对于当前的培训，如果从师资上去分析，主要有以下几个群体：一是出自媒体、记者行业的，由于他们长期在市场一线，拥有广泛的接触和见识，具有敏锐的洞察与思考，转变成为咨询顾问和培训师；二是来自“海归”，在国外接触了较新的理念和企业运营模式，认为可以指导企业实际；三是一批从国内知名企业或国外大公司出来的，认为掌握了先进的管理理念和市场运作，可以模仿创新运用；四是来自高校和研究机构的，将研究成果、理论与实际有限结合起来。如果从培训方式上看，主要有企业内训、资格认证培训、MBA/EMBA等学位教育、网络在线教育、光盘等多媒体培训、沙盘训练、户外拓展性训练等体验式培训。
二、影响企业选择培训方式的因素
[关键词]职业管理企业培训现场培训
一、问题分析
劳动部关于技术工作短缺的调研报告表明,全国各地普遍存在技术工人供不应求的状况。然而,另一方面,一些接收系统训练的学生却无法显示他们在就业上的优势。这个问题是怎样产生的呢一方面是工矿企业难以找到技术扎实、工作熟练的技术工人,而在另一个方面,却有大量的需要就业的群体难以就业。我们也有一个关于纺织服装用工的调研,技术好的学生基本都在企业的管理层,一般认为现行的教育体制重学历教育,轻技能教育培训,忽视了动手能力的培养,对操作技能的培养,事实说明,结构性失业大于技术性失业,企业需要的恰恰是现场的职业管理者,可以适应产业结构调整的恰恰是现场管理者。尤其劳动密集型产业,职业管理尤其具有经验型特征,对生产流程进行现场细分、岗位排序的职业管理成了企业的核心人才,尤其显得紧缺。
二、实践突破
1.培训为职业管理提供技术支撑
职业发展管理是职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈一个综合性的过程,过去我们对这个管理的组织和个人的教育培训支撑。培训机制的建立,使得大学技术机构成为了这一工作的社会主体,它可以提供证书和具体技术培训。它的职能管理包括两个方面:一方面是对企业员工的职业发展的自我管理进行技术支撑;另一方面是对企业的员工规划进行合理的行业规范。培训,作为政府、机构、行业的体系,成为了职业管理的必不可少的环节,为员工、企业提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会,促进企业生产和员工职业生涯具体目标的实现。
近年来,很多组织纷纷将职业发展管理作为吸引员工或者组织文化宣传的工具大力提倡,但是在实践中真正能将职业发展管理落实到位的组织却少之又少,原因之一就是培训机构缺乏认识,还停留在具体的工种培训阶段,没有体现“工种+管理”的新特性。
2.培训推进企业和谐发展,以人为本提供社会支持
以人为本,就是做好一个人的职业生涯发展规划,“必须在了解自己特质、职业兴趣和组织发展目标的基础上,将二者有机结合找到自己发展的起点、方向和路径”。这个过程是在生产过程中不断形成的个人管理经验,它包括多种技能。以服装厂为例,从裁片、打样、工序、人力成本和选料成本,可以保证生产管理、个人发展与企业的发展需要的战略方向完全一致,这样,才能体现职业管理的现场性。因此,职业管理在实际上不是通过个人申报、工作设计、工作轮换、工作专业化、工作丰富化、培训开发、组织发展等方法完成的。可以肯定地说,没有企业的员工职业生涯管理制度的技术支撑,员工个人是无法制定和实施职业发展规划的。所以,以人为本,就是体现企业为本、效益为本。
正因为如此,作为系统的职业管理,不是一个企业可以完成的,它涉及管理现场的理论,培训管理,说白了,它是工厂的“工厂”,是生产的“生产”,企业即使有了口头或书面的员工职业发展规划,那是缺乏具体人力资源管理技术的支持的。从社会学角度说,员工的职业发展管理在企业中不可能得到有效的建立和实施,员工对自己的职业发展明晰的方向和信心取决于社会体系的建立,因此,社会机构、政府、行业才是实施主体,职业管理培训的社会化,极大地影响了员工工作的自主性、积极性和创造性,同时是员工职业社会化的根本途径。
3.突破三大瓶颈,建立职业培训机制
第二,突破“水桶定律”。人才没有分层使用,人才利用效果不佳。一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。在职业设计中,方案的选择与确定是技术含量最高,对专业技术水平的要求最高;而技术工种的技术含量最低,但是需要经验和熟练度。处理不好,就会形成酒和烂苹果效应,导致职业的排斥。
第三,突破复杂化定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。职场管理要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,向管理要科学,向管理要效益。企业内部岗位流动机会较少,而管理的空间却很大。学生在选择专业时往往没有结合职业现场,对专业的选择非常盲目。而用人单位在招聘时又最看重专业和工作经验,难以考虑现场能力。生产的简单化使得管理者不能进行职业管理,可以说员工基本没有自由支配劳动分工的机会。
参考文献:
[1]章慧南:中小企业现场管理与开发――理论与实务.复旦大学出版社,2005～4
[2]鲁德银:现场教学的三大要领[J].教学与管理,2001年03期,51～52
[3]邹允勇:发挥现场教学特点讲好专业课[J].海南矿冶,1999年S1期,7～9
[关键词]企业培训文化培训瓶颈培训体系建设
企业的培训文化是企业文化的重要组成部分，是组织成员共同的行为规范和价值观体系，被认为是组织的DNA，它对组织具有影响力和凝聚力，可以汇聚力量，形成组织合力。培训文化是企业职工对培训价值和规范的共同认识，具有引导和塑造职工培训行为的作用。
一、目前企业培训中存在的“瓶颈”
1.培训定位模糊。对培训定位不清，没有将培训放到企业的战略目标当中去，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。
2.培训主体错位。培训只是培训部门的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部门角色尴尬。
3.保障和激励配套缺位。没有建立完善的培训保障制度，培训计划执行力度不够，流于形式。轻视培训期间监督、后期评估和激励，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为职工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期的激励和人才提拔，让职工感觉学而无用，对培训不再感兴趣。
4.培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训课目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对职工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。
5.培训监督和评估缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通，结束时缺少有效地评估。
6.培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使被培训者失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变培训者的技能。
二、企业培训文化体系建设构思
1.建立企业培训支持保障体系。企业的培训支持保障体系包括企业培训管理办法、培训预算管理办法、培训奖惩激励办法等等。激励制度的建立能够使员工培训充满动力。企业要对员工积极的行为表现给予鼓励和刺激，使员工不断的朝着新的目标努力，强化自我实现的动机，从而使员工“要我培训”转变成“我要培训”。
3.建立科学的培训需求分析体系。培训需求分析是影响培训效果的首要因素。企业要建立于基于企业要求的培训需求分析体系，而不是建立以员工个人角度为出发点的需求分析体系。培训需求必须在企业的目标导向下进行，而企业有责任对员工培训进行需求引导。有效地需求分析是基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的也可能是目前不存在但将来可能会出现的。因此，培训需求不仅仅立足于现在，更应立足于组织发展的未来。确立培训需求后进行基于企业、部门、个人目标分析，从而确定培训课程、形式、讲师等。
4.建立适合企业生产经营特点的教学课程体系。根据企业生产经营特点，分专业、岗位等逐步建立企业自己的课程体系，课程设立要有所舍取，针对性、实用性要强，能够解决本企业的实际问题，满足生产经营以及发展的需要。并要在实际使用过程中，根据企业生产经营变化，及时变化、与时俱进，这样才能取得良好效果。
在教学模式上，要从提高被培训者学习兴趣和实际操作技能入手，不断创新培训的方式，提高被培训者的兴趣，努力培养被培训者学习的自觉性和积极性，可采用网络、多媒体、互动等形式，结合实际，要有针对性，有解决问题的实际办法或者思路，使培训内容能够在工作中巧妙灵活运用。
5.建立培训效果评估体系。培训评估分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估主要是确定有针对性的培训需求，并为培训后评估的效果评估提供参数对比数据。培训中评估是在培训过程中进行的评估，能帮助培训管理人员进行培训实施控制。培训后评估是对培训结果有一个系统、全面、准确的评价，培训是否达到了预期的目标，如果没有，其原因是什么，当如何改进，也为后期培训提供帮助。后期评估通过调查问卷、考试、行为分析、数字分析等进行效果评估，以确定培训效果以及改进方向、办法。
6.建立培训效果评价转化体系。培训效果评价转化是培训工作的最后也是做关键的一步，让培训“落地”才是硬道理。培训的目标就是提升，就是产生效益，如果不对培训效果进行评价和转化，就会导致之前的培训工作前功尽弃，培训工作毫无意义。企业要建立培训跟进管理制度，这是培训“落地”的保证。
7.建立培训沟通支持体系。培训内部沟通包括培训部门和受训人员之间、培训师与受训人员之间、部门负责人与受训人之间、培训部门与受训部门之间以及培训部门与主管培训领导之间的相互沟通。企业内部良好的协调和合作是做好培训工作的根本保证。培训工作是企业行为，并非培训部门单兵作战，涉及到企业的方方面面。要使培训工作顺利进行，必须得到各个方面的支持，否则，培训工作无法正常开展。
建立健全培训沟通支持体系的目的就是使企业内部所有部门和参加培训的员工都清楚的认识到培训所带来的最终效果，能够保证培训工作的顺利展开，也能为后来的培训效果提升提出建议和改进意见。
【关键词】培训教育；企业员工；针对性
企业员工培训是提高劳动生产率、降低生产成本、创造效益的重要途径之一，也是科学技能服务社会的重要传播途径。目前培训教育已经受到足够的重视，可是培训也存在着一些不足之处。比如说，认识不足，培训走过程，培训利益化。要解决这些不足之处还得采取必要的手段，进一步加强教育教育。
1.培训教育的含义。企业培训教育是指企业为开展业务及培育人才，采用行之有效的手段对员工进行有目的、有计划的培训管理活动。其目的是使员工更新观念，掌握知识、技能，改进员工的动机、态度、行为，以适应企业或个人在新的环境下发展，或者使员工更好的胜任现职工作或转换成其它的工作岗位的需要。因此企业培训的目的是加强员工素质，进一步提高生产力；而对于员工本身而言，培训可以提高了自身综合素质，适应企业以及社会环境的变化。企业培训的形势一是思想教育，二是技术、技能培训。
2.培训教育的重要意义。随着社会的进步和科学技术的发展，产品和服务含科技的成份越来越高，为了使企业员工适应新的环境，必须不断更新观念和掌握新的知识与技能。如果员工不提高自己的能力，虽然现在很称职，可是很快就落伍，新的观念、新的知识所产生的产品很快地代替了现有的产品，为了适应新形势下社会发展企业员工必须不断地更新观念、掌握新的技能，所以员工要不断培训。员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分，是人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。
加强企业员工培训，做好企业人力资源开发工作，是企业人力资源管理的重要环节。企业实施员工培训有着重要意义，培训教育可以转变员工的观念，同时也可以使员工掌握知识和技能。
2.1培训教育可以转变员工的思想观念。企业进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，提升员工职业道德，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽、和谐的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。培训教育可以提高员工的思想境界和职业道德，而思想境界、职业道德又是员工在企业生活、生产的前提。
3.企业培训存在那些不足
3.1认识不足，重视不够。企业的主要领导者通常是抓主营业务的。而培训教育属于人力资源储备，是一个渐进的过程，还要消耗人力、物力，所以不到万不得已的情况下，主要领导是不会考虑员工的培训教育的。没有主要领导的支持，就不会的被大家重视，通常抓培训教育的领导或者是兼职，或者是从其它岗位调转到培养岗位上，他们通常不熟悉培训教育工作，又没有能力调拨人力、物力、财力。
3.2培训教育走过程。由于对培训教育认识不足，重视不够，必然导致培训教育注重的形式，走过程。1.形式走过程。为了完成培训教育任务，有些企业投入了许多，建设了培训中心，购买了大量的硬件设备，却一直摆放在那里，平日里基本上不使用。2.人员走过程。有时培训的对象是企业的主要领导或者高管、关键岗位的人员，可是这些人由于忙于生产等，加之对培训认识不够，就委派他人去参加。参加人员由于与培训任务联系不大，致使在培训过程中不认真，培训也就失去了意义。
3.3培训利益化。社会上培训机构有许多，有各方面的培训，但他们有许多是从利益角度从事培训教育工作，这样必然导致培训教育利益化。目前社会上有许多培训机构，这些机构的领导者大多会有一定社会背景的。他们不只是善于技能的培训，又善长攻关工作，以利益引诱一些企业的领导来做培训教育工作，这样必然导致培训过程中成本的提高与培训质量不理想。
3.4培训内容单一、不针对培训对象。有些培训机构不管来什么样人员都讲相同的课程。不注重培训对象，没有针对性，有时应该讲的培训内容却改成其它的内容了，没有完成应该讲授的培训内容。
3.5培训教师有待提高。许多的培训机构本身没有培训的教师，只是需要的时候外聘一些教师，而对于聘用教师的能力、水平不太清楚。如果培训教师不称职，培训就失去了培训意义，或者培训起到相反作用。因此培训的关键一环是选聘好优秀的教师。
4.企业如何开展培训工作
培训即是企业人力资源储备，又能提高生产力，使企业降低成本，因此必须做好企业培训工作。
4.1高度认识，全员参与。科学技术是第一生产力。员工掌握了技术，提高了能力，降低了生产成本；或者提高了服务质量开拓了新的领域。企业管理者不但要认清培训的重要作用，还要及时地开展全员培训工作。培训教育可以使员工掌握新技术、新技能，也能提高员工的综合素质。
4.2及时培训，追求新技术。当今是科学技术日新月异的年代，随着新技术出现了一批新的产品，随后这批产品会被更新的技术、产品所取代。所以企业要不断进行培训工作以适应社会发展，及时抓住新的技术、新的产品给企业带来的商机。
企业培训问题多
培训“跟风”少规划
培训“跟风”，应该是现在企业培训工作中最突出的通病。太多的培训主管在沟通培训需求时，三句话内必会问到：“你们的老师能讲××课程吗？现在那个课程很火。”或者说：“你们能找到××老师吗？那个老师很有名。”诚然，能够受到众多企业的追捧，课程和老师自然有其过人之处。但是在接受这些培训的时候，企业始终要把自己当作主体，这一点是绝不能含糊的。细想一下，凡是现在感慨“培训无
用”的企业，基本上无一例外都是曾经的“跟风者”。错的不是跟风本身，而是在跟风时迷失了自己的目标，而这种迷失的根源，就是对自己企业的现实需求缺乏清晰的认识，不知道自己到底需要什么。
培训投入不足
一说到培训投入不足，可能很多企业老板就要鸣冤叫屈了，“我们每年的培训经费超过百万，还说不足吗？”在这里需要明确一个概念，培训投入不仅仅是金钱的投入，它作为企业的一项经营管理行为，同样也是需要人力、物力、财力三者之间的匹配投入。
笔者曾为一家农牧企业上市公司做过项目咨询，该企业有员工5000余人，而从总部到各子分公司负责培训工作的人员一共只有3人，即使只是完成最基本的“课程拼凑与课程组织工作”就已经忙得焦头烂额。这种人力投入，怎么可能收到好的效果？况且，培训工作绝不能靠人力资源部的一己之力，更多的培训内容是需要直线管理人员完成的，没有任何培训方式能够替代直线管理人员给予下级的及时、直接的指导，在人力投入方面很多企业做得都很不够。
过度依赖外部力量
这种情况下，几乎百分百的课程都是由第三方机构完成的。专业的人做专业的事情，本是没有错的，但是不能仅仅将外部的讲师视为专业人员，更多的“专业力量”应当来自企业内部。无论是从最终的培训效果转化，还是从实际投入的角度考虑，发展自己的内部培训体系都将是企业必然的选择。
培训效果无法转化
当今企业培训的另一大难题就是：每次组织培训都经历了一个三步曲“触动——激动——不动”。到底如何将培训效果成功转化？培训中的内容如何落地？这个问题深深困扰着众多企业管理人员。目前比较通行的做法是培训后先进行培训效果现场打分，之后是配合相应的考试，之后有的企业会要求员工写培训心得，还有的会要求员工制定相应的培训效果应用计划，并将应用计划融入到实际工作计划中。按理说，这种跟进办法是能够产生一定效果的，但由于培训体系建设缺失，这种“先天不足”会直接影响到“后天运用”，可见，培训是个系统工程，没有系统的支撑，就很难获得系统的提升。