导语：如何才能写好一篇绩效考核管理办法及细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、4月具体工作
1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书。
3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。
4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。
5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。
（二）持续推进“321”合理化建议
1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。
（三）深化改革，推动高质量发展
按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。
（四）全面强化基础管理
1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。
2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。
3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。
二、存在问题
1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。
2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。
三、5月工作计划
（一）绩效考核方面
加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。
（二）基础管理方面
关键词：绩效考核；情况；问题
按照《青海省动物卫生监督工作年度目标绩效考核办法》，根据2016年年初与三县动物卫生监督所签订的目标责任书，我所成立考核领导小组，于11月28日至11月30日期间对三县2016年度动物卫生监督工作完成情况进行了绩效考核，现将考核情况通报如下：
1基本情况
考核组按照《2016年青海省动物卫生监督工作目标绩效考核细则》要求，采取看现场、查资料、听汇报、提问题等方式对三县动物卫生监督所的年度基础工作、产地检疫和屠宰检疫工作、动物卫生监督执法等工作开展情况进行了全面考核和检查。
2取得的绩效
经考核，三县动物卫生监督所均能按照年初制定的目标任务开展工作，资料准备充分，各项工作完成良好，具体表现如下：
2.1队伍建设得到进一步加强
一是各县监督所机构健全，人员基本到位，责任体系建设进一步完善；二是制定了人员管理办法和考核制度，监督所和各检疫报检点签订年度目标工作责任书，建立岗位责任制；三是各县对乡镇报检点官方兽医不定期进行培训，增强电子出证工作；四是对官方兽医建立了统一的数据库，强化了电子化管理。
2.2动物卫生监督工作有序推进
一是三县均建立年度重点工作与专项工作方案，下发文件，落实工作责任；二是三县在开展日常的监督检查、专项检查等年度重点工作时都有计划、有落实、有总结；三是加强了证章标志的管理，制定动物检疫标志的管理办法，由专人负责，建立证章标志的纸质及电子台账；四是及时报送各类报表，三县均按规定准时报送动物卫生监督业务报表并有负责人签字。
2.3法规宣传力度加大
2.4监督管理稳步推进
2.5动物卫生监督执法持续加强
一是三县全年共办理动物卫生监督一般案件30起，案件主体适当、事实清楚、主要证据完备、适用法律准确、程序合法，结案率均达到100%。二是三县均开展了检疫比武、应急演练、执法水平评价等活动。
2.6资料档案完整规范
三县按照档案管理的要求，对资料分门别类进行装订，资料完整、归档整齐。对执法案卷的制作和档案管理进一步规范。
3存在的问题
关键词：企业；绩效管理；体系构建
中图分类号：C29文献标识码：A
一、专业管理的的目标描述
1．专业管理的理念和策略
绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。
2．专业管理的范围和目标
在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。
一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。
二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。
三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。
二、专业管理的主要做法
1．专业管理工作的流程图
2．主要流程说明
2.1积极实践探索，明确工作思路
一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。
二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。
三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。
2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系
根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。
建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。
2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系
2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系
从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。
2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系
全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。
2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制
一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。
3．确保流程正常运行的保证体系
3.1建章立制，强化组织与制度保障
3.2文化引领，营造良好工作氛围
三、评估与改进
1．专业管理的成效
通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。
二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。
通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：
（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。
（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。
（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。
2．今后的改进方向
绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。
参考文献：
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2019年9月9日，我项目部出现一名员工夜班当班期间身着公司识别服外出就餐、饮酒事件，并被举报，给公司带来了恶劣的负面影响，对此我代表项目部班子向公司领导表示深深的歉意。
一、性质恶劣
目前，公司上下全部精力都投入到迎保重要活动保障工作，发生了我项目部员工严重违章违纪，特别恶劣的是当班外出饮酒，且身着公司识别服，践踏公司规章制度，无视公司形象，给公司造成了恶劣的负面影响。
二、原因分析
事件发生后，项目部班子成员进行了认真的反思，并召开主任会对事件进行了通报和分析，原因分析如下：
1、员工教育“上紧下松”，有流于形式的现象。
目前，我项目部现有员工人，除日常按照公司、项目部全年安全教育计划、专项规章制度学习计划开展员工教育外，针对新进人员良莠不齐的状况，项目部前期针对遵章守纪、服务规范出台了《员工日常行为要求》13条，要求全员学习签字，并将要求纳入了项目部级新进员工安全教育中，同时今年初项目部要求维修部每季度对《要求》进行全员学习。但经调查了解，个别维修部级对安全教育计划、专项规章制度学习及《要求》学习的落实还存在不规范、不到位的现象，基本只停留在记录上。形成项目部班子高度重视，但维修部层面重视不够，没有将规章制度宣贯入心。
2、监督检查不到位，有“老好人”的现象。
在日常管理中没有重视规章制度落实情况的检查，有时即便发现迟到、早退的现象，也多是批评教育，即使考核也是就低不就高。监督检查方面：一般管理人员忙于日常事务性工作，监督检查力度不够，即使检查也是倾向专业方面；班子成员的到维修部的工作指导和监督检查，更多是解决设备问题、强调自主维修等，对维修部规章制度落实的监督检查出现了不到位的现象。各层级监督检查的不到位，加之考核工作的弱化，使两级管理者“老好人”思想滋生。
3、对新进人员管理不到位
项目部从2018年初人左右，至目前人，人员数量快速增加，补充的人员多是兄弟抽调至我部，针对新进人员，班子未能进行充分深入的分析、了解，盲目认为“只要把活儿安排满，不会出人员问题”，在错误认识指导下，虽然完成了新线开通试运营、开通阶段设备整治、重要保障设备普查等工作任务，但因遵章守纪宣贯、督查不到位，一旦出现工作任务的“空档期”，便出现了“人员问题”，即此次严重违纪事件的发生。
三、整改措施
事件发生后，召开班子会，针对此事件剖析原因，查摆问题，针对问题制定整改措施。
1、召开管理人员、主任会，通报事件经过，部署工作安排，要求。
2、各维修部完善三级绩效考核细则，严查违纪行为。将三级绩效考核细则交项目部备案。
3、开展违纪行为重点人排查，明确重点人的监控责任人，并将确定的重点人报备案。
4、班组学习再次对《劳动合同实施细则》、《员工岗位工作纪律管理办法》和《员工日常行为要求》进行学习。
5、参加例会，通报事件经过和处理决定，对管理明确要求。
6、在新学习公司《劳动合同实施细则》和《员工岗位工作纪律管理办法》基础上，组织新进人员进行考试，强化此类人员规章制度学习。
1基层班组的工作介绍
变电检修班主要负责变电一次设备的预试、维护、缺陷处理及验收等工作。其工作的特点是流动性大、不确定性多，工作需在各变电站奔波，同一工作由于设备存在的问题、运行情况、维护的质量存在不一样，从而导致工作量区别很大，因此变电检修班工作量不适合于按工日计算，同时也无法像工厂那样按件计算。
2绩效评定变化过程
变电检修班自2011年开始绩效评定。变化过程为：工作表现由班长评定班员按个人评分细则评分班长审核上报。
2011～2013年全部为采用工作表现进行评分，以员工在月度突出完成了的重点工作进行加分排序评定绩效。如表1：
2013年9月至2014年7月按《变电管理所全员绩效管理要求和执行方案》开展评定。
如果采用第一种方法工作表现评价，则评价的主观性太大，到月底绩效评定时再回头看员工的工作表现，作为班组长可能对部分工作不了解，也可能一个月工作太多无法做出全面评价。
计算得分=A+（B或者C）*D*E*F
检修班第22周绩效评分如表4所示。
关键词：绩效；执行；考核；沟通
一、案例分析
某公司决定从2010年引入绩效管理，在总经理的支持下，公司人力资源部组织制定公司绩效管理体系及工作方案。在这期间，人力资源部负责人与管理层做了多次的正式沟通，对中高层管理人员进行了多次培训，整理了几万字的绩效管理指标手册（适用于不同的员工），组织编写了最新的职位说明书。总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调绩效管理的重要性。而且，很多中层管理者也在会议上表态，认为公司执行的绩效管理办法比以往的管理办法更优，为提高公司管理水平，值得推行。但管理者们会上和会下的表现区别太大，主要表现为：
表现一：“你们说怎么做，我们就怎么做。”
绩效管理实施后不久，某部门的负责人直接到人力资源部，把人力资源部编写的《企业绩效管理实施办法》、《绩效考评与奖惩实施细则》、《企业员工行为考核办法》等等全部拿出来，态度很诚恳地说：“你们说怎么做，我们就怎么做，只要告诉我们操作细节就行了。”实际上，这个制度在发给各位负责人（包括班（站）级）的同时，已经专门组织了多次培训，现在再提出这种简单的问题，实际上是有的部门在敷衍，错误地认为“人力资源部要我们做什么，我们就做什么，做完了就算完成任务了，就算是做了绩效管理。”
表现二：“精细化管理，我们的工作真的很多！”
表现三：“迫于压力，应付了事。”
二、绩效管理执行难的原因分析
1、把绩效管理看成是考核员工的一种手段，把绩效管理等同于绩效考核，只对绩效考核表的设计与结果提要求，通过绩效考核的手段完成绩效管理。
要想使绩效管理真正成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，公司、各个部门、班组的重视程度与认可程度将起到重要的作用。
三、加强绩效管理的几点思考
（一）提高对实施绩效管理的认识
实施绩效管理是建立责任压力意识和机制的需要。绩效管理实行“以目标为导向，以业绩为基础”，通过将公司的战略目标有计划地逐级分解到每一级组织，直至每一名员工，从而形成责任压力的层层传递。只有建立了压力传递系统的企业，才可能成为一个符合现代企业管理要求的企业。
实施绩效管理是建立新型用人与分配机制的需要。随着公司绩效管理体系的建立，在用人机制和分配机制上也将建立起一套科学、完善的评价机制，为企业负责人提供公平、公正的决策依据。
实施绩效管理是公司加强精细化管理的需要。精细化管理的本质是把提高管理效能作为基本目标，用具体、明确的量化标准，建立全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控、在控。而绩效管理本身就是一个对各级团队和员工实现由定性管理向定量管理转变的重要手段和主要工具，也具备相应的绩效考评标准和激励体系，其目的是促使企业和员工效率、效能的提高。
实施绩效管理是实现员工与企业共同发展的需要。实施绩效管理的过程中，通过绩效目标的引导，使员工的个人目标、公司各级机构的组织目标与公司的战略目标达到一致。绩效管理能够促进员工不断提高素质和能力，适应岗位工作的需要，通过公司与员工效率和效能的共同提升，促使员工实现目标；员工的目标实现，公司的目标也就实现了；公司的目标实现了，员工对公司的期望也就会实现。这是促使公司每位员工都积极、主动、自觉参与的一个良性循环过程，是公司与员工实现“双赢”的一个过程，也是实现公司与员工效率与效能提高，共同发展的一个过程。
（二）加大宣传、贯彻和培训的力度，创造良好的绩效氛围
（三）完善指标库，将指标层层分解，落实到班组和员工
绩效考核指标是绩效管理的重点和难点，各部门在运行期间一定要结合本部门和员工的实际情况，不断修订和完善指标体系，细化班组考核办法，让指标库和实施办法能真正地为绩效管理服务。
（四）提高制度执行的严肃性
要管理好一个企业，规章制度和管理标准必不可少。加强绩效管理，一定要提高制度执行的严肃性，在严格执行管理制度的同时，也要讲求工作方法。（责任编辑：方涵）
［1］加里德斯勒.人力资源管理（第9版）[M].2008.
［2］康士勇、马维福.薪酬设计――绩效考核与新酬支[M].中国劳动社会保障出版社,2006.
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一、建立并完善继续医学教育制度
二、高度重视继续医学教育工作
（2）研究和学习继续医学教育开展方法；
（3）继续加强继续医学教育规范管理；
（4）做好继续医学教育档案资料的归档工作。
三、继教医学教育管理，做好学分管理工作
根据我院情况，要求卫生技术人员积极参加华医网、好医生网等专业网站进行远程继续医学教育学习，以提高卫生技术人员业务水平和医德医风；不断增强卫生技术人员参加继续医学教育活动的自觉性，扩大继续医学教育工作的覆盖面，按要求乡镇卫生院人员Ⅰ类学分≥5分，Ⅱ≥20分，村卫生室乡村医生学分≥20分。
四、积极组织开展多层次、多形式的继续医学教育活动
（1）今年我院继续医学教育工作坚持“按需施教，讲究实效“的原则，注重质量和实效，普及与提高相结合，努力营造良好的学习氛围。
（2）有计划组织开展继续医学教育项目的培训。
（3）农村卫生队伍建设进一步加强，我辖区乡村医生的培训方式采取乡村两级培训管理，不定期召开村卫生室人员培训会。
五、对继续教育工作的建议
（1）多宣传、多鼓励：医院科室负责人、专技人员都要有开展并参与院内继教项目的积极性、主动性的认识。
（一）对绩效考核工作缺乏正确认识
据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。
（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显
绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。
感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了“好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。
（三）考核目标设置与SMART原则不相符
公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。
二、完善绩效考核的措施
（一）加强企业文化建设，使企业文化与绩效考核理念逐渐一致
绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。
对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。
（二）加强绩效考核的培训工作
绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。
在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。
（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度
随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。
公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。
（四）进一步细化考核目标
榱烁好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。
在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。
2011年，是大队成立的第一年，在市局和大队领导的正确领导下，作为一个新任处长，我在新的工作岗位和日常工作中严格要求自己，兢兢业业、任劳任怨，尽职尽责，身先士卒，率先垂范，较出色地完成了各项工作任务。现将一年的工作情况汇报如下：
3、积极主动地配合好、完成好市政府法制办、市局政策法规处、食品监管处、化妆品保健食品监管处等上级机关有关处室交办的工作《市餐饮服务食品安全示范单位评定标准》、《市农村聚餐食品安全性管理办法廉洁性评估报告》、《市餐饮服务、保健食品、化妆品行政处罚自由裁量基准》、《市餐饮服务、保健食品、化妆品行政处罚首次不罚制度》等重要文件，使大队在政策法规工作上得到了上级领导的一致认可。
4、加强地方立法，完善执法依据。为弥补《食品安全法》在餐饮服务环节监督管理方面执法依据不足的问题，积极争取对《市餐饮业食品卫生监督管理办法》进行修改，并建议尽快制定操作性更强的《市餐饮服务食品安全监督管理办法》。为解决化妆品监管环节执法依据不足的问题，也提出了化妆品地方立法的意见，为加强对餐饮服务、保健食品、化妆品环节的监管提供了政策依据。
5、在大队领导的大力支持下，在执法监督工作中强化对各业务处室行政执法工作职责进行细化，落实到每个科室和执法人员，明确了执法权限、执法标准、执法程序和执法责任，将各业务处室监督覆盖、行政执法情况统计汇总并上墙公示，量化了考核目标，制定了行政执法绩效考核制度，使大队行政执法工作不断走上制度化、规范化的轨道。
6、组织案件核审合议，提高办案质量。按照上级要求，自大队成立以来，大队进一步建立健全行政处罚案件核审合议制度，修改完善核审合议细则，规范办案程序，对本部门的行政处罚案件从立案到作出处罚决定，认真组织开展了核审合议，其中较重大的案件按规定报局合议，确保了行政处罚的合法性和公正性，提高了办案质量，在很大程度上避免了行政复议和行政诉讼案件的发生。一年来共牵头组织行政处罚案件核审合议的案件达220余件，参加市局重大案件集体讨论的案件3件。
7、组织开展案卷评查，强化执法监督。案卷评查是执法监督的重要环节，是规范执法文书和案卷质量的重要手段，对规范执法行为，提高办案质量发挥着重要作用。按照大队内部管理规定每季度都开展了优秀案卷评选活动，对优秀案卷予以奖励，对存在问题的案卷予以纠正，并写出案件质量评析报告，组织全体执法人员进行培训、讨论，让大家相互借鉴，达到了相互监督、相互学习、相互促进、相互提高的目的。对促进依法办案，提高办案质量，充分发挥了执法监督的作用，收到了良好的效果。
关键词:发展战略战略执行平衡计分卡组织绩效管理
一、战略与战略管理
自古“不谋万世者，不足谋一时。不谋全局者，不足某一域”，战略的本意实际上是指对战争全局的谋划和指导，而所谓的“企业战略”，其实是把战略的思想和理论运用到企业管理当中，指那些以未来为基点，为适应未来环境的变化，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略；企业战略是指引企业前进的行动纲领，它指明企业奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。企业战略具有全局性、长远性、指导性、竞争性、现实性等明显特征。
“人无远虑，必有近忧”，战略对一个企业的发展固然重要，但是再好的战略如果没有有效的办法使其贯彻和落实，就好比空中楼阁，海市蜃楼，对企业来说将毫无意义。很多企业劳师动众，花费了大量的人力、物力制定了发展战略，之后却没有了下文，以前怎么干现在还是怎么干，企业发展到哪里算哪里，企业制订的发展战略被束之高阁，完全没有发挥应有的作用。如果说这些企业不重视发展战略，就不会去研究和制订发展战略，究其原因，主要是缺乏战略管理的思路，缺乏行之有效的，促进战略有效执行和落实的办法和工具。如何加强战略管理，首先要对战略管理的概念有一个初步的认识。战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，选择和确定达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理主要包含战略分析与规划、战略实施、战略评估和战略修正四个主要环节。
二、平衡计分卡与战略管理
（一）平衡计分卡及其作用
平衡计分卡以企业战略为导向，分析企业实现愿景目标和近期目标的战略措施，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系[KPI]，并通过层层分解使其落实于部门及关键职位，将全员努力指向实现公司战略和目标，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。所以，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具和一种先进的绩效衡量工具。事实上，平衡计分卡透过四个不同的维度，将难以言表的战略通过员工最熟悉的、朴素的、明白的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各部门和各岗位的目标同企业的战略目标相一致，共同为达成企业的战略目标添砖加瓦。
（二）平衡计分卡与战略管理
既然平衡计分卡是推进战略执行的有效工具，那么，平衡计分卡在战略管理的各个环节中起到什么作用呢？
1.平衡计分卡与战略分析、规划
战略管理首先是从战略环境分析开始的，每个企业由于从事的行业和所处的环境不尽相同，需要分析的环境因素亦有所不同，企业如何从众多的环境因素中抓住关键的、与本企业的有关的因素进行分析，进而确定企业的发展规划和目标。平衡计分卡从四个维度为企业提供了战略分析的框架，帮助企业从四个方面分析面临的机遇和挑战，自身的优势和不足，从而制定有针对性的战略目标和战略措施。
2.平衡计分卡与战略实施
平衡计分卡在战略实施阶段发挥了重要作用：当一个企业在内部建立了企业、部门及员工等各个层面的计分卡后，由于计分卡的源头是战略地图，是公司的战略，所以它实际上是把战略执行的“责任制”在公司内部层层传递，把战略目标和战略举措转化为每个部门和员工的具体行动，从而促成了战略的有效执行。
3.平衡计分卡与战略评估
4.平衡计分卡与战略修正
当企业战略实践的外部与内部假设的前提基础发生重大变化后，就需要及时地修正自身的战略。由于平衡计分卡强调战略的“源头”，因此在每一年建卡的过程中，要求企业的高层能够主动地检讨企业的战略，由此可见，评价计分卡是促使战略修正的加速器。
（三）A企业平衡计分卡应用现状
A企业平衡计分卡的引进和实施经历了三个阶段：一是引入和学习阶段。2007年4月，企业下发了关于《平衡计分卡实施方案》的通知，在全院范围内推行平衡计分卡。这一阶段的主要任务是宣传和培训工作，通过宣传和层层组织培训，使经营班子、中层干部、骨干人员对平衡计分卡理论有了初步的认识，基本认识到了推行平衡计分卡的必要性和重要性。二是全面推进阶段。2008年3月，企业下发了《综合平衡计分卡推进工作计划》，在2007年的基础上进一步细化了实施方案，明确了指导思想、工作目标、实施内容和具体的工作举措，通过努力，组织开发了2008年企业级战略地图和平衡计分卡、职能部门级战略地图和平衡计分卡，同时指导基层单位开发出了科研、生产等基层单位平衡计分卡。目前，以平衡计分卡为统领的院组织绩效管理办法得到了越来越多的单位和职工的认可，同时有效地促进了院战略规划的执行和落实。
三、建立以平衡计分卡为统领的组织绩效管理模式，促进战略规划有效执行和落地
完善组织绩效管理体制，加强战略管理，促进战略规划的有效实施和落地，是企业引进和使用平衡计分卡管理工具的最终目的。通过对平衡计分卡知识的学习和运用，结合一年多的组织绩效管理经验，笔者结合所在单位推行平衡计分卡的经验和教训，对企业如何利用平衡计分卡管理工具，加强和完善组织绩效管理，促进战略规划的有效落地，提出自己的一点想法和认识，希望抛砖引玉，共同促进和提高企业，特别是科研院所的战略管理水平。
1.理清思路，明确目标，编制企业战略规划图卡
企业高层管理人员需高度重视平衡计分卡的推进工作，应该组织推进部门深入学习和领会企业中长期战略规划，吃透企业战略规划的核心内容和重点工作要求，同时从IBSC价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度梳理出规划的战略主题和战略目标，形成企业中长期战略地图。以战略地图各维度中的战略目标为源头，结合实际，进一步细化战略目标，明确责任单位和考核节点，形成企业中长期发展规划平衡计分卡，通过以上工作进一步理清企业发展思路、发展目标和发展重点，使企业的发展战略显性化和简单化，让每一个员工熟知企业战略，并自觉地将思想和行动统一到促进企业战略执行上来。
2.充分对接，逐级分解，明确关键绩效考核指标
以企业中长期战略地图和平衡计分卡为基础，聚焦年度经营工作总目标，开发企业级年度战略地图和计分卡。同时，承接企业平衡计分卡各战略主题，细化各项行动方案，层层分解落实年度经营目标和工作计划，开发出各单位的战略地图和计分卡，使企业战略目标、年度工作目标同各单位职责和任务目标紧密衔接，充分协同。最后根据各单位平衡计分卡，梳理出年度和季度关键绩效指标，作为考核和奖惩各单位的基础和依据。
3.充分沟通，持续改进，不断完善关键绩效指标体系
4.规范管理，细化考核，不断完善针对关键绩效指标的考核细则
针对每一项关键绩效指标应该制订考核细则，使考核工作有根有据，规范合理。考核细则是针对关键绩效指标的考核评分办法和标准，细则制订的质量，直接关系到考核结果的客观公正性和考核工作的效果。细则的制订，也应该分类进行，对于常规性的指标，通过实践检验和不断的修订和完善，逐步形成规范性的考核标准，在以后的考核中直接使用和执行。对于动态性的指标则需要不断的探索和修订，力争制定出的考核细则能够全面、合理、准确地衡量相应指标的完成情况。
5.建立渠道，收集数据，树立过程考核的意识和观念
从考核情况来看，部分考核主体部门平时工作做不到位，没有建立起有效的基础数据收集途径和方法，考核工作主要依据被考核单位提供的自查总结和临时性突击检查结果进行评价打分，无法保证考核结果的客观性和公正性。目前，我国已经进入信息化时代，一个企业的信息化水平在很大程度上决定了其管理水平和管理效率。因此，建议有条件的企业高度重视和加快信息化建设工作，通过信息化手段促进企业组织绩效管理工作。
6.加强交流，注重沟通，持续做好绩效辅导工作
7.检查总结，分析讨论，定期进行战略回顾与修正
企业战略一经确定和，应该定期对执行情况和相应目标达成情况进行检查与回顾，每年至少应该组织两次总结回顾会，在分析企业半年和年度任务完成情况的同时，根据企业战略规划图卡明确的节点和工作目标，对企业相应战略目标的达成情况进行检查与总结。如因客观原因造成战略目标未达成或相应的工作未开展，企业应该实事求是，及时修正和调整战略目标，确保战略规划的可执行性和可操作性。
绩效考核的主要依据是各单位的年度和季度关键绩效指标（KPI），而KPI的源头是企业的发展战略和以发展战略为根据制订的年度综合计划，通过考核，我们会发现企业的战略在这一年的执行情况、存在的问题和需要修正的地方，从而采取相应的措施，促进战略的有效执行。组织绩效考核与战略管理工作是相辅相成，不可分割，战略指导考核工作的重点，考核促进战略目标的顺利完成，同时根据考核中发现的问题对战略进行适当的调整和修订，从而促进企业按照既定的目标和路线健康稳步发展。平衡计分卡作为绩效考核和促进战略执行的有效工具，为企业提供了很好的思路和方法。有条件的企业应该学习引进和全面推进平衡计分卡管理工作，努力建立以平衡计分卡为统领、以EVA为核心价值观，融合多种先进管理工具的组织绩效考核管理体系，加强考核，传递压力，凝聚力量，促进企业战略规划的有效执行和落地，为实现各项规划目标，促进企业又好又快发展提供有力的保障。