海尔向无边界化的转型与2000年前后IBM公司转型面对的挑战是很相似的。第一、居于各自领域行业排名全球第一的领导者，面对产业增速放缓，需要与日益强大的竞争者们争食日趋缩小的市场“蛋糕”；第二、需要集中主要能力、公司的资源和市场影响力，还要有创业小公司特有的求生的渴望、灵活性和进攻性（Gerstner，2002）[22]。拥有百年历史的IBM公司内生式的变革，与海尔转型实践采用的“企业无边界”方式、在资源和市场的“两极”进行社会化变革，二者重要不同在于社会化程度、人才与激励。人才储备的基础相对较弱、专业化运作能力总体上还需提升、外部环境市场化的程度不足、网络化带来新的“跨界”竞争压力，这些是在中国产生“企业无边界”理论的重要原因。
海尔如何实施无边界化
1）从自主经营到小微企业
张瑞敏提出企业无边界，就是不要只看企业内部资源，更要看到外部资源。互联网时代已经出现无边界经营方面的尝试，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客带货，沃尔玛给提供带货服务的顾客一定补偿。
自2005年，张瑞敏带领海尔开展了“人单合一模式”的变革，其内核正是“互联网思维”。人单合一双赢战略的人是员工，单是用户的价值，将每个人和他的用户价值连起来以达到双赢的目的。张瑞敏认为，以企业为中心找客户我们变成以用户为中心，每个人找到自己的用户，海尔集团有几万人，每个人要找到他自己的用户。
现在，海尔员工创客平台上经营的2000多家小微企业要实现人单合一双赢，要让每一个小微企业成长为向社会提供服务的专业化公司。海尔探索的正是按单聚散的人力资源平台，找最正确的人为海尔工作。以海尔的家电研发为例，原来的研发人员现在变为接口人，对接外部资源。张瑞敏提出，海尔有1150多名研发接口人对接全球5万多研发资源。海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合起来。他自己转型为接口人后，整合了很多美国的研发资源。资源接口人发展的方向是创建小微公司，独立创业。
同时，海尔需要专业的人做好专业的事，这是实践成功与否的关键。对内，要打破“年功序列”（论资排辈），就像海尔为了激活收购后的日本三洋资产，把员工与用户连接起来。对外，引入“空降兵”（新的人），实现“一流资源无障碍的进入”。变革后的海尔只有三种员工：平台主、小微主与小微成员。搭建平台，既要有互联网式的治理结构、建立新的秩序，又要确保平台是开放的、吸引更好的人进来，才能使各方利益最大化（图1）。
图1无边界的海尔创客平台社会化示意图
从企业内部赛马，到用专业的人做专业的事。“做专业的事、用专业的人”是海尔“走出去”满足社会化市场需求的必备条件。小微企业对内服务海尔集团成员单位，是以建立能力、提供社会化服务为目标的，这样的小微企业“走出去”服务社会化市场时才能有一席之地，甚至成长为产品与服务所在领域的第一名或第二名。
2）管理无领导
在2000多个小微企业的组织体系下，海尔推出管理无领导的理念。过去的领导是马克思·韦伯总结的科层制产生出来的。在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。海尔探索小微公司自制，中层消失，管理扁平化。管理无领导是解决目标的问题。海尔现在做的是请用户来做360度考核。比如海尔物流限时达，不用分层分级计算打分，只要用户评价，很简单。对用户承诺按时送达，超时免单。这对海尔的渠道综合服务体系是一种倒逼。赔付不是由公司拿钱，而是谁的责任谁拿钱。这样，体系中的所有环节都动起来了，共同努力来满足用户。直接由用户考核比公司收集用户意见、上下级协调，效果要好很多。
3）平台与品牌作为海尔的核心能力
大量自主的小微企业存在，企业如何获得凝聚力和向心力？海尔重视企业资源的平台化导入，对外开展全方位的合作。海尔建立的3.2亿元智慧家庭产业专项基金，是与赛富基金联合设立的，为智慧生活解决方案的软件与硬件创业者、极客、内容与服务提供商提供更多资金资源。
4）推行社会化服务
实现社会化服务是检验小微企业生存能力的标准，也才能够实现企业价值、兑现团队强激励、避免海尔作为一个整体被BAT为代表的互联网企业“旁路”或边缘化。
从施行内部市场化到海尔企业的社会化，通过横向一体化联合，逐步形成新的能力来满足客户越来越个性化的家电及家居需求。布局未来智能家居市场，海尔推出了U+智慧生活开放性的合作平台，涵盖整套智能家居解决方案。初步建立智慧空气生态圈、智慧用水生态圈、智慧洗护生态圈、智慧美食生态圈、智慧健康生态圈、智慧娱乐生态圈、智慧安全生态圈七大生态圈。海尔U+智慧生活平台注册用户达到109万人，其中活跃用户19.5万人。基本搭建起U+智慧生活平台SmartLife，吸引近百家合作伙伴，初步形成智慧生活生态圈。
2014年公司发布全球首个智慧生活操作系统——U+系统，实现了从1.0到2.0的升级，系统具有全开放、全产业链、全兼容特性。以U+智慧家庭互联平台、U+云服务平台以及U+大数据分析平台为技术支撑，通过建立统一的智慧协议标准，实现不同品类、不同品牌的智慧家电和服务的互联。
从内部市场化，到横向一体化的小微企业社会化经营。公司网络化转型的方向和愿景是用户可全流程实时互联，用户和互联工厂零距离，制造物流全流程透明可视、云追踪。
5）供应链无尺度
过去以大规模制造为主，互联网时代则是个性化定制。不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求，零库存，解决面对用户的问题。海尔人相信，没有成功的企业，只有时代的企业。手机行业在第一代的模拟制式时代，摩托罗拉公司保持领先。到了第二代GSM数字时代，诺基亚手机保持了15年全球市场份额第一名。互联网时代的企业美国苹果公司，把手机变成云计算的终端，手机不只是一个通讯工具。满足每一位苹果产品消费者的个性化需求，苹果公司超越了诺基亚手机，在产品与技术上全球领先。
智慧物流模式下电商物流平台的社会化业务大幅增长。覆盖全国“仓储、配送一体”、“送装同步”的日日顺服务成为天猫网站的大家电主要物流服务提供商。日日顺物流平台以开放方式吸引了几万辆“车小微”加入，是国内唯一实现进村入户、送装一体的大件物流服务网络。“车小微”模式“最后一公里”订单分配和管理平台，利用驾驶员手机端APP获取订单，用户可现场评价配送服务，根据用户评分自动优化车辆资源分配，交付环节客户体验不断提升。为了实现“中国市场份额第一及客户口碑第一的家居电商物流提供商”的社会化市场目标，海尔电器于2015年1月战略投资上海广德冷链物流，占34%的股权。上海广德是目前市场领先的冷链物流服务提供商。
6）强激励将成为促进海尔创客平台“万众创业”成功的动力
如果一个大企业是由大量的小微企业构成，如何确保大企业的优势是关键。小微企业个人或团队都有很强的个体能力与创造性，在平台与品牌之外，海尔必须寻找一种新的激励模式，以形成更强的企业向心力。只有海尔创客平台的网状节点（有市场价值的小微企业）越多越强，作为整体的海尔企业生命力才能越强。
举例来说，由三位“85后”男生——李宁、李艳兵和李欣发起的海尔内部创业组织小微企业“雷神”主攻游戏笔记本电脑。诞生4个月的雷神月均销售达到3000台。第一年的销售目标确定为4亿元。生长于海尔这家传统制造型企业的土壤中，在创业精神与新机制的激励下，基于互联网思维的海尔小微转型工程真实发挥了效力。对于海尔，雷神具备实验性质与标志意义。对于雷神团队，在庞大传统制造企业“母体”里，需要努力生存以证明自己的小微企业价值。
7）组织创新的绩效
海尔通过自主变革和创新，取得了阶段性成果。从2007年到2012年，公司的利润复合增长率达到35%。营运资金周转天数海尔达到了-10天，而白电行业平均水平是60天左右。白色家电是一个充分竞争的行业，能保持良好的经营业绩，主要得益于海尔推进了自主经营体，让每个人的薪酬与个人业绩紧密联系在一起。公司主营产品营业收入保持了较高的增长。
海尔2015年4月8日最新公布的年报显示，2014年度研发成功洗衣机产品的“净水洗”、“免清洗”技术、冰箱产品的“磁制冷”、“干湿分储”技术、空调产品的“空气射流”、“无雾加湿”、“耦合式防触电供电”技术、厨电产品的“深腔变频抽油烟”技术、燃气热水器产品的“无一氧化碳NOCO”安全技术等领先技术。通过对专利技术的研发，海尔保持了中国高端家电市场优势，在行业内率先推出家电定制。公司推出卡萨帝云裳洗衣机、海尔免清洗洗衣机、卡萨帝朗度冰箱帝樽、天樽、天铂空调、具备八种健康空气组合方案的空气魔方、深腔变频抽油烟机、NOCO燃气热水器等差异化、高端化产品深受用户喜爱。
结语
海尔企业无边界理论的核心是通过营造创业平台，释放员工潜能成为创客；员工创客产生的2000多家小微企业对接社会化资源，满足广泛且个性化的客户需求；以社会化服务扩展客户市场规模（addressablemarket）；以海尔创客平台形成“漏斗状”引力奇点，在产品迭代升级过程中避免“被旁路”。
专业化是实现小微企业社会化服务的基础。凭借海尔品牌与经济规模快速成长起来的小微企业，想要走向社会化提供产品与服务，没有强的专业化企业能力是不够的。吸引和留住专业化人才与团队一起创造出企业的社会化（市场）价值，以股权强激励替代原有的内部市场化弱激励，成为了海尔的必然选择。海尔在“互联网＋”时代主动求变，成为了组织创新的开拓者。
当然海尔面临的挑战仍然存在：大企业模式能否与小微企业的硅谷模式兼容？海尔的平台和激励是否足够强大，以支撑起众多创客的梦想？海尔品牌是否能够支撑大规模的网络化经营？小微企业之间的竞争，可能会导致的失控与人才流失。
因此，海尔的组织创新还在路上，它符合互联网下企业变革的重要趋势。这一变革，不管成功而否，都将给全球的管理学研究留下重要资产。