战略的目的是要确保战术的结果，就是用战斗来夺得胜利。
——[法国]斐迪南·福煦《战争原理》
战略是什么
（一）战略分类
根据不同层次，战略从上到下可以分为公司战略、业务战略、各个职能战略（如产品战略、市场战略、运营战略等）、保障战略（如人力资源战略、财务战略等）。
细拆战略来看，佛洁认为，从战略到战术可以分为取势、定谋、优术的不同层次和维度。如怎样顺应大势、怎样选择赛道并找到方向和要做的业务，都是取势和定谋的部分；就是而业务具体怎么做或者战略具体如何实施就是优术的部分，也就是战术层面的事。
战略的本质是选择和取舍,它核心解决的是Why和What的问题，而执行落地解决的是How的问题。
（二）创新战略
企业间通常存在两种差距：一种是业绩差距，一种是机会差距。这就意味着企业始终要在两个战场打仗，一个是效率的战场，另一个是创新的战场，而且两个战场都不能放松。
例如亚马逊的云开始并不是全新业务，就是亚马逊为服务中小零售门店、线上门店提供的技术服务，完全是在业务价值链里面孵化出来，但由于越做越好就开始对外输出了。
所以，很多业务都是如此，不把主营业务打深打强，就无法做核心竞争力的平移复制，创新都是从企业的核心基因和核心优势出发，而不是去做不擅长的事情。
就像很难想象IBM最早是做磅秤起家，虽然现在这个业务已经完全不存在了，但伴随着业务进化的基础创新始终是IBM的一大主线。可以看到，很多业务在企业发展的历史长河里消失，但企业的业务系统在不断往前延伸，企业所积累下的核心竞争力也在不断延伸。
所以创新在当下慢慢变成所有企业的生存模式和重要元素，不过要注意的是，创新不是所有的元素，企业仍然要做精细化运营，仍然要把自身能力打深打强。
（三）生态战略
所以未来企业要么是被生态，要么就主动积极融入或是构建生态，成为生态的整合者，否则就很有可能失去生存空间。正因如此，越来越多的企业都开始走平台化、生态化的路径，无论是为了自救，还是为了更大的发展，生态的方式会比单体的业务抗风险能力更强。
而在生态战略里，一些头部企业仍希望能成为各行各业数字化基础设施的赋能者。比如华为做车联网、IOT（物联网）和鸿蒙操作系统，阿里构建商业化运营体系，京东做智能化供应链基础设施等等。
只不过不同企业要构建的生态不太一样，所以一些头部企业做战略规划时，生态战略一定是他们未来业务的一个终局形态。而对一些中小型企业来说也是有机会做生态的，例如一些技术独角兽可以在某一个场景里做垂类生态，例如AI场景或是语音识别场景等。
数字化在生态和创新战略中
扮演什么样的角色
数字化是特别大的概念，大的方面有业务的数字化，小的范围包括营销数字化、用户数字化、产品数字化和供应链数字化等。其本质是商业模式的颠覆，核心是底层的商业逻辑变化，企业从过去的资源驱动变成数据驱动。而当底层商业逻辑发生变化的时候，创造的用户价值也随之不同。
例如过去很难实现营销的千人千面，但今年的双十一，天猫商城就已经在尝试发优惠券时的千人千面，可能发给张三的优惠券跟发给李四的就不一样，如果张三是优质用户的话可能就会得到更多的权益。
佛洁认为，所以随着数据打通，信息、系统和数据变得的更加透明，过去所有的利益格局也将随之改变。
案例
美的“T+3”订单模式
T即周期的意思，T为客户下单周期，“T+1”为物料准备期，“T+2”为工厂生产期，“T+3”为物流配送周期。
即从接到客户需求后只有三个环节，而且不超过12天就能把货物直接给到消费者。
这就从过去的以产定销变成了以销定产，打掉渠道环节，缩短跟用户的直连，从而提高渠道和通路的效率。而这些都是技术和数据要素带来的根本性变化。这也是为什么现在各行各业都必须要去做数字化。
数字化存在两个大趋势
“所以必须要清楚，数字化到底给产业或企业带来什么样的变化，这种变化不只是技术的改造，而是业务模式和整个组织运行机理的变化。”佛洁说。
当下各行各业都在做数字化转型，产业的数字化和数字的产业化都在做。很大原因是紧紧抓住中国内外双循环的新一轮发展机遇，而这个机遇对中国经济和各个产业来说都是结构性的改变。结构性的改变就意味着它会面临巨大的机遇，同时也会有巨大挑战。巨大机遇在于，正是由于这种结构化的变革，使得很多企业有机会走上历史舞台，重新定位自己在行业中的位置。挑战在于很多产业的边界模糊，很多企业在这个过程中会出现跨界竞争，甚至在很多产业里会出现不同行业的巨头涌入情况，行业也将重新洗牌。
何时需要制定战略？
那企业发展到什么样的阶段就需要一个战略系统呢？
“当企业从单体业务走向多元化业务，并且业务复杂度大大增加，企业特别需要灵敏地响应环境的时候，就要有战略规划了。”佛洁说，“企业大了之后很容易科层和官僚。这时要从原来层层执行的工作逻辑变成以业务单元为单位，独立制定自己的战略方向和路径。”
这也意味着越是大型企业，公司层面的战略越是会偏向于务虚，只是纲领性的大致方向，但是各个业务单元要在自己的赛道里做出战略上的选择和取舍。
所以佛洁认为，企业的发展阶段不一样，战略的复杂度也会不一样。通常是当企业到达百亿规模，又是多元化发展的时候，才需要构建战略规划的系统。相当于从公司战略、业务战略，到职能战略层层向下，都要有规划能力。企业要从过去总部的一个单体大脑，变成要构建各个层级的分散式指挥部和分散式的大脑中枢，以此把企业各层级的战略活力充分激发出来。
而如果企业规模不大，只是一两百人以下的小微公司和单体业务，就暂时不需要各个层级都制定战略，只需要一个公司战略，各个部门明确后做目标落地的拆解即可。
战略制定与落地执行
佛洁认为，无论做业务规划、人才规划还是组织规划，战略的本质都是从战略到执行的层层选择和取舍，所以企业做战略规划通常会包括以下部分。
（一）战略选择和设计
1、核心是做战略复盘和差距分析
战略制定是由不满意引起的，如果没有巨大的差距，就没有巨大的动力。只是在这个差距里，不只是做经营复盘，还要把业务曲线充分复盘出来——目前的主营业务还有没有深挖空间；主营业务已经遇到增长瓶颈时，是否能够尽快发展出第二曲线甚至第三曲线的业务。
复盘时会经常谈到前文说到的两种差距，即业绩差距和机会差距。
业绩差距是现有的赛道还在发展，跟经营对手比还有发展空间，可以通过不断努力实现产品、运营、营销等能力的提升。
机会差距是现有的赛道已经没有发展空间了，就像现在运营商不会再把短信作为一个大赛道。在这种情况下就需要选择一个全新的赛道，那就意味着要考虑选择哪个赛道、赛道里如何破局、如何有立足之地等等。
2、当看清差距时，就要去找到自身的主攻方向
主攻方向也就是赛道的选择，本质上来自于战略洞察。而洞察角度通常看的是终局，就是看在各种变化当中的不变和未来发展成的样子。一个企业发展好的重要原因之一就是提前布局，以及在这过程中找到主攻方向，像华为可能在十年前就已经布局鸿蒙系统一样。
3、主攻方向锚定之后,就要对业务进行独特设计
业务设计最核心的地方是确定自身独特的客户价值主张,以及产业化竞争优势。企业能够在某个赛道里竞争是要有自己的立足之地的，而且是能够有自己的差异化竞争优势的。
例如同样是电商，阿里和京东赚钱的方式就不一样。京东在巨头林立、自身流量也没有特别大优势的情况下，仍然能保持头部位置，很大原因就是当年做的自建物流和客服，用自营品质把用户的心智牢牢占领。所以哪怕京东app上有很多三方的商品，用户仍会觉得自营的品质会更有保证。所以京东的履约效率，自营所产生的品质效益等就是京东差异化的竞争优势，本质上是不断对自己业务曲线创新的能力。
（二）战略落地的执行步骤
1、战略规划和落地，看的是战略到执行的一致性，而这个一致性要通过年度关键任务来贯穿。
如果做的战略规划是三到五年，甚至更长远，那到执行时一定是拆解到年度能落地的步骤。所以通常说战略即执行，而不是战略和执行。就像解放战争三大战役中，最关键的是辽沈战役，辽沈战役的关键点是锦州，而锦州之战的关键点是塔山。
“所以企业在找关键任务时，不是以完成kpi为主要目标，而是要想着如果想要战略层面的胜利，你破局之战的关键点在哪里？要去找到那个'锦州’和'塔山’”。佛洁说。
2、关键任务之后才是落地保障
在落地保障里就包含着组织、人才、考核、文化等要素，形成一个保障体系，即所谓的“兵马未动，粮草先行”。
3、站在业务角度看问题
无论是业务战略，还是职能战略、组织和人才战略，都可以遵循一个逻辑，就是以业务规划的视角看问题，尤其是到了职能部门和组织与人才层面。
很多时候企业里的协同问题都是在于大家都比较本位，容易站在自己纯专业的角度看问题，就像人才只是执行体系里面非常小的一环，很难有自己的战略。而用业务规划的方法最大的效果就是容易让大家从专业的视角跳出来，站在业务的视角做规划。所以组织与人才如果希望有比较大的价值发挥，核心是要去做一个选择：是只做一个服务支撑，还是做价值的前移。在这里战略规划方式和方法的不同，将直接影响最终的结论。如果规划就是人才的选用育留，那就直接去看选应该怎么做，育应该怎么做。
战略制定与落地保障
（一）战略制定与落地过程需要哪些关键角色
“在战略制定过程中，首先要坚持的就是战略制定一定是一把手工程。”佛洁说。
而到了战略执行阶段时，要有两个非常重要的保障，称之为EMT和PMO。
EMT（ExecutiveManagementTeam）就是行政管理团队，最早华为引申出来的一个概念。当下很多企业的领导班子看似很成熟、很完善，但都缺乏一个集体决策的机制。而在未来不确定环境下，无论是战略制定还是战略执行的过程中都有很多需要决策的关键部分，尤其在遇到很多不确定环境的时候，集体的决策机制会变得非常的重要。
其次是在战略落地过程中会发现，很多事推一推就没了，这时就特别需要PMO（ProjectManagementOffice），就是项目管理办公室的角色，这个角色发挥的核心作用就是推动很多落不到原有组织而又很重要的战略性事项。不过PMO不只是做项目管理和资源协调，更重要的是发挥变革推动的作用，并且在推动事情的过程中不断推动组织的改变，沉淀出能够让组织应对转型和变化的能力。
（二）战略落地过程中如何步调一致
佛洁表示，所有的战略决策都是少数人的事，但是可以大多数人参与。
一个庞大的组织推动一些比较难的战略落地时，是特别需要全员的参与和承诺的。很多时候虽然是高层的共识，但员工只看到结论，没有看到结论背后的意图，所以就需要有一些角色把战略意图贯彻下来。
像平安几年前推行战略宣贯官，要求一些非常重要的业务一把手承担战略宣贯官的角色，要跟员工讲明白为什么要有这个战略，以及这个战略的意图是什么。
其次，很多企业没有做好战略解码，在战略制定完后就开始做KPI拆解。但是战略解码并不是一个KPI的数学题，它分三个层次：第一个层次是解码规划，第二个层次是解码行动，第三个层次是解码绩效。企业通常很擅长解码绩效，反而忽略了前两个部分。
1、解码规划
如果各层级没有一个对战略统一理解、充分碰撞的过程就先定下来，那到了执行时就会有很多不同的声音，最后就是执行困难。所以如果不告诉员工战略背后的原因，员工无法理解战略，再不写到他们的KPI里，那员工为什么要干这个事情？所以如果没有在意义层面做牵引，员工根本不知道跟自己有什么关系。
2、解码行动
3、解码绩效
当前面两个都很清楚，也认同以后，KPI指标压在身上心里也有谱了。很多一线员工最大的问题就是陷进了用战术上的勤奋掩盖战略上懒惰，不断更辛苦、更勤奋来证明自己做了很多事，但只是为了最后绩效考核的时不会被排名靠后，并没有真正创造价值，这也是企业内卷的根本。
好的战略是什么样？
现在很难完全从技术角度评判一个战略的好与坏了，不过佛洁认为，一个好的战略通常有以下几个特点：
（一）好的战略是有终局感的
所谓终局感，可以理解为有很强的战略定力，而能有这么强的战略定力的很大原因是能够洞见未来。终局感是要看到所有变化里面的不变，而所有的不变来自于对终局的判断，包括企业要始终创新，始终站在生态的大格局角度看问题。在纷繁复杂的VUCA时代企业却无比重视战略，很多企业反而在开拓十年战略，就是因为有很强的终局感。
（二）看到终局之后，可以走向终局
一个好的战略是要从企业自身的基因出发，始终能够以自己的核心能力为本。像京东在2020年更新了自己的使命和愿景，特别强调是“以供应链为基础的技术与服务公司”，这就能体现出京东未来的核心是技术和服务，这么提就意味着它未来真正给客户创造的价值是技术和服务的价值，核心是以供应链为基础，所有业务的出发点都是构建自己的核心供应链能力。
对于企业来说，战略一定要从自己的核心出发，否则就是拿自己的劣势去竞争别人的优势。所以优秀企业的一把手常说要把长板打长，始终要找到自己的基因和锚定点。
“这也是为什么很多企业学华为学不来的原因。华为是一家非常典型的、基础驱动型的、高锚定的企业，如果没有这样基因的企业就不要去学习它，你也很难有那种大的研发投入和战略定力。”佛洁说。
（三）要特别体现系统性和灵活性的统一
企业的战略制定不是一份规划报告，而是一个战略系统，这就决定了它必须要有一个非常科学的战略决策系统、一个很好的组织能力系统、一个以领导人和领导团队为核心的认知系统，这三个系统要有效统一在一起。这也是为什么现在很多企业都特别要求各个业务单元都要做战略规划，主要原因就是要找出战略大脑，同时各业务单元的领导人要不断破界创新，不断打破认知边界，这样到了执行时才能更游刃有余。