯含糊地描绘了亚马逊未来的图景。那时，亚马逊拥有13.9万美元的资产，其中6.9万美元为现金。1994年，公司已经赔了5.2万美元，预计还要赔掉30万美元。虽然置身于创业初期的严峻环境中，但他告诉投资商，如果一切运行正常的话，预计在2000年，销售额能达到7400万美元；如果情况更乐观一些，将达到1.14亿美元（2000年的净销售额是16.4亿美元）。贝佐斯还预测公司到2000年会适度赢利（2000年净亏损14亿美元）。他还把公司估值为600万美元——这个估值太过乐观，像是在吹泡泡。他对投资商说的话与告诉家人的如出一辙：公司有70%的可能性会失败。虽然他们当时都不知道结果会如何，但投资商们都把它当作平生难得的机遇。这位志存高远的年轻人谈到互联网的未来时，一副踌躇满志的样子，因为它能为顾客提供更加便捷的购物体验，而不是挤在一个大盒子一样的店铺里，并且售货员始终不理会顾客的需求。贝佐斯预测公司未来能够使网络走向个性化，根据顾客以前的购物习惯定制他们的需求。他预言未来终究会是什么样子：终有一天，人们会高速上网，而不是听着调制解调器刺耳的拨号声，网络购物可以实现人们想象的万货商店的梦想——商店里拥有海量的库存。
贝佐斯认为亚马逊应该拥有一种不同的文化，那就是所有的员工都不知疲倦，为了基业长青和提升他们自身价值而努力工作。贝佐斯认为，雇佣最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证。数年来，他亲自面试了所有有潜质的应聘者，并询问他们SAT（学术能力评估测试）的成绩。他宣称：“每次招募员工时，无论是男性还是女性，都要一个比一个水平高，只有这样，才能使整个人才储备的标准提高。”这又一次展现了杰夫主义风格。这种风格引起了不少的摩擦。当亚马逊成长壮大时，急需更多的人才，老员工都把自己的朋友介绍来，其中不乏有所成就的人。
凯鹏华盈公司的投资就像一剂兴奋剂，触发了贝佐斯的创业激情，他比以前更加有信心了。员工们很快又听到了一个新的名词：“扩张优先”（GetBigFast）。贝佐斯解释说，这意味着公司越壮大，就越能从批发商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性：领先的企业现在要保持这种紧迫的状态，只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务。
亚马逊不像其他零售商那样，他们对业绩不太好的周期同样也信心满满。当顾客的书到货时，他们立刻用信用卡支付，但亚马逊和图书批发商每几个月才结一次账。每一笔交易后，贝佐斯把大部分收入存在银行里，为的是使资金稳定，以用来投资公司的运行及扩充实力上。公司还在投资资本收益率上希望得到更高的回报。不像其他传统零售商把货物储存在全国成百上千家店面里，亚马逊只有一家网站，而且那时只有一个仓库和一份存货清单。亚马逊收入中的固定成本回报比率要比其他线下竞争对手高。换句话说，贝佐斯和乔伊认为，向亚马逊的基础设施投入1美元，相比投入到其他传统零售业，能得到呈几何级数的回报。每一笔交易完成后，这些投资商似乎都要求二人进军其他领域。但贝佐斯不答应，他坚持只经营图书。投资商们为了进一步说明问题，还拿自己的实力与当时志得意满的计算机制造商戴尔（Dell）相比。但贝佐斯擅长于严守秘密，在不违背法律规定的前提下，他只透露了一点信息，许多数据都没有披露，诸如，亚马逊需要投入多少才能吸引一个新用户，一个忠诚的顾客在网站上消费额是多少，等等。他想通过首次公开募股来募集资金，但他不想向对手披露经营秘诀，因为他们会纷纷效仿。
1997年初，正当亚马逊极力抵抗世界上最大连锁书店的围攻时，乔伊和贝佐斯打算把前美国陆军游骑兵瑞克·达尔泽尔（RickDalzell）收归麾下。他是一位颇有经验的经理人，能够迅速招兵买马、组织团队工作并实现远大的目标。达尔泽尔开会时习惯于坐在贝佐斯旁边，并且负责组织人员来执行创始人的意图。亚马逊的一位老技术员及达尔泽尔的朋友布鲁斯·琼斯（BruceJones）说：“杰夫的重要决策脱口而出，这简直太简单了，要比真正实施起来快得多。达尔泽尔却能确保重要使命的完成。”那年夏天，达尔泽尔的加盟产生了一连串连锁反应，
狂热梦想
没有人像杰夫·贝佐斯那样大胆，把宝全押在了互联网上。贝佐斯比任何人都相信互联网终有一天会改变公司和顾客的现状，因此他才会毫不犹豫地勇往直前。“我认为公司的价值被低估了，世界不懂得亚马逊究竟要走向何方。”这成为杰夫主义者又一个被多次重复的名言。在1998年到2000年初，那个人们非常推崇可口可乐的年代，亚马逊分别发行了三种债券，筹集了多达22亿美元的巨额资金。这笔资金大部分用来并购，但几年后就表明，这些并购行为几乎没怎么帮到亚马逊的主营业务。亚马逊在美国开设了5家具有现代化设施的物流中心，但为了节省开支，不得已关闭了两家，并解雇了上百名员工。在这段挫折的岁月中，贝佐斯似乎非常镇定。这些挫折促使贝佐斯更加坚定地向新领域扩张。他对瑞克·达尔泽尔说：“表面上，我像一只鸡那么胆小。但内心却很强大。”
亚马逊还申请了一项叫做“一键下单”的专利。这个系统是早在1997年贝佐斯和谢尔·卡芬以及界面设计师派瑞·哈特曼（PeriHartman）共进午餐时想出来的，席间他说要让顾客在网上尽可能地轻松购物。哈特曼是华盛顿大学计算机系的毕业生，他设计了一个系统，可以预先把顾客的信用卡信息以及送货地点输进去，当顾客订货时只需敲一下按键就可以轻松完成一笔交易。通过减少网络购物的一点阻力，即使是很小的一点，亚马逊又可以增加数百万美元的收入，与此同时，也为公司筑起了堡垒以抵御对手的入侵。名为“借助通信网络预制订单的方法和系统”（MethodandSystemforplacingapurchaseorderviaaCommunicationsNetwork）这一长达19页的专利申请于1999年秋通过批准。亚马逊注册了“一键下单”这个商标名称，一场多年来围绕着保护企业基础设施合法性想法的争论战打响了。批评者认为这种一键式构想没有什么新意，通过这项专利表明了美国专利局懒散的官僚作风和不合理的专利审批程序。贝佐斯对此并没有提出反对意见——理性地说，他是专利改革的支持者——但他还是决心发掘任何现存的可能优势。
1999年节日季前后，顾客蜂拥而至亚马逊网站。一年来耳闻网站的风生水起，购买大军准备大举进入这个充满诱惑的网站来一试深浅。亚马逊员工正在屏息等待这一时刻的来临。亚马逊现在在美国有5家物流中心，在欧洲有2家。吉米·莱特和许多沃尔玛以前的好友纷纷离开亚马逊。以前专为运送图书而设计的软件系统，现在要调整为能够适应所有货品的运输系统，从电视机到儿童装沙子的沙滩玩具桶。亚马逊的致命克星——混乱局面——又重新抬头了。当1999年的节日季销售结束时，亚马逊的高管和员工终于可以喘口气了。销售额比上一年增加了95%，公司又吸引了300万新顾客，注册账户达到2000万。杰夫·贝佐斯由此当选为历史上最年轻的“年度风云人物”，并被冠以“电子商务之王”的称号。这成为亚马逊及其工作成果的绝佳见证。
价值一百多万美元的错误
2000年6月，和其他纳斯达克股票一样，亚马逊的股票股价一路下跌，在6月份的3周里，亚马逊股票股价从每股57美元跌到33美元，股值几乎损失了一半。那年秋天，亚马逊宣布启动一项新的计划，那就是建立Marketplace商店，主要是经营二手书。其他书商受邀在亚马逊自己的图书网页上的一个方框中来直接宣传他们的产品。顾客必须从亚马逊或第三方销售商那里来选择商品。如果选择第三方销售商，或许是由于他们能提供更低的价格或产品在亚马逊脱销了，这时亚马逊可能会损失部分利润，但可以收取一些佣金。尼尔·罗斯曼说：“贝佐斯一开始就头脑清晰。如果谁比我们卖得便宜，我们可以让他们去卖，同时研究对方为什么能卖这么便宜。”Marketplace商店始建于2000年11月，主要经营图书，它很快就招来了一些人的反对。2001年初，亚马逊的地位和前景依旧令人堪忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场，还在于过剩的人手和扩张的力度。最早经营的书籍依旧占业务量的大半，多年来平均每年以两位数上涨的趋势也不断趋缓。
出于降低成本的原因，亚马逊开始采用从公司内部削减中层管理岗位的做法。2000年股市崩盘以后，亚马逊经历了两轮大裁员。但贝佐斯还坚持继续招募员工；他只是想提高公司的效率。因此他用最简单的方式来整合人力资源。所有的新员工必须为公司创造效益。他需要实干家——技术员、开发人员还有商品采购，而不是主管。
依照贝佐斯的观点，“我们不是做零售业的”意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。它应该拥有无限的货架空间，并且为每位顾客定制个性化的产品。它不仅有成绩，也有失误，它把二手货放在新产品旁边，以便顾客能够获得相应的信息。在贝佐斯的眼里，亚马逊不仅要每天提供最低价的商品，还要提供最优质的服务。它是沃尔玛和诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）的合体。“我们不是做零售业的”还有一层意思，就是亚马逊只关心对顾客最有利的方面。原来珠宝业允许加价100%~200%，但这不是亚马逊想要的。在那次会上，贝佐斯宣布亚马逊不属于零售业，因此没有必要遵循零售业的规则。他建议亚马逊可以不管珠宝行业的传统定价，让员工们设想一位顾客在网上花费1200美元购买一个手镯，然后去进行评估，从当地珠宝商那里得知这个手镯其实价值2000美元。贝佐斯说：“我知道你是零售商，我之所以雇用你就是因为你是零售商。但我想让你从今天起就明白，你不能再被老规矩束缚。”2004年春天，亚马逊开始销售珠宝；三分之二的货物来自于亚马逊网站的Marketplace，另外三分之一直接来自于亚马逊。
Prime为公司开启了新的大门，第二年亚马逊又推出了新的服务，叫做货物寄存服务，即FBA。这项服务允许其他商人把货存在它的仓库里，然后从订单履行中心运出去。作为一项新的优惠措施，拥有Prime会员资格可以两天内收到货物，并向亚马逊最活跃的顾客介绍这些销售商。对于维尔克的物流团队来说，这是一个令人骄傲的时刻。伯特·韦格纳说：“这才真正击中了顾客的软肋，我们推出的这项服务非常出色，人们都愿意花钱享用它。”