什么是组织边界呢任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。例如香港与深圳之间就有一个边界，因为这个边界，不管人员流动也好、做事方法或信息共享也好，都无法顺畅完成，造成两地的差异。企业的运作也一样，由于部门间的边界隔阂，往往造成彼此在利益想法上的不一致、资源无法有效共享有时不知不觉间造成很强的部门墙，影响企业的整体战斗力。设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。
组织边界可以分成三种。
存在一定的边界是必要的，因为组织内部边界可以确保不同层级和部门的职责、权力、专注点和专业分工，而组织外部边界则确保在一个更大的“生态圈”中不同组织所扮演的不同角色和彼此间的界限。如果完全没有边界，大家互相侵人别人的领域，那只会造成混乱。但是，边界的存在也不可避免地带来弊端，因为所有的边界都会带来沟通协调成本，所以并不是层级越多越好，也不是部门分得越细越好。我这里讲的无边界组织，指的不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出发减少不必要的边界，确保整个组织赢而不是单一某个部门、层级赢。
要了解公司的边界是否合理，可以从两个方面来看。
边界太多:公司的层级、等级、职能部门、产品线单位、地区单位是否分得太多，职权是否分得太细中国企业有时为了让员工有更多晋升机会，故意设计了很多的管理层级。但问题是当我们每加一个层级，企业的沟通协调成本也同时增加。通用电气的韦尔奇曾经用一个比喻说明这个问题，他说当企业建立很多管理层级时，就好像一个人穿了很多件毛衣，结果是对外在环境的变化越来越不敏感。边界太厚:公司不同的等级、层级、职能部门、产品线单位、地单位之间进行工作、人员、想法和信息的流动与共享是否容易例如、在一家产品多元化的企业中，要培养能管理不同产品业务、能力全面的人才，需要人才能在不同的产品线单位之间轮岗。如果界太厚，人才无法流动，从短期来看，该产品线单位的业绩得到了保障，但从长期来看，公司就无法培养出能管理各个产品线单位的综合性管理人才，不利于公司发展。
在以上两种情况下，边界太多或太厚，都会导致组织不能快速有效地整合资源，对外界环境做出快速反应，员工即使有能力、有意愿，也无法对公司做出更大的贡献。对于这些不利于打造整体竞争力的边界，公司要尽量减少。
提倡无边界组织的创始人是通用电气的韦尔奇。他就任CEO的20年中的第一个10年(20世纪80年代)，着重强调的是公司“硬件”--战略和业务改革的建设。韦尔奇提出的战略是每个业务要在行业内做到第或第二，如果哪个业务做不到，就要整顿、关闭或者出售。韦尔奇提出这一战略的目的是要通过兼并、抛售、裁员和扁平化，加强公司保留的每个业务的竞争力。同时，他还实施业务多元化，从制造延伸到高科技和服务。而在第二个10年中，他更着重于强调公司“软件”--文化的建设:强调“速度、简单、自信”，在每个业务做到第一或第二的基础之上，进一步强化组织和人才的竞争力。就是在这样的背景之下，他思考通用电气众多的事业单位如何超越边界共享人才和最佳实践等资源，以进一步提升公司整体的竞争力。在1993年致股东的年报中，他第一次提出了“无边界”这一说法:
在20世纪90年代，他采取了一系列措施，减少通用电气的边界带来的负面效应，打造“无边界组织”。例如，通过群策群力和市镇厅会议，减少垂直边界，通过流程改进、市场快速反应以及六西格玛改善水平边界，通过最佳实践学习和使客户成为赢家来减少外部边界。通过这些举措,韦尔奇把通用电气从一个充斥官僚作风习气的企业转变为一个具备“速度、简单、自信”的企业，为员工发挥创意和做出贡献创造了一个有利的环境，把通用电气建成了全球最有价值的企业，他本人也被誉为“世纪CEO”。