前文提过，我会对这个“专栏产品”进行复盘，其实Jason特别喜欢复盘总结，因为复盘总结才能回顾思考自己每一步决策的对与错。
首先，因为久居各种规模较大的机构公司，有些内容因为各种各样的保密协议是不能讲的，也非常少遇到这种小而美的项目可以拿来作为谈资。
其次，“素材”这件事对于Jason来说，毕竟是自己的项目，自然也不牵扯什么保密不保密的事情，这个过程也是一个很好的探讨过程。
现在刚好过了一个月，虽然谈不上有多高的市场占有率，但是目前来看已经进入稳定增长状态，Jason觉得可以对这个项目的来龙去脉聊一聊了。
第三，这一个月的过程，从市场节奏来说，确实和近年很多整形门诊创业初始的状态类似，希望Jason的“小经验”能对各位看官有参考价值。
进主题
因此，前有口腔手术视频领域早已成规模，后有各种行业同行及非行业同行窜搭Jason的情况下，Jason同学毅然决然的进入了这个红海市场。
01
为什么做这件事，才决定了如何做
从初心来说，最初Jason想的其实非常简单，简单做做嘛，又不费事。
首先，对于中小门诊来说，如何善用手里的资源才是如何稳步发展的核心命脉。
简单来说，现状下对于中小医美能在哪里重点耕耘，这是个用屁股都能想明白的事情。
因此，竞争风险可控。
第三，因为我这边顾问服务的公司本身就服务着几个其它行业的客户，人是现成的、设计现成的、销售是现成的，当时又有公众号1万多看官的流量。
天时地利人和我都占着，随便做做嘛，不说能多挣多少钱，給专栏涨涨粉又能给小朋友多发些奖金，也是极好的。
市场启示：“趋势”很重要，大部分发家致富都是善用利用趋势的把握，但是善于利用趋势的人往往未必一定能发家致富，这本质是两件事。
但是，事情并没有那么简单。
这对于Jason来说确实让人非常焦虑，战斗欲一下子就挑起来了。
从这组数据我得出三个结论：
1.需求确实没问题，否则不会那么多人问价格
2.宣传海报没问题，符合预估导流数据
3.产品／销售方式一定有问题，因为一单都没卖出去
我开始认真回顾思考，对于Jason来说我的“市场角色”究竟是什么。
市场启示：我相信大部分失败的门诊创业者都是跟Jason做这个项目一样，只是觉得在某个方面有优势，就干了，并没有想明白市场企图究竟什么？事实上来说，如果生意那么容易做，人人都发家致富了。
02
我有什么&我缺什么？
首先，目前素材市场主要分为两种，一种是以卖服务为核心的，基本都是围绕群作为主战场，另一种是直接卖素材的，而卖素材的都是围绕某宝作为主战场。
市场启示：大部分的经营都是在过程中逐渐找到自己的“主场位置”，没有任何一件事是全都准备好以后才开始干的，但“准备好”和“想好”是两件事。
所以，即使搞“邪门歪道”，“我找谁谁认识我”都是个现实问题。因此，如果我套用现有路径去扫“用户”，本质来说一定“被动挨打”。
因此，如何善用合适的平台搭建我自己的体系及建立新的游戏规则变成了策略核心的关键，问题的本质就变成了我能否剑走偏锋从其它纬度找到优势点
市场启示：对于门诊经营来说，尤其是市场追随者来说，如何給用户提供给好的服务确实很重要，但如何在空间内建立自己主导的“游戏规则”更重要。
03
我要什么？
首先，生意的本质是解决社会问题，而不是“制造问题”。在某个领域投个几十万不是Jason不敢干，但那是＊博，尤其素材领域这么小的生意
举个例子，玻尿酸一支挣一块钱，开个2000平米的店，虽然客流一定很丰满，但这个模型就TMD不成立。
市场启示：财务模型的作用基本等同于对于门诊经营结果的预判。
回到我们的问题，假设国内正规门诊按照1万家计算，按照60%的需求池，大约6000家门诊是我的潜在用户，我能吃市场份额的10%已经非常不错了，毕竟有些门诊老板可能就是看Jason不顺眼也是非常有可能的。
因此，财务模型基础用户也就是600家，再减去Jason看着门诊实在来气的就不想合作的再减去一部分，再减去人员工资、行政费用、房租水电等正常均摊。
所以，“财务模型”从一开始就需要以控制成本作为此项目的核心着眼点。
市场启示：每个细分领域都有金线，一定要找到那条线，找不到你就永远不可能得道。
其次，国人是个对价格超级敏感的民族，素材客单价500-5000元／单不等，先不说拿这个价格赚取利润有点费劲，如果一旦掀起价格战，竞争导致的价格波动导致整体运营均摊会更费劲。
举个例子，就和门诊注射科打价格战一样，价格空间太小，利润不足以支持价格战，又不能不价格战的时候，整个门诊“内运营”体系就被动了。因此，我虽然不主动去掀起价格战，但从市场准入角度，我依然需要防着竞争对手“打价格战”。甚至，还需要防范保不齐有赔钱赚吆喝的恶意竞争，虽然Jason觉得竞品这么干的可能性不大，毕竟我也没具体得罪过谁。
市场启示：可以不掀起价格战，但是必须防着竞争对手恶意价格战。
第三，设计本身就像手术一样，是个很难标准化的东西，如何通过“相对标准化”提升用户满意度才是我们的核心挑战。也是因为Jason熟门熟路才能“创新”的落脚点，或者叫做Jason可以给消费医疗行业提供的“价值”。
市场启示：“创新”不是PPT造车，还是需要基于现有“财务模型”改进，但这有个前提，“财务模型”是什么？为什么是这样？否则就是瞎指挥。
第四，从需求角度说，大型门诊虽然也缺素材，但是因为连锁所带来的风险均摊，其实并没有实际表现的那么缺，懂者自懂。
第五，从生意角度说，卖素材的本质是渠道生意，渠道生意的竞争本质是如何通过规模优化成本模型就变成了此项目的重点。
因此，如何通过构建矩阵有效获取“精准客流”就变成了重点中的重点。
第六，从平台角度说，某宝的优势在于流量，劣势在于流量成本及运营成本，群的优势在于运营成本，劣势在于聚焦度差。
当然，好在我还有个“专栏”，用户相对精准并且有一定基础沉淀，可以作为前期的“种子用户”。
因此，从自身的市场准入角度说，因为考虑到竞品的价格战的可能，从市场企图上，如果能借用这个“小趋势”构建消费医疗领域内的“深度链接”，顺便涨粉作为本质目的，或许要比赚取利润要容易的多。
04
重新思考门诊“需求”本质
因此，在跟@百晓生同学吐槽两天后，Jason开始逐渐冷静下来，我逐渐开始想明白了6条“结论”：
首先，“建立新的游戏规则”的前提，要么在产品品质上绝对占优要么在价格上做到惊喜，“素材服务”的产品属性决定了品质上绝对占优空间不是很大，价格上做到惊喜就是如何优化“财务模型”。也有第三种，就是两者都有，双向出击，这TMD其实是个“多选题”。
其次，通过素材图来诱使用户“到诊”才是“需求”，“低价”不是“需求”
第三，对于门诊来说，设计一般来说不是“大众需要”，“素材图”才是需要。
第五，控制成本最有效的方式就是“电商”。如果坚持电商路线，所带来的必然先天条件就是“标准化”，起码是“相对标准化”。
第六，大部分门诊也不希望跟同行讲自己没到诊吧，有到诊也不那么希望告诉同行我这边到诊的方法吧！那么，“客户名称”只要一主动去传，不都大白天下，扯犊子了嘛。
因此，如何用合适的传播方式或者内容角度跟同行吹牛＊来并通过传播内容提升销售转化率就是个很现实问题。
市场启示：
首先，分清“需要”和“需求”很重要，区别在于“用户买单的根本目的是什么”，这又是个大家都懂但是当局者迷的道理。
其次，“风险”是影响用户最后下单的决定因素，如何换位思考帮助客户控制风险也是个不错的命题。
05
围绕几个维度开始调整
基于以上判断，5月16日，Jason及我的战队，重新扭转现有短线布局，以持久战和阵地战为核心手段，啥意思？如下：
1.布局：
1）把自己市场角色定位为一个“融合性的补充方案”，而不是过来抢门诊设计饭碗的，并打出新的价值主张“消费医疗机构价值合作伙伴”。
这个Slogan怎么来的，话题有点大，有机会再说。
2）坚持电商模式，构建“私域流量池”，削减地面销售人员均摊成本。
3）扭转以现在单品服务流水为发展核心的策略方向，不追求流水只追求市场规模，以追求规模＋长线可持续发展作为核心发展方向
换个说法，只要能平摊员工工资就可以干，防止竞争“恶意价格战”
大白话就是：我已经打到底了，除非竞品赔钱赚吆喝，否则没的打。
4）摒弃专栏流量作为落脚点的特征，通过产品＋增值服务的方式，帮助中小诊所如何善用“专栏产品”，提供整套解决方案。
大白话就是：給中小门诊提供“多一个选择”。
2.产品：
1）扭转以服务作为核心的“单品策略”，以素材图作为流量产品主打市场占有率，“服务产品”层面通过减少设计的基础工作量而非追求设计专业高度，通过标准化的服务进行门诊工作的补充。
市场启示：虽然话是这么说，但是有“标准”才有“稳定质量”，有稳定质量才有“高度”的可能性。所以，基于某个“标准”后，产品创新往往可以从两个维度进行，一个叫做“专业高度”，一个叫做“优化成本”。再所以，门诊生意的本质有两点：标准如何定，财务模型如何定。
2）设计就跟外科一样，既然很难标准化，那么从Jason角度说，我就“服务相对标准化”，通过模版化的方式，来降低用户的“期望值”，帮助用户更加回归理性的成本模型而非高期望值带来心理落差风险。
市场启示：人性的恐惧大多源于“未知”，就跟门诊天天跟“用户”讲“钱花在哪里价值就在哪里”但依然没啥卵用一样，大部分人在自己不熟悉的领域，更相信自己“看到的”，与其天天扯淡，不如直观看见。顺便说一句：案例对比素材图了解一下？
3.价格：
1）素材产品
符合消费者路径习惯，对标某宝价格，在运营模型上降低成本，从规模以及模型上取胜，提供价值服务解决方案。
2）服务产品
符合行业设计价格，对标中小门诊自己招聘设计的价格，以服务而非销售为导向，稳扎稳打逐渐侵蚀市场。
首先，从市场准入角度说，不是消费者“只贪便宜”，而是消费者更愿意首先尝试的就是“便宜”的，觉得还行也就这样了，所以压根没机会去尝试“更好的”。
其次，没有人会拒绝“更好的服务”，只是大部分时候，“消费者”的期望对比现在差不多钱来获取“更好的服务”。
第三，“价格”很重要，但对于消费来说“价格”往往没那么重要。
4.传播：
1）专栏选题
2）竞争应对
可以跟竞争对手“叫板”，制造话题及行业现象，利用竞争对手的“热情竞争”来制造潮流诱发“增量用户”加入市场，但是不能打击同行，引发不必要的战争。
市场启示：无论线下门诊还是线上电商，本质是“需求汇聚－需求流量”的分发的过程，“素材生意”汇聚的是“门诊“，分发的是“图片”、“视频”，而对于门诊来说，汇聚的是“求美者“，分发的是“外科”、“注射”、“皮肤”。
因此，竞争门诊多了也未必是坏事，竞争对手的增多代表着一种业态的“共识“或者叫做“趋势”，行业热了市场火了，门诊自己才有机会火。
3）转化引导
通过内容不断“植入”强化需求，引导转化。比如：“案例对比素材图了解一下？”
4）打消疑虑
用户的担心可以用“标准”来约束，口碑可以用“公众号”来约束。
朋Y圈是个很好得传播阵地，可以说流水记录，可以跟用户扯淡，但是最好不要讲客户是谁，规避客户焦虑风险及恶意竞争风险。
“标准话术”往往是最好的1:1传播，强化优势可以，但是不能“画饼”，这个产品先天属性决定了不是“秀专业”的时候。
市场启示：就像很多门诊天天各种讲“追求完美”、“品质医美”，导致门诊客诉纠纷90%都是因为客服画饼画的太大造成用户“心理预期过高”，专业不要只写在纸上，更要藏在细节里，感受比话语更有力量。
5.渠道：
1）存量渠道上
2）引流渠道上
市场启示：当竞品门诊几倍于己方的投放，如何善用竞品门诊的投放也是个窍门，最常见的就是“袭扰”，屡试不爽。
3）裂变渠道上
以免费的“44家渠道转诊名单”这个对于行业尤其怕错过的话题为“刚需”立意点，@小编号和@超智能小编号相互补充，分担工作量的同时相互带量，保证流量的内部循环。
市场启示：“裂变卖货”这件事，受“产品属性”的“先天影响”极大。比如：整容外科，即使到今天社会文化再进步，大部分姑娘还是不希望它成为异性的席间谈资。因此，不如把“裂变”作为引流或者品牌传播手段，也是极好的。
4）跨界合作上
通过跨界合作来增加流量附带值。只是，后来证明不那么成功。
06
“轻销售”实则是“重服务”
当然，虽然话是这么说，如果有竞争对手“低价倾销＋地面快速扩容市场”怎么应对呢？Jason的观点，完全不应对！
首先，以Jason揣测，目测各位竞品同行一定不会为了这么小个领域砸个几百万现金就为了抢占市场，这和滴滴为了抢夺用户消费场景、美莱为了争夺天下还是有区别的。
其次，“素材图”价格我认为已经打到底了，除非赔本赚吆喝，否则再低价的可能性非常低。
第三，“素材服务”与门诊运营卡销体系一样，都采用预付费模式。卖出那一刻就收到了未来三个月甚至一年的现金流，这样做不仅现金回流周期非常快，还能锁住客户，这是地球人都知道的事情。
如果把Jason往坏了想，如果通过“海量销售铺货＋低价现金流”的方式来迅速抢占市场，逻辑上是可行的，只是我不会那么干，原因有两条。
原因1：从Jason的角度说，“预付费＋低价倾销＋人海战术”的模式，就决定了它本质就是一个“销售行为”，根本不是一个“服务行为”。预付费模式的特点在于，收取完的现金还不能算是“收益“。因为今后三个月甚至一年，你都要持续为这个客户服务。如果永远只能靠海量销售拉新来滚动现金流，海量销售的“边际成本”模型决定了根本无心去维持或者提高服务质量。不提高服务质量，意味着就没有“复购率”，甚至，会形成了一个恶性循环。
原因2：把Jason往极端坏了想，还有一种极端可能是“快速拉新滚动现金流”后“有限责任公司破产清算”。
但消费医疗行业，目前大约1万家整形机构，并随着近年来的激烈竞争未来几年内数量只会越来越少，圈子一共就这么大，以后还混不混了？
07
竞争是客观存在的，恶意竞争也是
我相信很多竞争对手也算到了这一点，采取了完全不同的战术打法，中间也发生了很多有趣的事情，比如：同行开始抄袭我们的话术，并为了对标“阿里设计”号称也是“奥美设计”，甚至造成了很多用户的误会等。
我就没好意思说，先不说Jason认识不认识的问题，能挂“奥美”头衔的设计平均月薪5-7万，请问阁下如何优化成本模型？当然，“奥美设计”这件事本身是个智商税，了解行情的人都了解，不必过于认真，当个玩笑听就好。
市场启示：市场“阿谀我诈”很正常，但不要听风就是雨，自己吓唬自己，适合自己的路线最重要。
然而，@超智能小编同学知道之后异常生气，恨不得拎个搬砖上门打架去，东北小伙嘛，脾气暴，可以理解，东北话叫做“也是因为向着我”。
当然，实际过程的中的明枪暗箭、兵来将往远远比Jason文中描述复杂、但也精彩的多，有机会再说吧。毕竟这不是此文的重点，因为真的实在没必要，作为一个如此小众的自媒体还是需要多传递“和谐价值观”的。
市场启示：竞争永远是客观存在的，恶意竞争也是。如何强化自己才是发展的根本，争对错永远是小孩干的事情，比如@超智能小编
我相信看官你现在一定特别想问，Jason你究竟卖了多少单？
为了避免我方“客户”不必要的焦虑及竞品的仇恨，Jason是不会讲具体数字的，
毕竟“客户”才是我方的衣食父母，“客户的角度”才是我方重点思考的部分。
否则，世纪大战，关我鸟事？
08
跨界合作的经验教训
重点说说跨界合作吧，这部分也是之前专栏内容中欠的作业，今天主要讲“教训”后的思考。
1.合作才能共赢是今天市场行为的共有认知，真到遇事的时候，人性趋利避害也是正常现象，跨界合作的前提是如何看待组织合作。，
大白话就是：“换位思考”和“换位”还是有区别的，理性对待就好。
2.跨界合作的前提是“对等”，包括品牌定位、市场角色、资源置换等等，这是大家都已经学会顾及的
但是，大家尚未学会顾及的是“心理对等”，因为这个事很难用“标准”衡量，所以需要逐渐去摸索，一旦牵扯摸索就必然牵扯“风险”，这和“经验”无关，和“阅历”有关。
3.跨界合作的本质就是“劳动力”换“资源”，因此，伴随着立场及双方组织架构所带来的风险，风险一定是客观存在的。
如果无法控制风险或者对于风险带来的组织风险更大，不如投放来的直接。
4.永远不要给合作伙伴画饼，虽然从人性和组织结构的叠加，促使“画饼”的组织结构“诱因”确实存在，但是遇事一定要冷静，除非就想着一锤子买卖。
5.不要拿自己的“价值观”要求所有人，“价值观”的形成本身就由很多维度构成，有传递“价值观”的劲不如多结识几个志同道合的合作伙伴。
09
其它方面的思考补充
关于管理：
1.“共同价值”是任何管理学书籍都会讲的话。
只是，对于今天的大团队组织协同甚至在线组织协同来说，如何构建标准后再拉动“共同价值”往往比单纯讲“使命”、“愿景”来的实在。
2.“标准”后的“共同价值”就一定牵扯组织风险，如何管控风险，才是项目负责人首要考虑的问题。风险不单单指的是“组织协调”风险，更是对项目可能存在风险的风险预期，这个杠杆确实很难把握。
3.对于员工来说，能高于同职业50%的工资承诺预期，一定带来200%的执行力收益。反之，对比同职业少10%的工资，一定减少至少50%的执行力收益。但这有个前提，你得明确告诉他怎么干。没有为什么，懂者自懂。
关于竞品：
1.“最关心你死活的往往不是隔壁老王而是竞品”，竞品围观是整个消费医疗行业最为平常的现象，而在这个“信息透明化”的时代下，信息不对称这件事本质上从底层逻辑就不存在。例如，最爱被同行打听的，价格。
反之，既然严防死守封锁不了，不如大大方方的彻底公开。
2.今天的市场完全垄断某个领域逻辑上就不成立，以素材服务为例，甚至就是有门诊老板看Jason不顺眼也是完全有可能的。既然不存在“争夺”，何必和竞品搞的你死我活，这是华彬前辈的观点，Jason觉得非常有道理。
举例来说，很多竞品也在我这边没少买“素材图”，甚至初始几单大部分都是竞品朋友贡献的订单，帮我们树立了继续做下去的信心，说来惭愧！
所以，@超智能小编一直都很好奇为啥Jason不在意竞品过来“探店”，“花钱的都是客户”，没啥大不了的，平常心就好！
只是，阁下买完素材还骂我们，嫌弃“菜不新鲜”，就像“吃饱饭了之后骂厨子”，作为“大厨”的Jason实在就有点理解不了了！
关于未来：
2.“产品”永远是“增长”的第一要务，如何“快速自我迭代”往往是营销最要首先考虑的问题，对于我们这个小的“专栏产品”来说也是一样。
3.Jason深知，“信任”在消费医疗这个圈子非常的不值钱，在此，也非常感谢在小店下过单的各位看官，各位“衣食父母”的积极支持让小店的初次创业取得了阶段性的小小胜利。
4.我和自己的小团队会继续围绕消费医疗的营销场景从不同纬度进行“自我迭代”，并推陈出新更多的“专栏产品”供各位看官朋友任君选择。
比如，产品升级，价格不变。
写在最后的话：
首先，不像做机构门诊，很多事因为组织协作造成的必要妥协，有时自己真心说了不算。完全按照自己想法来的感觉，真TMD爽！
其次，没想到如此小的东西能带来如此多的感悟，甚至，所带来的思考价值远远大于“生意”本身。
当然，如果你对“专栏产品“的有独到的看法和见解，也欢迎留言区交流。