以唯物辩证法的对立统一论为指导的《矛盾管理学》（2000年）认为，企业成长是企业内部的、必然的、自己的矛盾运动，同时企业的运动又同它的外界环境互相联系着和影响着。企业内部的矛盾性是企业成长的根本原因和动力，是使企业获得更高质量生命力的新领域，是研究企业寿命的一条根本主线。《企业成长与矛盾管理》一书是《矛盾管理学》的核心内容的进一步分析和展开，它从正确处理企业成长内在矛盾的角度对企业成长中的基本矛盾、主要矛盾以及各种重大矛盾关系进行了深入分析，揭示了企业成长的内在本质。
二、矛盾管理学的企业观
研究以企业为主要对象的管理学，首先应当对企业有一个科学的认识。企业是什么？有人认为，企业是一个追求利润最大化的市场行为主体。我们倡导的矛盾管理学认为，企业是具有经济性和社会性的两重性的人群整合的生命体组织。它具有以下四个特征：
（一）企业是经济性和社会性对立统一的两重性组织
1．经济性，是指企业是社会经济体系中的经济细胞，犹如生物细胞，是个活的生命有机体。它同生物一样，也具有能动地适应外界环境变化自我繁殖功能，利润是其实现再生产和扩大再生产，即生存和成长的基本条件。另外，它也同生物的细胞一样，它的生命运动也有产生、发展、成熟和衰退的生命周期。
2．社会性，是指企业是个社会器官，是为社会服务的机构。社会属性要求企业要为社会发展和人们物质文化生活水平不断提高而存在和发展，企业必须按照社会发展和消费者的需求而生产产品、搞好服务，同时还要搞好环境保护；要遵纪守法，按规定向国家缴税，讲求社会公德和职业道德。否则，它就不会为社会所承认，就会被社会所摒弃。
（二）企业是由人群整合（互动和融合）的组织
（三）企业是由具有严密逻辑关系的一系列生命力要素所构成的组织
1．企业作为一个经济组织，它首先需要在市场上购入所需的生产设备、原材料和劳动力等生产要素。企业进行生产，就是使这些生产要素相结合，加工成具有附加价值的产品和服务，再到市场上进行交换取得利润。这种投入—生产—交换，并且用获取的利润再购买所需的生产要素进行投入的活动过程，就是企业生存和成长的最基本的经济活动。因而，决定企业这一经济活动的首要的生命要素，就是提供给用户的产品、服务和价格（成本）。企业经济活动的这些有形（物化）的生命要素，就是企业生命力的生存要素。
2．在企业这些有形（物化）的生命要素的背后，对其功能素质（用户全方位满意）起决定性作用的，主要就是技术和管理。它是企业生命力的支撑要素。
3．在上述的企业生命力的支撑要素的背后，对其起决定性作用的又是什么呢？是企业员工的积极性，尤其是拥有现代知识、具备创新能力的经营者和员工的智慧和创造力的发挥是起决定性作用的。因而，企业经营者和员工的积极性、智慧和创造力是企业生命力的活力要素。
4．企业员工的积极性、智慧和创造力能否充分发挥及其发挥的效果，又主要取决于激励和约束机制以及学习活动和企业文化等。这些是企业生命体的成长要素。
（四）企业是人造物，具有人造系统的特性，因而企业是可以改造的
人们可以根据目的或适应内部条件和外部环境变化来设定或调整企业的经营方向、结构、形体和运作方式，获取持续成长。大量事实表明，一个企业之所以走向衰亡，失去生存能力，不是因为它不可以进行改造而获得持续成长，而恰恰是因为没有在正确的科学理论指导下，适时地去改造它。
三、矛盾管理学的管理观
管理是什么？矛盾管理学认为管理从本质上来讲就是处理矛盾，实施企业可持续成长。什么是企业可持续成长？
所谓企业可持续成长，就是既追求企业生产力水平永续提高，又节约资源和改善生态环境的企业成长。
所谓企业生产力，就是企业经营者和员工控制与征服自然的能力，如资源利用能力、对外部环境适应能力、创新能力、盈利能力等等。企业生产力水平的使用价值表现，主要是适应顾客需求的产品和服务的水平；它的价值表现，主要是资本增值价值和以劳动生产率为中心的经济效益水平。它的集中表现，主要就是企业在生产经营活动中，比竞争对手更有效能和更有效率的满足顾客需求的能力，即市场竞争力。
为什么会有以上两种管理观？
四、矛盾管理学的管理路线
在企业管理演变历史中，有两种同管理观相联系的管理路线：一种是为利润最大化而管理；一种是为企业可持续成长而管理。这是两种主导企业活动、两种途径的管理路线。前一种是企业短命路线，后一种是企业长寿路线。
下面阐述实施企业可持续成长管理路线，使企业之树长青的七个问题。
（一）树立与时俱进的企业事业观
企业获取经营成功和可持续成长，不仅决定于“怎么做”，首先是决定于“做什么”。事实证明，许多企业陷入困境，往往不是因为事情做得不好或不对。其根本原因，就在于企业原定的发展理念和事业结构所依据的环境已经发生了变化，主要包括如何认识企业所处的政治、经济、文化等环境，如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者的价值观和行为，如何预测技术的发展态势，如何认识本企业的优势和劣势，等等。也就是说，由于企业对环境变化的挑战和机遇缺乏敏感性，没有树立起与时俱进的事业观，这往往是许多原来经营成功的企业陷入困境的症结所在。
辩证唯物主义所揭示的事物发展变化的客观规律告诉我们，一个企业要不断获取经营成功，长盛不衰，必须具有与时俱进的科学的事业观，既要使自己的事业总是具有持续的盈利能力，又总是具有相对竞争优势。
（二）以企业价值最大化作为管理目标
企业管理目标是指企业一定时期所期望的成果，它对企业成长具有导向作用，是企业价值观的集中反映。实施企业可持续成长，必须有科学的管理目标，指引企业的成长方向。因此，企业管理目标历来就是企业管理理论和实践的一个重大课题。
从我国企业来看，在计划经济体制下，认为企业就是个生产单位，是以产值最大化作为管理目标。实践证明，这种管理目标有许多弊端，它会导致企业生产出现粗制滥造和产品大量积压，使企业经营不讲成本和效益，造成资本的极大浪费等后果。
改革开放以后，我国经济体制从计划经济转向市场经济。在市场经济条件下，设定企业管理目标，应当以体现市场经济的本质要求为准则。企业市场价值是市场调节机制的核心，这是由市场经济的基本规律所决定的。在市场经济条件下，这种以企业价值最大化为核心价值观的管理目标，主要具有以下三个方面的要求。或者说，企业价值最大化的管理目标，也就是下列三个方面相统一的管理目标。
2．要为顾客创造价值。在市场经济条件下，企业同顾客之间的最基本的联系，就是供给与需求的关系。顾客对企业的需求是多方面的，主要内容有：（1）产品价值，就是指顾客对企业商品的满意度；（2）服务价值，就是指有针对性地解决顾客所需要的服务；（3）人员价值，就是指营销人员对顾客的忠诚；（4）形象价值，就是指顾客对企业的信用度、美誉度。总之，应当用全方位满足顾客需求的情况来衡量顾客所获取的总价值。或称其为顾客购买的总价值。全方位满足顾客需求的情况越好，顾客所获取的总价值就越高。
（三）正确处理企业成长的内在矛盾
以企业价值最大化作为管理目标，实施企业可持续成长，是在大量错综复杂的矛盾运动中进行的，但是它毕竟是有规律可循的。实践证明，我们可以将企业运行中大量错综复杂的矛盾，分作三种矛盾关系来研究，即基本矛盾、主要矛盾和企业运营中的各种重大关系。
所谓事物的基本矛盾，一般指决定事物矛盾运动的本质和生命的自始至终存在的矛盾。决定事物矛盾运动的本质和生命的自始至终存在的矛盾，即企业的基本矛盾是什么？主要有下列两个：
1．从企业外部关系看，就是社会不断丰富和变化的物质与文化生活需求同企业适应与满足这种需求能力有限性之间的矛盾。
2．从企业内部关系看，就是企业所有者利益需求和员工不断增长的物质和精神的需求同企业适应和满足这种需求有限性之间的矛盾。
另外，还要研究和解决好企业运营中经常遇到的各种重大关系，特别是带有全局性的重大关系，以便调动一切积极因素，推动企业整体效能优化和可持续成长。这些重大关系，从理论上概括起来，主要涉及生产力、生产关系、上层建筑三个方面的问题。生产力方面，即生产力合理组织方面的重大关系，例如，企业的经济性和社会性的关系，企业内部工作和外部环境的关系，企业系统的诸要素、诸环节、诸子系统的关系，研究开发和市场营销的关系，企业素质求强和规模做大的关系，企业间的竞争与合作（联盟）的关系，企业成长的促进力和制约力的关系，等等。生产关系方面，例如，企业的所有者和经营者的关系，企业集团的母公司和子公司的关系，集权和分权的关系，物质激励和精神激励的关系，创造价值和剩余索取的关系，等等。上层建筑方面，例如，法制和思想工作的关系，员工个人意志和企业统一意志的关系，等等。本书《企业成长与矛盾管理》在这方面展开了详细的论述。
（四）准确把握企业生命周期中的有关结点
实践证明，实施企业可持续成长，必须应用矛盾分析法，研究和解决在企业生命周期中以下四个关结点。
1．成长的后劲。不断增强企业成长后劲，保障企业具有旺盛的生命力，要注意以下两个重要问题：
（1）要按照一切生命有机体生存和成长的新陈代谢，走一条在今天的事业中孕育着明天事业的道路。为此，需要建设一整套具有支持企业持续成长的各种内部因素的阶梯结构。例如，具有市场开拓功能的新产品阶梯，生产一代、储备一代，不断地以适应市场需求的新产品来支持企业竞争力的持续增强，要具有优秀的层级型的人力资源（骨干）接替，不断地以高素质人才的智力劳动支持企业持续成长；要具有高素质、创新型的后续经营者（接班人接替）支持企业不断前进。
（2）制定企业每个时期的利润目标时，要以保障不断增强企业成长后劲为前提。为此，首先要确保能使企业正常运行和具有发展后劲的有关项目，如股息、折旧费、贷款利息、大修理费、流动资金补充、研究开发费等。股息是对股东的回报；折旧费和贷款利息都是对历史投入的回收；大修理费和流动资金补充是企业营运中滚动发展的必要支持；研究开发费是为未来发展的再投入。总之，这些项目都是保持企业持续成长的需要。否则，搞“竭泽而渔”，就是企业自杀的短命行为。
2．成长的转折点。一个企业成长壮大过程中，会遇到许多转折点（关口），转得好就成长，转不了或转不好就失败。它可能表现为企业经营方向和产品不适应市场需求，或者表现为组织结构和管理严重滞后，或者表现为经营者老化而不适应形势发展要求，等等。总之，企业成长的转折点，往往就是企业成长中需要进行战略决策的重大课题。为此，首先需要识别问题所在。
3．成长的陷阱。在企业生命周期中，一个企业要实施可持续成长，必须避开各个时期的危及企业生命的各种误区或陷阱。例如，企业在创业时期，个人权威式领导和企业家的创新精神是企业生存的必要条件。但是，随着企业的成长壮大，生产规模和市场逐步扩大，管理正规化、制度化的要求日益突出时，而创业者却仍然习惯于按以往的经验来处理问题，未能按经营管理者素质需要相应提高的要求而转变领导行为，或者是未能任用具有相应才能的经营管理者，就会使企业掉入“领导陷阱”而夭折。又如在发展期，企业的决策者未能认真分析企业的内外部形势、保持清醒的头脑，在主业上“求强做大”，甚至放弃主阵地，盲目地“做多”（多元化经营），进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域，使自己走入误区，陷入困境而夭折。再如在成熟期，由于创新精神减退，思想趋于保守，应变能力下降，以及组织机构臃肿，官僚主义、本位主义泛滥，使企业逐步患上“迟钝病”、“失调病”、“失控病”，就会使企业过早进入衰退期。当其成为一种顽症时，就会使企业掉入“大企业病”陷阱而衰亡。
总之，企业在生命周期的成长过程中，有许多误区或陷阱，企业能否小心谨慎地通过前进道路上的“布雷区”，能否顺利进行变革，跳过陷阱，就决定着企业是否能够可持续成长。这实际上是对企业经营者的巨大挑战，也是对经营者是否具备企业家素质的考验。
4．成长的蜕变。企业进入衰退期以后，有两种前途，一是消亡，一是蜕变（重生）。要防止前者，实施后者，使企业持续成长，就需要通过预警系统，及时诊断和治疗企业生命力的衰退症。企业衰退症的主要表现有：企业销售收入增长率和销售收入收益率连续低于企业所属行业的平均销售收入增长率和平均销售收入收益率，总资本收益率连续低于银行存款年利率；利润增长率连续低于销售收入增长率或连续负增长，等等。这些都是企业生命力（成长力）衰退的重要征兆。为此，企业要实施持续成长，防止走向消亡，必须适应新形势的发展要求，从企业实际出发，通过改造，改变企业制度形态（业主制、合伙制、国有制、股份制、股份合作制等），或改变组织形态（兼并、联合、分立、组织虚拟联合体等），或改变产品和事业的经营方向，或进行技术装备和工艺的更新改造等，使企业变形变质，重获新生而存续下去。
（五）实行外延规模扩大和内涵素质提高相结合
实践证明，实施企业可持续成长，必须把企业的外延规模成长和内涵素质提高紧密结合起来。
1．外延规模扩大，主要表现有：资本额、销售额、利润额等等的增大。主要途径如下：
（1）新建和并购。新建和并购是企业实体扩大的途径。企业并购是运用市场机制，把存量资源配置到效益更好的企业，达到优化资源配置，推进产业结构和企业结构调整，促进社会生产力发展的一种有效手段。
（2）战略联盟。战略联盟是指两个以上的企业，为了实现共同的预期目标而采取的资源共有、风险共担、利益共享、共创竞争优势的联合行动。企业间的联盟关系，虽然早就存在，但是，20世纪90年代以来，战略联盟得到了进一步的丰富和发展，这主要是由于竞争环境变化引起的。
首先，市场全球化导致了竞争对手的增强和产业集中度的不断加强，使各个国家的企业面临前所未有的挑战。任何企业都具有难以再依靠自身资源和能力、单枪匹马的参与竞争取胜的问题。一个企业的竞争力越来越不再取决于企业内部所拥有的资源与能力，而是在相当程度上取决于在世界范围内与其他企业结成战略联盟的广度和深度。其次，一代又一代的新技术、新工艺迅速的大量的出现，使产品生命周期缩短、研究开发费用增加、风险增加等。一些跨国公司为了追求更大规模的经济效应，都积极开展跨国战略联盟，以便在获取经济利益的同时扩大自身的实力。
（3）虚拟经营。虚拟的意思是指看起来存在的东西，而在现实中却是不存在的。如一个企业看来拥有传统企业一样的资源和功能，但实际上并不真正完全拥有它们。它是在科技迅速发展，市场机遇稍纵即逝的形势下，企业越来越感到单靠自己的资源和力量难以适应时，需要通过借助外界的资源和力量来进行整合弥补，以便使自己内部的资源和功能与外界相互协调、利用和整合，所实行的以“共赢”为目的的一种经营方式。当预期目标达到之后，此虚拟组织即行解散。
虚拟经营的最早形式是外包加工，现代虚拟经营是应用信息网络技术将组织成员联系起来进行合作。实行虚拟经营，一般来讲，企业应当将有限的资源集中在具有自己竞争优势的附加值高的功能上，而将其他功能虚拟化。同时，还应注意控制关键性的资源，如专利权、关键技术、品牌、研究开发能力，等等。
（4）多角化经营。多角化经营是指企业同时从事两种以上的产品和服务经营，它是为了扩展其经营领域、降低经营风险、充分利用企业资源、扩展产品和品牌效应、提高竞争力、获取最佳经济效益的一种经营方式，是企业经营内容或经营范围的扩大。它是企业发展到一定阶段后保持持续发展的内在要求。
（5）集团化经营。集团化经营是指建立在股份经营与公司法人制度基础上的企业集团经营。企业集团是一个多法人联合体，而其本身并不是法人。企业集团成员企业主要是通过资本纽带连接在一起，在法律上各自保持着独立的法人地位。其组织结构是多层次的：核心层——集团公司（母公司），控制层——子公司，持股层——关联公司，协作层——合同企业。集团核心，即集团公司，在企业集团中起主导作用，它具有企业法人地位和雄厚的经济实力，通过控股、持股所赋予的控制权，掌握成员企业的投资决策权、人事安排、发展规划以及生产、开发、市场营销等各个环节的经营活动，维持成员企业行为一致性和协调性，实现集团整体的发展战略。企业集团中核心企业与成员企业之间不存在单方面的控制关系，成员企业不同于大公司的事业部或分公司，它们可以比较自由的进入或退出某个企业集团。有时，一个企业也可以同时参加两个以上不同的企业集团。总之，企业集团是一种开放性的企业组织形式，它是以核心企业为旗舰的“联合舰队”。它能够产生规模经济优势，提高抗风险能力，又可以发挥市场协调的作用。
（6）国际化经营。国际化经营是企业发展到一定阶段后需要跨越国界开拓更大市场空间以便保持持续发展的内在要求，也是经济全球化和科学技术迅速发展的要求。
企业国际化经营，是由低级到高级的逐步发展过程，一般可以分为起步阶段、形成阶段、发展阶段和成熟阶段。起步阶段，主要是国内生产，跨越国界输出商品；形成阶段，主要是在国外设立一些贸易分支机构，并逐步向国外进行较小规模的跨国投资活动，使国外投资逐步以获取生产资源和经营利润、占领国际市场份额为目标；发展阶段，主要是在国外建立子公司，并占有一定的国际市场份额；成熟阶段，主要是进行大规模的跨国投资活动，实行全球性总体经营战略，跨国经营利润份额成为企业净收入的重要组织部分。
2．内涵素质提高，主要表现有：
（1）建立和发展企业核心能力，所谓企业核心能力，是指企业独有的、能够给企业带来巨大竞争优势和超额收益的、关键性的具有战略价值的能力。这种具有“独特性”和“难以模仿性”特点的核心竞争力，是由企业许多因素合力形成的。不断开发和培育核心竞争力是企业发展战略的一个重大问题。
（2）不断增强企业机体免疫力。所谓免疫力是指机体的一种生理功能，包括防御（风险、冲击）功能、维持体内平衡功能和免疫监督功能。人的机体的免疫力，需要在他成长过程中不断地吸收各种营养和不断地同各种疾病斗争过程中增强。企业同人一样。每一个企业，既不是从天上掉下来的，也不是生存在真空中，必然受外界的影响和冲击（有好的和不好的）。为了保证企业机体健康成长，也需要不断增强机体的免疫力，也就是不断增强企业机体内的辨错、避错能力和纠错、抗错能力。企业成长过程就是企业机体免疫力不断增强的过程。主要途径如下：
3）拓展品牌效应。品牌有产品品牌和企业品牌。产品品牌体现产品概念，企业品牌体现企业概念。品牌的最重要价值，就是其“独特性”、“区分性”，否则品牌就不能构成竞争优势的一部分。从这个意义上说，品牌化的过程，就是经由独特的发展战略，通过个性化的一流产品，建立独特的企业概念的过程。一个卓越的企业品牌，往往意味着高的社会信赖度、高的顾客忠诚度和高的典范价值（即往往被社会当作同类企业运营的典范）。所以，企业品牌往往与企业核心能力有着密切的关系，是企业智力资本的一部分。世界级的企业意味着世界级的“企业品牌”，或者说，世界级的企业信誉（声誉）。
4）建设优秀企业文化。企业文化是指企业员工所共同持有的理想信念、价值观和行为准则，是外显于厂风厂貌、产品形象、办事效率，内隐于员工心灵之中的以价值观为核心的一种意识形态，如企业的使命和宗旨、风俗习惯、道德规范、作风、精神境界、思维方式等等。它本身不属于经济范畴，也不属于依靠国家政权力量来强制推行的政治范畴，而是以人为中心，在企业成长过程中逐渐积累形成起来并在企业经济活动中表现出来的文化因素，属于文化范畴。
人是生产力诸要素中最活跃、起主导作用的要素，是企业诸要素中具有生命力的要素。实践证明，具有自己特色的优秀企业文化同以利益为纽带的激励员工积极性、创造性和奋发向上的劳动人事分配制度相结合，是使员工具有高昂士气、高度敬业精神和强大凝聚力的力量源泉，是企业制胜之道。
综上所述，企业成长的外延规模扩大和内涵素质提高，始终是交互作用、互为条件的。规模扩大会带动素质的提高，素质提高又为规模扩大提供可能性。企业成长要以规模扩大作手段，而规模扩大又必须以素质提高作保障。素质提高决定着规模扩展的边界和效果，决定着企业成长的后劲和持续成长。总之，企业可持续成长，是在外延规模扩大和内涵素质提高紧密结合的过程中进行的。
（六）学习和创新是企业成长永恒之道
全球经济一体化、信息化、网络化、知识化以及科学技术日新月异的新形势，使企业经营环境变化的不确定因素越来越多。为了及时跟上形势的发展，必须不断学习层出不穷的新知识，随时了解新信息，把企业营造成适应知识经济时代要求的学习型组织。通过学习和结合自己实际的思考，不断形成自己的新思路，走向开拓创新。实践证明，观念创新是先导，技术和管理创新是手段，市场创新是目标，文化创新是灵魂。当今，创新能力决定着一个企业的实力和竞争力。勤于学习，形成自己独具一格的新的科技成果，拥有自己的知识产权，是使企业在核心竞争力支撑下，立于不败之地和可持续成长的永恒之道。
（七）人才是企业成长决定因素
实践证明，人才是实施企业可持续成长管理路线的决定因素。这里讲的人才，主要指两类人才，一类是处于企业领导岗位的承担重大问题决策职责的经营者，一类是支撑企业市场竞争优势的知识工作者。