1.农业成本的确认问题，农业成本包括种子、化肥、种苗、农药、水费以及人工和机械等费用，其中人工费用成本的计算往往涉及投入到农业下一轮生产中的比例，比如农业的收入，农场主既有用于个人消费部分，也会投入一部分进行生产活动，如何区分便是一个难题，另外人工费往往受到产量和市场的影响，无法事先估算，特别是非国有农业企业的人工费用，如果产量不佳，必然会比往年有所减少。另外，成本的确认还要涉及到耕地等固定资产的估价、往年费用的估价、主产品与副产品成本的计算等。
2.耕地、草原、矿山等固定资产尽管不提折旧，但作为耕地的土地是农业生产必不可少的一部分，要形成耕地，需要进行开垦、整理，必然会发生土地投资。这些投入虽然会提高农业的生产成本，但是会提高农业产量和抗灾害能力。另一方面也是生产消耗的一部分，评估购买的土地产量的丰厚程度，与地形、土壤、水源以及天地必不可分，如何控制投入成本来达到预算的产量，也是需要解决的问题之一。
3.成本控制的一般程序是：确定成本控制的目标，计算实际执行后产生偏差的范围，比较两者的差异，分析原因，提出改进措施，执行成本控制。一般来说，农业成本的控制需要全程监控，比如事前预测、事中记录、事后对比等。农业成本在控制过程中如果发生不可避免的偏差，例如，发生自然灾害，农业产量和质量受到损害，需要根据受灾的程度对原来的成本目标进行修改。如果农作物的产量不佳，不适宜种植，可以改种其他作物，重新确立下一轮的成本控制目标。农业成本控制的难题之一就是农业的生产周期过长，尤其是种植业，农业成本控制的环节相对较为松弛，会加大成本计算的差异化。
三、农业成本控制的措施
2.制定合理的控制目标。成本控制不仅仅需要考虑成本本身，而是需要考虑到长期的生产发展和生产基础。一是配合团场农业的发展战略，通过成本控制获取成本优势，在团场竞争中提高竞争力。在国有企业管理中，可以进行总场到分场的纵向目标控制，实行责任追究制。在团场农业战略允许的范围内，降低成本范围，取得利益的最大化。
3.降低成本，对增加利润有明显效果，降低成本有两条途径：一是在既定的生产规模，技术水平，质量标准下，可以通过降低资源消耗、提高劳动生产率、合理组织生产等方式降低成本；二是通过改变生产技术，提高企业的生产技术配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺达到降低成本的办法。后一种短期效果不明显，但是长期来对降低成本有着重要作用。
6.对农业生产结构调整、农业生产方式优化升级等做好预算研究。农业投资的特点是：投资数额巨大、回报期长，农业投资常常会发生投资后资金流动性降低、投资收益率低得特点。如果不做好农业成本控制，会收不到预期增产的效果。只有在进行科学的项目分析，做好结构调整的预算，才能降低农业结构成本。7.合理选择成本控制方法，农业成本控制方法包括，目标成本控制法，定额成本控制法，责任成本控制法等。其中责任成本控制法和定额成本控制法，兼有成本考核的作用。而目标成本法是团场农业中较为常见的方法。农业成本的控制方法选择要根据农艺特点及其生产组织方式，加强预算的弹性管理。根据经济和市场的变化，合理调整成本目标，做好事先、事中控制，而且根据不同产业之间的联动成本，做好对团场农业成本的控制。
二、正确对待客户需求
(一)处理客户需求的方法
在产品开发阶段，所有的开发人员都要面对客户所提出来的各种要求。如何快速有效的解决客户需求，是一个棘手的问题。作为企业方来说，大部分的企业都比较倾向于全盘接收客户需求。因为不论是项目的开发研究还是产品的生产，都需要客户的支撑来进行。处理客户需求一旦不妥当，就很有可能会造成客户的流失。但是如果全盘接收客户的需求，不去考虑现实问题，很有可能就会造成产品的不稳定性。还有的企业则是有选择性地接收客户需求，选择他们认为有用的，摒弃无用的。同时也不乏第三种企业，他们对于客户的需要弃之不理，只按照企业自身的标准来做产品。从客户的角度来看，他们希望在产品保持优良的同时也能够降低成本。提高工作效率，完成成本的控制，实现双方的各自利益。
(二)如何正确处理客户需求
处理客户需求，是一个需要全面考虑的事情。从发展的眼光来看，如果在处理客户需求的时候，结果不能让客户满意，那么就会降低企业的实力认可。因此，要正确的认识客户需求。客户给予的价格是否能够保证与产品的质量成正比，是否能够使得条件的对立面互相成立，这都是需要企业从客户的角度去思考的问题。只有从源头的本身出发，结合客户需求，使用不卑不亢的态度，用合理的成本去完成产品生产到出售的整个过程，同时也保证售后与后勤的各项服务，这才是成本控制的关键所在。
三、产品开发阶段，影响成本高低的误区
(一)过分追求产品质量，忽略产品经济性
很多设计师在设计产品的时候，也许是因为职业习惯，他们时常容易将所负责的产品作为一个科技品来进行设计，这就使得他们陷入一种只追求产品美观和性能的误区，而没有真实考虑产品在生产过程中的成本。就用日常生活中最常见的空调举例，很多空调设计师在做空调设计的时候，没有全面了解市场环境，受众需求等客观因素，就推出了冷暖保湿多功能空调。而空调的销售市场集中在温度湿度都高的南方沿海地区。这就导致市场对这种空调的需求量不大，甚至完全没有兴趣。空调这一例子说明，功能最多，性能最高的产品并不一定就是销量最多的产品。一个产品的研发和设计，需要考虑到受众需求，价格，文化水平等多种因素。
(二)重复开发设计，忽视设计通用性
很多产品的功能和部件都是质量上乘，也受大众欢迎的。但是有很多企业都看重产品的设计，他们在追求同一款产品的时候，希望做到最新最先进，于是不断的设计新的产品，来迎接市场的考验。对一款产品重新设计，需要的经费和精力投资是不小的付出。有的企业为了追求产品的精益求精，不顾现实的考虑，盲目购买许多高质量的材料。这也是一种成本的浪费。
(三)过度追求完美，忽视功能再设计
十全十美的产品是不可能在设计初期就达到的，毕竟其中有很多影响因素存在。而且有的产品在研发阶段的时候能够保证产品的完美，但是一旦投放进市场，就会发现其本身存在的问题，从而需要设计者重新对产品进行设计，通过不断的修改来呈现出一款产品的最佳功能性。市场上称对这些不断设计修改的产品为升级版。我们不难看出，新产品面市，出现小问题是不可避免的。关键是在出现问题之后，企业能够通过修改设计，重新更新产品的功能。另外，再设计已经被很多商家所注意并且利用。重新开发产品的功能，发掘产品的潜力并加以利用。比如说一款手机的研发成功，最开始的时候是有普通版，之后就会在市场中推出升级版，豪华版等多个版本。设计师通过再设计来实现产品的价值，其最终的目的就是满足顾客的各种需求。
(四)产品设计太过保守
设计人员在设计产品的时候，没有考虑到产品的与时俱进，设计出来的产品太过刻板和保守。市场对产品不感兴趣，即使在后期发现了产品的缺陷，但因为产品本身太过死板，修改更新都无法弥补。最后只能是彻底放弃或者花费更大的投资来修复这款产品。产品本身的设计失败，给产品设计的成本增加了很重的负担。
四、产品设计开发阶段应该注意的事项
(一)建立完善的立项，审批制度，清晰定位新产品的功能，售价，消费群
(二)设定目标利润，倒推目标成本并进行相应控制
企业在设定产品功能、售价及目标消费群体后，接下来就是要结合公司的现状，进行效益分析，设定产品的目标利润,并由此而确定产品的目标成本。该目标成本一经论证确定，就要作为设计阶段的刚性约束，在保证产品既定基本功能的前提下,其他均围绕该目标展开。在进行此控制时，需要营销、技术、财务、工程、采购等部门的通力合作，企业最好在此阶段也最好组建临时的跨职能部门的成本控制小组。现代企业的竞争，在某种意义上讲，是不同供应链之间的竞争。所以,企业在此阶段还可以借助供应商、客户的资源达成目标。另外，传统的目标成本控制往往限于产品的制造成本，忽略产品其他环节的成本耗费（如：售后服务成本等）。但作为企业，制造环节1个单位成本的支付,与其他环节1个单位成本的支付是等同的资源耗费。所以企业应该对产品其他环节的成本进行预估（如：使用寿命期，或三包期内的成本耗费）,在设计阶段就引入全成本控制的理念。
3.元器件费用
4.开发人员薪资
5.样机测试费用
以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。
进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。
在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。
在设计电路的时候，修改硬件在所难免。为了便于电路修改，要注意电路的可塑性。电路的可塑性是指电路的可修改能力。如果电路便于修改，会减少很多开发人员更改电路的低级劳动。提高电路的可塑性一般有以下几种方法：
1.能够使用软件实现的功能不要用硬件实现。由于硬件和软件的物理结构的差异，在修改硬件的时候要付出比软件多得多的代价。用软件代替硬件后还能降低产成品的成本，便于批量生产和销售。
2.如果电路中有CMOS、TTL电路要尽量使用PLD(可编程逻辑器件)来实现，因为PLD本身具有可修改的特性。用它们实现数字逻辑后，要改变逻辑关系的时候，只要在计算机上修改它们的逻辑描述文件，然后经过编译、写片就得到一片新的逻辑关系的集成电路。就像修改软件一样容易。用PLD代替不同的普通数字集成电路后，有利于减少元器件种类。方便采购和库存管理。
编写单片机的软件的时候，应该尽量使用高级语言来编写。现在许多开发单片机的技术人员依然保留了80年代的开发方法。使用汇编语言，逐条指令编写，并且手工分配单片机中的内存资源。这种方法在写小规模软件还可以，可一旦软件规模变大之后，由于汇编语言的低可读性、低结构性往往会让设计人员被自己软件中的复杂的逻辑关系搞得晕头转向，在一个软件的逻辑关系混乱后，要保证写出来的软件能安全运转是很困难的。我们推荐使用C语言来写软件单片机代码。（对于常见的8051系列，我们一般使用KEIL、FLANKLIN等软件。其它类型的单片机一般都有其配套的C语言编译器，该型号单片机的经销商一般可提供）用C语言有这么几个好处：
1.可以大幅度加快开发进度。
2.可以实现软件的结构化编程，它使得软件的逻辑结构变得清晰、有条理。
3.在写一些数学算法和循环、判断语句的时候有比汇编语言高得多的效率。
4.省去了人工分配内存资源的工作，在汇编语言中我们不得不为每一个子程序来分配储存变量的空间，这是一个复杂、乏味又容易出差错的工作。而使用C语言后你只要在代码中申明一下变量的类型，编译器就会自动为你分配寄存器和内存，低级重复易出差错的事情都由计算机代劳了。根本不要人工干预。
5.因为循环、判断语句和变量名字都使用自然语言，因此写出来代码的可维护性和软件可读性很好。这样当需要更换软件开发人员的时候，可以比较容易地进行代码移交和消化。即使没有更换人员，他们在维护自己的代码的时候也比较容易。
7.在团体写作的软件中，软件接口容易做到规范统一。
而这并不能很好的对物流成本进行核算，由此去发现物流过程中产生的费用成本不合理的地方。作业成本法为物流作业管理提供了有效的成本核算工具，企业利用作业成本法所得到的信息，在作业分析的基础上，对物流作业流程进行改善，实行有效的作业管理，从而实现物流总成本最低和作业流程最优的目标。
如何进行有效的作业管理，就引出基于价值链的作业成本管理方法，这是将作业中心的作业活动按照其所有的价值性进行有机的重组或结合，通过对企业的发展方向、价值取向的把握，最终使发展能力和发展速度起到一定的指导和促进，以提高其管理效率。
本文我将杭州神州数码有限公司物流中心为例，从物流作业成本、价值链、流程再造这几个角度分析、研究物流中心作业情况，运用价值链分析，找到关键的价值驱动因素，对物流作业进行流程再造，简化物流作业，优化企业价值链。
首先，阐述论文的选题背景、研究目的与意义、研究的任务与目标。分析物流成本管理在国内外研究现状。
然后介绍作业成本及其方法和价值链及其分析方法，同时阐述这两种管理方法之间的关系。在这个方法论的基础上，结合实际例子进行分析。
最后对全文进行了总结，对本次优化设计的不足之处进行归纳及展望。
关键词：物流作业成本、价值链、流程优化
ABSTRACT
Withtherapiddevelopmentofeconomicglobalization,thecostinotherareasisrelativelygoodconditions;thelogisticscostmanagementbecomesincreasinglyimportant.Inrecentyears,withthelogisticsandsupplychainmanagementaroundtheworldboom,China'slogisticscompaniesarebeginningtorealizetheimportanceofthemanagementactivities,althoughsomestudieshavenowstartedtoengageinlogisticscostmanagementinthe"icebergphenomenon"ofthinking,However,intheaccountingandevaluationmethods,stillfollowingthetraditionalfinancialaccountingsystem.
Costingmanagementoflogisticsoperationsprovideaneffectivecostaccountingtools,businessuseofcostinginformationobtainedintheoperationbasedontheanalysis,improvementoflogisticsprocesses,effectiveoperationsmanagement,inordertoachievethetotalcostoflogisticsminimumandoptimalworkflowgoals.
The21stcenturyenterprisevalueshouldbesetupallthevalue-addedactivitiesarecustomer-centricconcepts,byprovidingvalueforcustomerstoobtainthevalueofvalue.Operatingcostsbasedonvaluechainmanagementistooperatingcentersoperatingactivities,incombination,throughenterprisedevelopment;capacitydevelopmentanddevelopmentplayacertaindirectionandspeedofpromotion,toimprovetheirmanagementefficiency.
ThispaperI’lltakeHangzhouDigitalChinaCo.,Ltd.logisticscenterforexample.Fromthecostoflogisticsoperations,valuechain,processreengineeringpointsofviewtoresearchoperationsinlogistics.Withthevaluechainmethod,findthevalueofthekeydriversofthelogisticsoperations.Simplifylogisticsoperations,optimizingbusinessvaluechain.
First,thepaperdescribedtheresearchbackground,purposeandmeaning,ofthemissionandgoals.Analysisoflogisticscostmanagementintheresearchstatus.
Then,introduceoperationalcostmanagementandvaluechainmanagementrelations,basedonoperationsanalysisandvaluechainanalysismethod,combinedwithpracticalexamplesforanalysis.
Finally,summarizetheshortcomingsandprospects.
KEYWORDS：Logisticscost，Valuechain，ProcessReengineering
第一章引言1
第一节选题背景1
第二节研究意义2
第二章文献综述4
第一节物流成本管理的国内外研究现状4
一、国外对物流成本的研究综述4
二、国内对物流成本的研究综述8
第二节物流作业成本及其分析方法12
一、作业成本概念12
二、作业成本管理及其分析方法14
三、作业成本法对物流企业的适用性分析16
第三节价值链及其分析方法17
一、价值链的发展与介绍17
二、物流作业的价值链分析方法18
第四节作业成本管理与价值链管理的关系19
第三章以神州数码——科捷物流有限公司为例21
第一节科捷物流有限公司的现状21
一、神州数码——科捷物流有限公司简介21
二、物流成本管理在公司存在的问题23
三、物流流程分析25
第二节杭州神州数码有限公司的作业流程优化26
一、作业成本法分析26
二、价值链分析法31
三、改造结果33
第四章总结34
【参考文献】35
致谢37
第一章引言
第一节选题背景
随着经济发展全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已开始转向非生产领域，特别是物流领域。但是，中国物流业总体水平落后，制约了国民经济效益的提高。
20世纪90年代后，在高新技术蓬勃发展的新形势下，世界发达国家的企业面对日趋激烈的全球竞争压力，纷纷将高新技术应用于生产领域。高新技术在生产领域的广泛运用改变了企业的产品生产结构，使得直接材料和直接人工比重下降，而制造费用比重却大幅度上升，但是传统成本计算方法采用单一标准分配制造费用，已经严重扭曲了不同产品间的成本。作业成本计算法克服了传统成本计算法中单一标准分配制造费用的局限性，从而使成本的计算更为准确。
全球经济的发展呈现出两个基本特征一是各国经济发展的国际化态势明显加快，二是知识化经济和信息化经济逐步处于经济发展的主导地位。在这两大背景下，人们把管理的视线转向了价值及其载体数字的活动上，把管理目标锁定在业务链和价值链每个环节的价值增值上。
第二节研究意义
随着经济的蓬勃发展，中国的物流业得到了快速发展，逐渐成为一个占有重要地位的行业。业务流程再造是指在企业战略目标的指导下，以客户需求为导向，从根本上重新考虑企业的业务流程，并构建新的企业流程。物流环节的专业化作业流程是物流企业的核心业务或核心服务内容，整合优化作业流程，进行作业流程再造是提升物流企业核心竞争力的重要途径。
当前，随着物流重要性的日益突出，很多企业将物流管理工作提到了重要的议事日程上，不断提高物流管理的专业水平。而为了改善物流业务流程有众多方法，本文提出基于价值链分析的作业成本管理。
基于价值链的成本管理的主要任务是收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。价值链构建的本质是核心企业确定价值链的空间跨度，选择战略合作伙伴，足见价值链联盟；价值链优化是核心企业对其内部流程通过重组，对流程中的各项作业进行优化设计，消除不增值作业，提高各项作业的价值增值程度，以及核心企业在必要的时候对战略合作伙伴关系进行动态的调整。
在企业中，物流成本占总成本不小的比重，因此物流成本对于企业来说更不是一个小数目。而本文所研究的方法中使用的作业成本法深化了人们对成本的认识。传统的成本理论认为：成本是对象的费用，是生产经营中所消耗资金的总和。传统成本理论的成本概念揭示了成本的静态过程。作业成本法有效的弥补了之一不足，它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一些列作业的集合。
从价值形成过程来看，作业链表现为价值链，但是在企业作业链中，并非所有的作业都能创造价值，因而物流企业非常有必要运用作业成本法对企业的“作业流程”进行彻底、根本的改造。
物流成本的核算与控制也是一项复杂的系统工程,涉及企业生产经营过程中的每一个环节及物流活动的各个方面。只有对物流活动全过程、全方位的系统化管理和控制,才能收到良好的效果。
第二章文献综述
基于良好的改善企业作业流程的愿望，提高企业的经济效益。在明确了对这个方向的研究意义之后，便要开始对这个课题进行深入的研究，查看更多的资料。
第一节国内外研究现状
简单的说，物流成本是对企业物流绩效或宏观物流环境的量化描述，因此必须把它放在物流的产业发展和概念演变的大背景下进行观察。唯有如此，才能做到条分缕析。观其全貌而不是仅仅“窥其一斑”。
一、国外研究综述
1、物流成本研究的缘起
1931年，FordHarrisr在其论文中首次发表了著名的经济订货批量（EconomicsOrderQuantity,EOQ）模型，这篇论文被认为是最早最库存理论进行研究的公开出版的文献。Clark和Scarf（1960）分析了一个不考虑批量的N级流水系统（SerialSystem）,并证明了对于考虑贴现和存储成本的N级流水系统，其最优库存控制策略是所谓最大订货水平（Order-up-Lever）策略，他们被认为是最早开始研究多级库存的学者。
Gaballa(1974)是首位从实证角度将数学规划方法应用于供应商选择问题的学者。他研究了澳大利亚邮局在供应商选择总的决策模型。该模型的目标是在供应商能力、需求满足程度的约束条件下，使分配到各供应商的订单总折扣价格实现最小化。而较早、系统、全面地综述了备品备件库存问题的国外学者是Pierskalla&Voelker(1976),他们对备品备件库存模型进行了一般性的概要讨论。
Krugman(1991)进行了开创性的研究工作，指出贸易成本规模在经济地理模型中具有至关重要的影响。O-danaka(1996)等人运用仿生学原理，讨论了基于准时制模式的多级生产/库存系统，Craman&Rogers(1977)则将交货延迟方差引入了重新订货的优化模型中，以加强库存控制。
2、物流成本研究——单一化研究或企业内部研究阶段
在企业物流层面，对运输成本的研究通常与采购、库存等活动相联系，即运输成本体现出某种一体化特征。
Whybark（1971）年提出利用一种称为“All-unit”（全单元）数量折扣计划来处理货物成本。Mooret和Fearon（1973），论述了价格、质量和产品交付是影响供应商选择策略的重要准则，认为线性规划方法可用于供应商选择决策的物流成本衡量，并且讨论了计算机技术在采购领域内的其他应用。而Crowaton（1973）等人用动态规划的方法对装配型生产及库存问题进行了研究。
Guiltinan&Nwokoye（1975）首次对逆向及回收物流配送网络进行了分析，将其区分为四类不同的回收渠道。Schwartz&Schrage（1975）则采用了一种边界条件法进行研究。
Anthony&Buffa（1977），开发了一个单目标线性规划模型用以支持企业的战略采购计划。在考虑到采购预算、供应商能力和采购者需求的约束条件下，使总成本实现最小化。价格、库存成本因素被包括到目标函数中，但是定单成本、运输和验货成本等因素未被考虑到该模型中。
Williams（1981）介绍了七种探索型方法用以计划装配型供应链的生产/配送操作，目标是确定成本最低的生产方式和（或者）产品配送计划，以满足用户对最终产品的需求。总成本包括平均存储成本和固定成本（订货成本、启动成本）。
此后，Williams（1983）又运用动态规划的算法去顶供应链内每个节点的生产/配送批量。作者假设生产过程是一个装配过程，目标是使每个周期内的平均成本最小。平均成本是网络中每个节点上的加工成本和存储成本的函数。
Tumer（1988）为BritishCoal公司提出了一个单目标线性规划模型，该模型在考虑供应商能力、最大订单量、最小订单量、客户需求及区域布局的约束条件下，实现总折扣价格的最小化。
3、物流成本研究——供应链、物流、分散化
Benton（1991）在多品类、多供应商、资源限制和数量折扣的条件下，应用拉格朗日放松法开发了一个非线性规划和启发式过程模型用于供应商的选择。该模型目标是实现采购成本、库存持有成本和订单成本的最小化。仓储能力和投资限制作为该模型的约束条件。
Hong&Hayya（1992），分析了准时制采购环境。由于小定额需求是准时制系统的重要组成要素，他们讨论了将大批量订单分割为多批次交付的小订单或在多个供应商之间进行分配，以减少定额需求量，其主要目标是减少成本。他们通过建立两个重要假设以解决此问题，第一个假设是，n个供应商的订单成本等于或少于一家供应商订单成本的n倍；第二个假设是，采购价格必须低于某一固定价值。由于他们解决该问题的方法是建立在特定案例基础上的，因此不能应用于一般情形。
Pohlen&Farris（1992）认为逆向/回收物流可以采用一些与传统物流不同的形式，依靠个别渠道成员的功能与能力执行回收和再制造任务。为了建立有效的逆向/回收物流系统，需要重点考虑以下问题：①逆向/回收物流渠道中成员的素质与组成；②逆向/回收物流配送渠道中需要实现的功能及实现的地点；③正向和逆向/回收物流渠道之间的联系。
Weber&Current（1993）使用了多目标线性规划用于供应商选择决策，系统的分析了相互冲突各项因素之间的交替作用。在该模型中总价格、质量和延迟交付被作为目标来考虑，并且列出了两组约束条件：一是系统的约束，是间接处于采购经理们控制之下的约束条件，如供应商能力、需求满足度、供应商建立的最小订单批量和采购总预算；二是政策的约束，包括被允许的最大供应商数量和（或者）最小供应商数量。
Federgruen（1993）对以往的研究成果做了综述，指出其共同特点是将分配政策的目标确定为使储存成本和缺货成本最小。Zijm&Houtum（1994）分析了随机需求下的多级生产库存系统，给出了链成本函数的结构，并将得到的最优初始库存政策（BaseStockPolicy）与MRP系统作了成本有效性的比较。Chen&Zheng（1994）着重探索了随机需求下，多级流水生产系统中的链库存政策。他们提出了可用于计算系统稳态链库存水平的递归程序，并给出了补充频率和启动成本的精确公式。研究结果既可以用于需求服从联泊松分布时的连续检查系统，也可用于需求相互独立，但服从同一分布的定期检查系统。DeKok等人（1994）分析了允许仓库持有库存的情况，并引入了CAS（ConsistentAppropriateShare）配比的概念。
LuLu（1995）讨论了“一对多”供应商与采购方模式的综合库存模型，认为供应商寻求供应成本最小化的努力取决于采购方意愿并准备承担的最大成本。为了实现该模型，供应商需要知道采购方的年度需求及过去的采购频率，这些信息与数据可以根据采购方过去的采购记录和行为推断获得，并提出一种用于处理“一对多”供应商与采购方案例的启发式方法。
D.Maddison，D.Pearce&O.Johansson等人（1995）在《道路运输的真实成本》（TheTrueCostsofRoadTransport）中对构成道路运输成本的各项因素，如运输的环境成本、外部成本等进行了探讨，认为这些成本因素应该被计算并分配到车辆的运输成本中。他们指出，“……对运输外部成本的估计严重依赖于采用何种成本测量理论”。MarkS.Daskin（1995）在《网络与离散布局：模型、方法及应用》（NetworkandDiscreteLocation：Models，Algorithms，andApplications）中对布局模型进行了综合研究，总结了一系列常用的布局模型及方法。
此外，Zipkin（1995）对FCFS（First-Come-First-Served）和LQ（Longest-Queue）两种政策下多种产品的生产及库存系统的绩效进行了分析。Glasserman&Tayur（1995）对多级生产/库存系统中的库存成本对各政策参数的敏感程度进行了研究。
VanderHeijden（1997）提出了CAS配比政策的一般形式，并提出了配送系统中所有节点均允许持有库存的分配政策。
ChaugingHsu和I-JinTsai（1999）讨论了商业零售设施的密度问题。他们分析了商业设施的物流成本与客户需求的相互作用，开发了一个确定商业零售设施密度的数学模型。假设商品从一个配送仓库直接或通过一个中转设施到达多个商业零售点，分析了每项单品的、平均成本、客户需求及其相互关系，通过计算出最小平均物流成本，从而实现商业零售设施选址的优化。
VanDamme&VanderZon(1999)提出了用于计算物流成本的理论，该理论的基础是“活动”的成本分析，用于企业管理高层分析财务信息以制定物流政策。
二、国内研究综述
我国的物流起步较晚。现代物流理念引入我国虽己有二十余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度则是进入21世纪才刚刚开始。
目前，物流成本管理应用的研究工作在我国尚处于起步阶段，还没有建立专门的物流成本核算体系，缺乏规范的核算，但近几年有不少企业己在探讨和摸索，取得了一些积极的成果。理论界也在积极探讨关于建立统一的物流成本计算标准的问题。通过对物流成本的管理来改善物流流程，降低成本，提高效益，己经成为我国物流理论研究的一个核心问题。
企业物流成本管理国内外己提出了“物流冰山说”、“第三个利润源”、“黑大陆学说”和“效益背反论”等理论。近年，我国企业物流成本控制的研究大致分为四个方面。
1、物流成本财务模式论
在我国现行的会计制度中，物流成本没有进行单独核算，而是分散到材料采购、管理费用、制造费用、产品销售费用等账户。我国对物流成本的界定、形成机制及其构成尚未定论，对于这方面的研究一般综合国内外新观点和管理经验，如借鉴日本对物流成本的界定与分类方法和美国物流成本计算的范围与方法,研究物流成本的范围、形成机制及其构成,认识和把握物流成本的本质。
物流成本的核算体系研究是整个物流成本控制的基础,其中既包括对物流成本的构成研究,更为重要的工作是物流成本、物流活动之间的关系机理研究
当前，我国理论界对于物流成本的构成，不同的学者有不同的观点。有的以美国的标准分为运输成本、存货持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分为仓储作业成本、运输成本、管理成本。也有的学者按物流活动的范围进行成本分类，分为供应物流成本、生产物流成本、销售物流成本、退货物流成本和废弃物流成本。也可按照财务会计中的费用分类方法对物流成本进行分类计算，大体可划分为运输费、仓库保管费等向企业外部支付的费用和人工费、材料费等企业内部物流活动的费用。
物流成本控制以物流成本的数量为依据，而物流成本的多少决定于评价的对象——物流活动的范围和采用的评价方法。企业应根据自身的实际情况选择例行的物流成本管理方法。目前国际上对物流成本的计算方法大致有三种：形态类别物流成本控制、功能类别物流成本控制以及适用范围类别物流成本控制。
代坤（2003），王炜，陈俊芳，张平（2004），李建华，顾穗珊（2004），王春华（2006）等提出我国物流成本的核算方法主要分为三大类：（1）统计的方法；（2）会计的方法；（3）作业成本法。
由于物流成本属于间接费用，对物流成本的控制，首先要克服传统成本计算的缺陷，而要用新的方法来计算和控制才能找出问题，降低物流成本，提高企业经济效益。作业成本法（ABC法）是适合于这些目的的一种有效的方法之一。
2、物流成本模型控制论
近年来，我国的学术界综合集成国内外有关物流成本计算的模型和新型理论方法，应用ABC成本法、聚类分析法等物流成本测算方法，研究物流全过程，开发可操作性强的各类物流成本测算模型：物流成本总量的测算模型、第三方物流服务市场规模的测算模型、物流业成本水平的测算模型、物流成本节约效果的测算模型等。
张令荣，杨梅（2005）提出基于价值链的作业成本法分析一体化物流成本的数学模型。可以根据各项作业在价值增值过程中贡献比例的历史数据以及生产作业的流程分析，详细确定各个矩阵，输入有关决策结果，以此预测或模拟成本数据，并通过有关矩阵对应的变量，求取较优解或最优解，以便于进行物流成本控制。但此模型仅仅是理论上的假设，有待进一步的分析和实证。
柳键，马士华（2004）从供应商缺货对购买方的影响为出发点，引入有效库存水平的概念，构造了在供应和需求都不确定的情形下仓库和零售商的库存模型。提出了安全因子整体优化的思路和方法。但局限于对两阶序列供应链的安全因子整体优化进行了研究，并且基于需求和提前期都服从正态分布，且采取定期检查补货模式，待补定货在后续各期中补足的假定。
3、物流系统成本控制论
物流系统成本的提出基于物流的不同环节的成本具有效益背反的特性，系统化是解决物流成本效益背反的关键。这要求物流一体化，用系统化的观点管理企业的物流业务。物流系统化有两层含义：一是指物流的各功能即运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工和信息等相互联系、相互作用、相互制约、有机组合、协调运行并共同产生出的新的总功能；二是供应链内部各企业物流所形成的相互关联、相互制约的整体。物流系统化是物流的本性,它强调物流综合成本的降低和综合效益的提升，强调用系统化观点来研究物流，从系统的角度出发来挖掘潜力，降低物流成本。因此，把物流的各环节看作一个不可分割的整体，以“物流总成本最低”为系统目标，进行成本效益分析，从整体上谋求总成本的最低化。物流成本控制的对象应为是物流总成本，而不是功能成本。
物流系统成本论的研究分为物流供应链优化技术研究和物流成本控制策略的绩效研究两方面。
物流是供应链管理(SCM)的一部分,从整个供应链的物流行为来控制成本,既是必然的选择，也是涉及到多方利益共存、风险分担的合作机制的深层次问题。物流供应链优化技术研究从供应链库存优化、供应链的延迟化、供应链环保支持、供应链敏捷化技术等方面着手进行研究。
张余华，翁君（2006）认为供应链物流中，物流作为整个供应链子环节，其决策最终必须服从供应链，单纯对系统自身优化具有很大局限性。供应链背景下，物流系统优化将会遇到来自系统内部和外部的影响，合作伙伴关系与激励问题、快速准时交货问题、信息问题以及绩效衡量问题等都加剧了优化的难度。
张网琴，孙进（2006）提出精益生产方式下的目标成本管理应是以价值链分析作为起点,客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,结合精益管理思想与成本管理思想,从设计、采购、生产和服务上全方位控制企业供应链成本,不断消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,从而降低供应链成本,提高效率,以达到企业供应链成本最优的目标。
田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潜在价值的策略。指出有效的逆向物流管理能够减少企业乃至整个供应链的运营成本、增加利润，改善企业的现金流，提高客户服务质量，并为企业赢得信用和品牌形象。
容榕，邢相勤（2004）提出基于3PL和信息技术的现代供应链企业库存和运输管理优化模型，通过应用信息技术和将运输与库存外包给3PL，来降低供应链企业的库存和运输成本，从而降低本企业所在的供应链的运营成本，使供应链企业能够致力于提高自己的核心竞争力。
物流成本控制的运作一般是从系统的角度,依照企业的特点对物流成本进行分类来确定企业内部不同成本的控制指标和控制策略；采用数理统计方法、模糊分析法等对物流成本进行归因分析，建立成本控制模型等对物流成本进行控制，从物流成本的降低与控制策略的成本两个方面进行绩效的综合评价；通过各种控制策略的优化组合，选择有利于整个物流过程的总成本最小的控制策略。
石明虹，滕芳（2006）提出制造业企业内部物流绩效评价指标体系，从内部物流成本控制能力、库存物料管理能力、内部物流布局能力和内部物流管理成熟度四个方面构造。
刘高常（2005）：利用模糊分析法对一个企业9个物流基本业务流程进行物流成本控制分析，寻找出成本控制点，便于企业进行物流成本控制。但模糊分析法一般适用于评价和选择不完全信息的事物，其前提条件是对评价和选择的事物其评价指标必需可分解，分解到最后的指标因子要能感知或计算其重要性。
王瑛，孙林岩，陈宏（2003）提出基于两阶段的物流系统综合评价DEA/AHP法的模型，并建立由运输、仓储、库存管理、信息化水平、企业发展潜力5类指标组成的物流系统综合评价指标体系。在每种类型中又分为生产率指标和质量指标进行评价。评价指标比较全面，在实际运用中还存在一定的难度，有待进一步深入研究。
现有的物流绩效衡量方法主要是对复杂科学原理的运用，这不仅需要比较全面的专业知识，还应该具备极强的数学功底，在衡量模型的建立时，其过程相对复杂，这更是加大了理解和掌握的难度。现在的研究大都没能很好结合具体实践进行实证研究，对物流绩效衡量的理性认识和感性认识很不健全，存在一定的技术性障碍，这也是存在于绩效衡量中的问题。
4、物流成本控制措施论
现代物流成本控制是企业全员控制、全过程控制、全环节控制和全方位控制，是商品使用价值和价值的结合的控制，是经济和技术相结合的控制。进行物流成本控制，应在物流成本的形成过程中，对其事先进行规划，事中进行指导、限制和监督，事后进行分析评价，总结经验教训，不断采取改进措施，使企业的物流成本不断降低。微观层面，通过对物流成本现状特征分析和物流成本过高的原因分析，探索一系列有效措施，从不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目标及具体实施细则；加快物流资源整合，构建物流运作体系；物流技术的网络化、信息化、电子化;依托第三方物流机构，采取供应链管理模式等。
柯尊海（2005）提出物流成本管理应从战略的高度与战略目标相结合，使物流成本管理与经营全过程的资源消耗和资源配置协调起来。制造企业应从流通全过程、平衡生产物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通过供应链管理削减物流成本。
易华（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：标准成本法和目标成本法。
与国外研究相比，国内对中国宏观物流成本核算的研究略显迟缓。当前中国确实存在着物流效率不高、运行成本较大的问题；与宏观经济的快速增长相比，物流业的发展已经相对滞后，处于亟待改善的境地，未来的宏观物流成本有很大的节约空间。
第二节物流作业成本及其分析方法
一、作业成本概念
完善的物流作业成本管理中，一个很重要的前提是要能准确的核算出相应成本标的下的物流作业成本。计算过程运用以下物流作业成本计算步骤与思想来完成。
作业成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。它是建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”两个前提之上。
作业成本法中引入了许多新的概念，计算中个概念之间的关系入下图所示。
图2-1作业成本概念关系
资源动因分配到作业或作业中心，物流作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本因素，多个成本要素构成作业成本池，多个物流作业构成作业中心。作业动因包括资源动因和成本动因，分别是将资源和物流作业成本进行分配的依据。
作业成本法应用于物流成本核算的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。物流作业成本法把核算深入到作业层次，它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本池”的成本按作业动因分配到产品。从中可以看出成本计算实施要经过以下几个具体步骤：
（一）确认作业。通过分析，将企业整个生产经营过程分解为若干界限明确的、可确认与计量的作业。
（二）将归集的资源成本按照资源动因分配到已确认的各作业。资源动因即资源消耗量与作业量之间的关系。
（三）将各作业按照作业水准分成各个同质成本库，各同质成本库对所有产品有相同的消耗比率，并计算这个消耗比率即成本库分配率。成本库分配率即单位作业动因的成本，可通过将资源成本除以作业动因的实际能力计算。
（四）将同质成本库中的成本按照作业动因及前面计算得出的单位作业动因的成本分配到各成本对象。
图3-2物流成本逻辑
作业成本计算法的核算不仅包括产品成本，还包括作业成本和动因成本。它解决了传统成本计算法采用人工工时或机器工时等单一标准来核算制造费用的弊端，它按成本动因将费用分摊到产品，使物流成本的核算更为准确，为企业加强物流成本管理奠定了基础。作业成本计算可认为是把成本精确地再分配至成本对象即供应商、产品和顾客的方法。它首要的目的是盈利能力分析。其它大部分时候，我们同样运用作业成本计算为物流成本管理提供必要的信息。
二、作业成本管理及其分析方法
在物流成本管理中，现在使用比较新的管理方式是作业成本管理。作业成本管理是利用作业成本核算的有关信息，对企业的作业进行管理，分析作业产生的真正成本动因，并寻求降低成本的途径，增加顾客价值，不断优化经营过程，实现持续改善经营管理的目标。其目的不仅要使所销售的产品或服务合理化，更重要的是，要认清通过改变作业与工序以提高生产力的机会出现在哪里。将其引入企业的物流成本控制，将会形成完整的物流成本控制体系。
其中作业成本管理的实施包括三个步骤：作业分析，动因分析，作业业绩考核。
（一）作业分析：确认和评估价值内容
其中第四个问题是确定作业的增值内容，是作业分析中最重要的一步。作业在增值效果分可以划分为增值作业（Value-addedActivities）和非增值作业（Nonvalue-addedActivities）。
增值作业是指那些有必要保留在企业中的作业。这类作业一般同时满足三个条件：1.该作业将带来状态的改变2.状态的变化不能由先前的作业来完成3.该作业使其他作业得以执行。
另外非增值作业则包括：1.不必要的经营活动2.虽然必要但效率低下并可以改进的经营活动。非增值成本（Nonvalue-addedCosts）是在不损害产品质量、功能和可觉察价值的情况下可以去除的物流作业的成本。非增值作业会增加非增值成本，影响企业业绩，因此，作业分析的核心内容就是剔除非增值作业，消除浪费，并提高必要物流作业的效率。
（二）动因分析：寻求根本原因
要管理作业，首先须弄清是什么引起作业成本。在作业成本中，动因有两个类型资源动因和作业动因。前者是指间接资源消耗量和作业量之间的关系，是计量各作业对资源的需要，用以将资源成本分配到各个作业上。后者是指作业消耗量和产出量之间的关系，是计量各成本对象对作业的需求，并被用来分配作业成本。而对这些动因进行分析的目的是为了揭示作业的根本原因，通过对成本动因的分析，有利于掌握引起成本发生的根本原因，从而找出那些非价值增值的作业的根源，并设法把它们消除。因而，动因分析就是为找出形成作业成本的根本因素而做出的努力。找到引起作业成本的根本原因就可以采取措施改善作业，降低成本。成本动因的选择非常重要，一般是由企业成本会计师和工程技术人员讨论确定。
（三）作业业绩考核
作业成本管理是在作业成本计算基础上的发展和延伸，它利用作业成本计算提供的成本信息，从成本的角度，合理安排产品或劳务的销售组合，寻找改变作业和生产流程，改善和提高生产率的机会。作业成本管理通过深入到企业生产经营管理过程的作业层次，揭示了成本形成的内在机制，并最终把企业管理活动和成本控制有机地结合在一起，从而提高管理效率，增强企业竞争力。
三、作业成本法对物流企业的适用性分析
作业成本法（Activity-basedCosting，ABC）是一种以作业（活动）作为基准的成本计算与管理方法。作业成本法的基本思想是：成本计算对象（如产品）耗用作业，作业耗用资源；生产导致作业的发生，作业导致资源的消耗。作业成本法以作业为基础，其成本归集与分配是循着“资源成本→作业成本→产品成本”的顺序进行的。首先，根据作业耗用资源，将资源耗用量以价值量（成本额）的形式汇总归集到作业上，计算作业成本；然后，根据产品耗用作业，将作业成本分配给产品。
作业成本法的观点在20世纪40年代就已经产生，但到了20世纪80年代才得到理论界的认同和实业界的重视，有其特定的经济背景。作业成本法的兴起主要基于以下两个方面的原因：①间接费用在产品总成本中所占比例越来越大；②多样化产品生产。根据物流企业营运间接费用在营运成本中所占比例高以及物流企业的个性化服务要求高的特点，应当考虑采用作业成本法。下面对作业成本法在物流企业应用的适用性进行分析。
1.营运间接费用比例高。间接费用比例高的企业采用单一的分配标准进行间接费用的分配，往往造成产品成本计算结果失真。作业成本法正是针对这种情况而提出的。物流企业在提供服务的过程中，涉及的间接费用额远远高于直接材料、直接人工的成本额。在这种情况下，作业成本法可以提供较传统成本核算方法更为准确的成本信息。这也是许多西方物流企业采用作业成本法的最初动因。
2.物流企业的个性化服务要求高。物流企业提供的是无形的服务，每个客户所要求的服务都是不一样的。作业成本法在产品（服务）品种多，工艺多变，经常调整生产作业的情况下尤为适用。对于物流企业，应用作业成本法，不仅可以按客户、按地区或按运输路线进行成本计算，提供详细的成本信息，满足个性化服务管理的要求；而且可以辅助服务定价与客户盈利性分析等。
3.物流服务过程的可分解性。物流服务过程虽然复杂，但都可以分解为一系列单独的活动（作业），比如可以把仓储分解为装卸、搬运、验收、加工、补货等，这为物流企业应用作业成本法提供了基础。
4.优化企业价值链。物流企业应用作业成本法，不仅可以提供准确详细的成本数据，而且可以利用作业成本计算提供的成本数据对物流的各个环节进行作业分析，通过业务流程再造，消除不增值作业，改进增值作业，优化企业价值链。
5.提高企业管理水平。物流企业应用作业成本法，不仅能够准确地掌握物流服务的成本，进而辅助产品定价、客户盈利性分析等，而且可以加强对各部门的考核与业绩评价，分析企业资源的利用情况，优化企业资源配置。因此，作业成本法的应用，将为物流企业的管理与决策提供科学依据，提高物流企业的管理水平。
第三节价值链及其分析方法
一、价值链的发展与介绍
1985年，哈佛商学院的迈克尔?波特（MichaelE.Porter）教授提出价值链（ValueChain）这一概念。他认为每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及又产品起辅助作用的各种活动的集合，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动。从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链，即价值链。
20世纪90年代初约翰?嗓克（JohnShank）和菲?哥芬达拉加伽（V.Govindarajan）提出新的价值链概念，扩展了波特所定义价值链的范围。他们认为任何公司的价值链包括价值生产作业的全过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到客户手中的全过程。基于此，可以将企业的价值活动分为三大类：
（一）企业的基本职能活动是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多活动。
（二）企业的人力资源管理活动包括各类人员的招聘、雇用、培训、开发、报酬和激励等问题。人力资源管理有助于帮助企业在总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金，克服企业不重视人力资本管理的短期行为。
（三）企业的生产经营活动将原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品这一过程分解为供应、生产、储运三种价值活动，对于每一类价值活动又可以根据具体的行业和企业特点再进一步分解为若干子价值活动。
价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互的活动构成的一个系统。企业的价值活动是由各种联系联结起来的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。联系的数量众多，对各种联系的确认是探索每种价值活动影响或被其他活动所影响的方式的一个过程。
波特指出联系不仅存在于企业的内部，而且存在于企业与供应商和顾客之间。企业的内部联系主要是企业内部生产经营活动各环节之间的衔接，包括生产、运输、销售等。企业的外部联系则是与企业有业务往来的供应商或顾客的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益。企业内部各种联系形成企业内部价值链。企业内部价值链通过采购作业与供应商发生联系，通过销售和服务作业与顾客发生联系，形成企业的外部价值链。由此可以将企业、供应商和顾客视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成企业价值链。
二、物流作业的价值链分析方法
价值链分析理论认为：企业每一阶段每一部分的价值活动都对最终产品的价值有所贡献，每项价值活动都可以成为企业的利润源，也是企业竞争优势之所在。企业因资源组织、技术安排的不同，会引起相同的价值活动创造的价值却不同。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客要求就需要进行一系列的价值活动，价值活动的进行必然伴随成本的发生，因此从企业整体而言，所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，同时也能够将每一项价值活动为企业创造的价值以及对客户的满足程度揭示出来。通过价值链分析，企业能够确认自身的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，它们之间的协调胜如何，以及对利润的贡献大小。所以，价值链分析就是通过对企业价值活动发生的合理性进行分析，推动企业价值活动有效性和协调性的提高，促进企业竞争优势的形成。
值链分析的内容应该包括以下两个部分：内部价值链分析和外部价值链分析。而本文运用内部价值链分析的方法。
企业内部价值链分析是企业经营过程中各项价值作业连接在一起构成的增值链。它强调通过对企业的价值活动的组织，实现成本最低、差异最佳，从而价值最大的目标。
企业内部价值链分析应该通过价值作业内部、价值作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。因此应该先确认单项价值活动，再确认价值活动之间的关系。确认单项价值活动包括确认单项价值活动应该分摊的成本和评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献。而确认价值之间的关系则主要是找出联系并评估该联系的协调性。
第四节作业成本管理与价值链管理的关系
从某种意义上来说，作业成本管理体系是一个综合性、渗透性较强的体系。从各个作业执行连接关系上看，作业以“作业链”的形式始终贯穿于动态经营过程的首尾，构成包容企业外部与内部价值链关系的连锁，因而作业链与价值链管理形成作业成本管理体系战略意义上的高层领域。在作业成本管理体系中，实际上潜藏着一个至关重要的前提，即将处理价值链内部联系作为企业应付竞争的重要战略选择来对待，经营者正是在这一前提下才具体展开ABC和ABCM等先进的管理会计分析方法的。此外，企业外部作业链和价值链分析是一种战略性的分析工具，可帮助公司了解其在该产业所处的竞争地位、状况，并认清各价值链作业活动之成本与价值，了解其主要上游供应商和下游客户在整个产业上所占的利润贡献百分比，而彼此结为战略联盟，共同达成降低成本的活动。在此基础上形成的价值链管理正是运用成本信息对各作业链成本进行控制，寻求可能改善的外部作业，使企业内部价值链作业活动及企业外部价值链作业活动所产生的收益或价值最大化，实现企业战略目的。由此可见，内部价值链管理和外部价值链管理可以构成作业成本管理体系的战略层面。
企业流程再造是企业进行作业成本管理和价值链管理两者相结合进行应用的目标。哈默教授认为，企业流程应包括企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为重点的一系列活动。而作业成本管理的基本管理思想是：以顾客链为导向，以作业链——价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本性的、彻底的改变，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作业链中一切不能增加的作业，使企业竞争优势，提高顾客价值。因此，顾客价值和顾客需求是作业成本管理体系的最终目的和根本出发点。为实现这一最终目标，作业成本管理系统作用于企业的组织结构、业务流程、生产控制系统等方面的“企业流程再造”应具备以下特征：
1、再造的范围不只是企业内部，而其应当包括客户和供应商在内的合作业务；
2、创造性的发挥管理信息系统的功效，利用统一的数据库和集成的信息系统，采取并行作业，提高工作效率，减少冗余的工作；
4、动员全体员工参与管理改革，为减少一切不增值的无效作业做出贡献等。
第三章以神州数码——科捷物流有限公司为例
理论结合实际，使理论在实际工作中发挥作用才是我们了解理论、研究理论的目的。由此，我将基于我实习的公司神州数码——科捷物流有限公司，对我研究的理论做一个实际的运用。
第一节科捷物流有限公司的现状
一、神州数码——科捷物流有限公司简介
科捷物流有限公司成立于2003年，是国内IT产品分销第一企业——神州数码集团下属子公司，隶属于神州数码供应链服务战略本部。
科捷物流简介背景：科捷物流有限公司成立于2003年5月，是国内IT产品分销领先企业――神州数码（861HK）的全资子公司。作为神州数码全国业务的唯一物流解决方案供应商，科捷物流（前身为神州数码物流中心）每年承担着集团价值超过300亿元人民币、11000多种商品在国内的分销物流业务，是国内规模最大、最具经验的IT产品物流供应商之一。通过利用现代化物流科技的创新增值服务、高素质的专业团队以及强大的资源整合能力，为客户提供一个“优质、高效、个性、超值”的物流服务公用平台是ITL的使命。
神州数码的背景：神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一，于2001年在香港联合交易所主板上市(股票代码：861HK)。神州数码不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。2004年，在“IT服务中国”的旗帜下，进一步提出“IT服务，随需而动”（ITServiceOnDemand），围绕客户需求调整自身业务布局，致力于供应链管理服务、增值服务和IT服务三大竞争领域，成为能够满足客户多样化需求，具有产品、技术与服务综合能力的IT服务供应商。
平台设置：在全国设有12个区域性分拨中心并在30个城市设有自营的物流网点，42个独立的平台和办事处支撑的网络覆盖全国700多个城市。北京、广州、上海三地作为全国性分拨中心设有大型立体仓库和小型平面卫星仓。省会城市或重要一、二级城市拥有平面仓库，总面积超过8万平米。包括：九个区域分拨中心（沈阳、济南、武汉、南京、杭州、成都、西安、深圳、香港）；三十个省级分拨中心（哈尔滨、大连、乌鲁木齐、郑州、长沙、福州、昆明、兰州、重庆、温州、南昌、合肥、长春、贵阳、南宁、太原、天津、厦门、柳州、苏州、青岛、宁波、洛阳、珠海、西宁、包头、银川、呼和浩特、秦皇岛、唐山）。
北京、广州、上海三地分拨中心均设计为全封闭的独立园区，整个园区配套设施齐备，并北京立体仓已经具备中华人民共和国海关监管的保税仓库资格。三大分拨中心提供多样的货架存储形式：高架存储、平面区存储，轻型货架区物料箱存储等多种存储设备轻松实现了货物从存储、分拨、货物集散到流通加工、检测检验的全方位服务实现。
运输力量与覆盖：科捷物流通过整合多种运输资源，形成覆盖全国的物流网络，每日送货到千余家IT产品销售和最终客户，每日的配送终端分布于国内700多个城市。公司与150多家运输企业形成战略合作伙伴关系，覆盖范围及深度达到全国主要省份的二、三级地市。采用航空、EMS、陆运或铁路运输等多种运输手段完成门到门配送任务及区域分拨中心之间的库存调运和补货任务。从北京、上海、广州、武汉、成都、南京、深圳、沈阳、济南、西安、福州、杭州、香港及其它城市办事处的始发货物，2日内抵达全国200多个城市。
人员培训与客户制度：公司实行员工定期轮岗制，所有科捷物流岗位的操作人员实行持证上岗制度，所有员工都需经过培训考核合格后上岗。为了提高工作效率，充分发挥员工积极性，科捷物流引入了员工KPI（KeyPerformanceIndicator）考核制度和GS（GoalSetting）评估体系，对物流队伍进行科学管理。
科捷物流一贯注重质量体系的建设，自2003年成立以来，连年通过ISO9001质量体系认证。科捷物流实行基于“项目经理制”的个性化物流服务，对所有项目客户制定规范的标准操作流程（SOP）和作业指导书，为不同客户提供最适合的个性化服务。另外，我北京立体仓库是中国海关在中关村地区指定的唯一一个保税仓库,使用多个系统（RF\C),主系统是SAPR3的系统,库内操作完全是手持设备指导的操作规程和指示命令。对货物批次,序列号,库存地等的管理可谓一流,库存时时更新,很多德国汽车厂商到我库内参观后都说,想不到中国会有如此先进的仓库......
业务范围:
1.高端产品物流业务
2.返修件物流
3.与银行、货主三方基于存货和贷款的三方质押业务模式
4.面积超过8万平米的仓储设施,遍布全国
5.遍布全国的运输配送服务
6.WMS\IMS\RF\WWW\EL\ERPSAPR3仓库与物流管理系统的租赁使用
7.遍布全国的物流增值服务
8.全国各地的库存盘点业务
9.运输与仓储保险业务
10.到付货款与到付运输费用业务
11.方案设计与咨询服务
本文是以杭州神州数码平台的物流中心为例展开分析。
二、物流成本管理在公司存在的问题
杭州神州数码有限公司在企业制度结构与管理上相对比较交完善，但由于它并不是一个专业的物流公司所以在企业的物流成本管理上存在较大的改善空间。通过对其物流构成与核算方式的分析中得出的一些成本信息，将有助决策着对于物流成本管理做出改善。
物流中心是为客户提供物流及后勤保障服务的经营组织，生产的是一种无形产品——物流服务。产生的成本可以分为两类：营运成本和非营运成本。其中，营运成本是指与物流服务有直接联系的成本，主要包括直接材料成本、直接人工成本和营运间接费用。非营运成本主要包括销售费用和管理费用。
直接材料成本是指可以归结到某种物流服务产品成本之中的材料，如用于包装的纸箱和包扎带等；直接人工成本是指可追溯到所提供的服务产品的人工费用，如专门为某产品录入、查核、跟踪各种单证的人员发生的人工费用；营运间接费用是物流企业成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的统称，在整个营运成本中占有相当大的比重，如装卸、运输、搬运设备的折旧和维修费等。
由于我们公司在全国各地设立分公司和物流运营中心，物流成本常常是跨公司、跨部门发生的，营运间接费用比例高，客户需求呈现个性化。传统的成本核算不能提供准确、详细的成本信息，不能满足企业管理与决策的需要。下面对我公司成本管理中存在的主要问题进行分析。
1.营运间接费用分配不合理，扭曲了成本计算结果。物流企业的营运间接费用包含的项目范围广、种类多，在营运成本中所占比例很大，如运输车辆的营运、维护，仓库的折旧，装卸与搬运设备的折旧、维修等。长期以来，采用单一的标准对营运间接费用进行分配，如以产量或人工工时作为标准进行分配，不能真实地反映成本的实际情况，扭曲了成本计算结果。
2.成本费用责任不明确，不便于业绩评价与考核。我公司物流运营中心有分布于全国各地的子公司及运营平台与运输网络。公司从接到客户的货物，到将货物送到目的地，需要经过多个公司的多个部门，包括接货、打包、运输、送货等多个环节。由于物流成本常常是跨公司、跨部门发生的，传统的成本核算方法容易造成各部门、各环节的成本费用责任不明确，无法建立责、权、利相统一的成本责任制，不便于对各公司、各部门进行业绩评价与考核。
3.不能按客户提供成本信息，无法针对客户进行成本分析。物流企业的客户需求呈现个性化、多样化，不同的客户对物流服务有不同的需求。物流企业的成本更大程度上直接取决于客户的需求，如客户交运的玻璃制品会特别强调防碎，那么可能就要在包装环节加大投入。由于物流作业是混合进行的，传统的会计成本核算方法无法将作业费用按客户进行分摊，那么对具体客户也就无法进行盈利性分析，很难测算出具体某一个客户或某一类产品的物流成本。因此，客观上可能存在为某些客户提供服务时并没有盈利甚至是亏损。
4.不能向客户提供有说服力的物流服务收费标准，不能为定价决策提供科学依据。在物流朝着多品种、小批量方向发展的情况下，物流企业的客户对物流服务的要求也变得越来越苛刻。客户出于降低自身成本的需要或迫于降低产品销售价格的压力，也总是压低费用标准，给物流企业造成经营上的压力。传统的成本计算没有针对不同服务对象的成本计算方法，拿不出具有说服力的成本计算明细，不能为服务定价提供科学依据。
三、物流流程分析
公司是以产品为核心的传统物流成本管理，并着眼于形成产品的过程中发生地物流作业成本，忽视了其中的过程分析，作业分析及动因分析，是一种结果型的物流成本管理其结果并不能向管理者提供成本信息和有关的成产过程信息。
图3-1企业物流基本运作流程
物流中心基本的作业流程是：货物到达仓库后经“进货”作业确认收下货品后便依序将货品“存储”入库，而后为确保在库货品收到良好的保护管理，再施以定期与不定期的“盘点”检查。当客户订单进来后，先将订单依其性质做“订单处理”，之后即可依处理后的订货信息执行“拣货”作业。拣货完成，一旦发现拣货区所剩余的存量过低，则必须由存储区来“补货”。当然，若整个存储区的存量低于预设标准，便需要向上游争取新的货运业务来补货。而从仓库拣出的货品经过整理后可准备“出货”，对于有些特殊的物品还有配合客户需求进行必要的“流通加工”，将箱子打包、贴标签等，之后等待出货。司机将出货品装上配送车，将其“配送”到各个客户。因为所有作业中都少不了搬运的动作，所以也将“搬运”列为作业之一。因此，基本的物流作业归纳为10项作业，分别是进货作业、搬运作业、储存作业。盘点作业、订单处理作业、拣货作业、补货作业、出货作业、流通加工作业、配送作业。（参见图3-2物流具体作业流程）
图3-2物流具体作业流程
第二节杭州神州数码有限公司的作业流程优化
一、作业成本法分析
公司大部分的物流成本发生在产品配送中心，其中又以围绕公司的平面库发生的物流成本最具代表，以此来作为物流作业成本管理的研究。
（一）物流作业流程各模块介绍
1、进货作业。货物卸下后进行货物实地的验收，核对数量、规格等是否与订单相符，如正确无误则按分类标准加以分类，并登记进货及进行进货记录。如与订单不符或有破损的情况，则作出适当处理。
2、搬运作业。将不同形态的散装、包装或整体的商品，在平面或垂直方向进行移动，可能是要运送，或是重新摆置，使货品能适时、适量移至适当的位置或场所存放。
3、存储作业。事前做好仓储位置的规则，把将来要使用或者要出货的商品作适度的摆放，不会造成后续一些不必要的搬动。经常检查作库存品，善用空间，弹性调配，最大利用，同时也要注意存货的管理，尽量降低库存成本。
4、盘点作业。货品因不断的进出库，在长期的累积下库存资料容易与实际数量产生不符的现象。或者有些产品因存放过久、不恰当，致使品质受影响，难以满足客户需求。为了有效控制货品的数量，需要对各存储场所进行数量清点作业。
5、订单处理作业。由接到客户订单开始至准备着手拣货之间的作业阶段，成为订单处理。主要工作为接单后有关客户、订单的资料确认、存货查询、订单整理与编号及订单出货资料处理。多数工作为电脑化处理，能提供较快的处理速度及低成本（每张订单的处理成本），适合大量订单。
6、拣货作业。每张客户的订单中都至少包含一项以上的商品。决定一个拣取策略，将不同种类数量的商品，以最后效率的方式最少的成本，从库存货架上取出集中在一起。
7、补货作业。当动态拣货区货品被拣取完毕或数量不足，于是从保管区域货品移动至订单拣取的动态拣货区域，然后进行记录或电脑存档，同时必须控制保管区域的存货水准，若降至安全存量以下，发出新业务需求通知。
8、出货作业。为了确保出货数量、品质、规格的正确性，讲拣取分类完成的货品做出货检查，是否符合订单要求，检查无误后装入适当的容器避免旅途中的碰损与方便卸货，然后贴上标签，根据车辆的货运分配表或不同的厂商、客户等指示将物品运至出货准备区，然后装车配送。
10、流通加工作业。流通加工不仅是完善服务功能的重要手段，而且为打造新的核心竞争力、寻求新的利益诉求点的功能要素、提升物流服务水平的主要途径。流通加工是按照客户要求进行简单的加工或包装，一般的流通加工都会将旧有的标签、包装拆除，加入赠品或改变数量后，重新包装。贴标。
（二）作业分析
对商品在仓库流程步骤使用“动作研究”，经过一定的作业合并后，从调查结果中总结出所使用的作业。由于使用的设备不同，所产生的作业并不相同，将分别列出不同表格对作业统计分析。
表4—1作业分析
作业编号作业名称作业描述
1叉车运输使用叉车将货以托盘为单位移动到入货口
2验收、核对数量验收人员一名对货物进行验收，核对数量
3入库入库操作人员一名，将货物移至适当的位置存放
4扫描、系统入库扫描人员一名，扫描条码，上传到入库系统
5订单处理人员在系统接收并打印订单，电脑做运输调度操作
6出货确认库房人员确认订单出货
7拣货库房人员按照订单货物编码、数量从库房提货
8流通加工对特殊物品重新打包、贴标
9扫描、系统出库扫描人员一名，上传到出库系统
10发货按照发货的不同路线，将货运至出货准备区并装车
11库房盘点对照系统里所有的物品，盘点数量
表4—2物流作业与成本动因
物流作业成本动因
人工费设备费
将每月耗费资源以清单形势记录，如下表4-3所示：
表4—3职工工资资源单位：元
职业类别叉车工操作工中控室
职工人数1106
月工资200015003000
其中设备：
仓库=270/（8*60）=0.56元/分
中控室=10/（8*60）=0.02元/分
叉车=20/（2.5*8）=1.00元/分
人员：
叉车工=2000/（30*8*60）=0.14元/分
操作工=1500/(30*8*60)=0.1元/分
中控室=3000/(30*8*60)=0.21元/分
物流作业种类成本动因实际数：
1.叉车运输1*10=10
2.验收、核对数量1*1=1
3.入库1*5=5
4.扫描、系统入库1*0.5=0.5
5.订单处理1*5=5
6.出货确认1*1=1
7.拣货1*5=5
8.流通加工1*3=3
9.扫描、系统出库1*0.5=0.5
10.发货1*10=10
11.库房盘点1*2=2
表4—5物流作业成本计算
费用作业作业编号成本动因单价作业费用
人事费叉车运输1
验收、核对数量20.1元/分1分*0.1元/分=0.1元
扫描、系统入库40.1元/分0.5分*0.1元/分=0.05元
订单处理50.21元/分5分*0.21元/分=1.05元
出货确认60.21元/分1分*0.21元/分=0.21元
拣货70.1元/分5分*0.1元/分=0.5元
流通加工80.1元/分3分*0.1元/分=0.3元
扫描、系统出库90.1元/分0.5分*0.1元/分=0.05元
发货100.1元/分10分*0.1元/分=1.0元
库房盘点110.1元/分2分*0.1元/分=0.2元
设备费叉车移货1
入库30.56元/分5分*0.56元/分=2.8元
扫描、系统入库40.56元/分0.5分*0.56元/分=0.28元
订单处理50.02元/分5分*0.02元/分=0.10元
拣货70.56元/分5分*0.56元/分=2.8元
扫描、系统出库90.56元/分0.5分*0.56元/分=0.28元
发货100.56元/分10分*0.56元/分=5.6元
总费用26.72元
其中的总成本是一个托盘为成本标的的作业成本，一个托盘一般装15个产品箱，相当于每箱的作业成本23.01元/15箱=1.53元/箱
二、价值链分析法
物流作业成本管理是一种比较新的思维，它将企业的物流成本管理深入到作业层次。但作业成本管理对物流流程和物流作业进一步的改进上欠缺，有时就不能从根本上满足企业面临的挑战。企业就需要对物流作业和流程进行彻底的改造和重新设计，业务流程再造的重构和再造等方式弥补了物流作业成本管理在这方面的不足。
（一）作业分析
它最主要的任务就是确定作业的增值内容，查找不增值作业，并对其进行分析，确定其是属于不必要经营的活动还是虽然必要但效率低下并可以改进的经营活动。若是前者，必须将其剔除，若是后者，则需对其进行流程再造。
图3-3作业分析示意图
运用是否增值与必要作业的方法对流程的作业进行价值分析，如下表所示：
表4-6作业增值情况分析
作业增值不增值是否必要
货物装卸√√
叉车运输√
货物装卸√
验收√√
入库√√
扫描、系统入库√√
订单处理√√
出货确认√
拣货√√
流通加工√
扫描、系统出库√√
出货√√
库房盘点√√
通过上表，可以看到在物流流程中的不增值作业是很多的，主要原因在于不是直接创造产品价值的流程，并且经过进一步分析还可以发现物流流程当中的大多数不增值作业是不可缺的。那么我们要对物流流程进行再造就是要对流程不必要的不增值作业予以剔除，对必要的不增值作业进行优化，还要对消除不增值作业后的流程进行整合。
（二）分析
在作业增值与必要的分析完成后，对分析出来的结果运用以下的方法进行作业优化的分析，对下一步物流作业流程再造提供依据。
1.简化非增值作业
消除不必要作业。每项任务的执行都应该是必要的，如果一项任务是多余的，它的存在就非但没增加价值，反而增加了成本，必须从流程中剔除。
2.整合作业
将精简过的作业进行整合，是整个流程更加流畅、连贯。
（1）合并作业任务。要尽量使一个人完成一系列简单任务，而不是将一系列任务分别交给几个人，这样可以大大加快组织里的物流和信息流速度。例如流程中货物装卸作业可以交由一个人负责，这样可以更加节约人力成本。
（2）流程任务自动化。信息技术是加速流程和提高客户质量的强大工具。如果流程基础扎实，信息技术能够大大增强它的能力但是如果技术不稳定，则会使流程更复杂。
三、改造结果
在进行简化非增值作业和整合作业后，最终的流程改造结果如下表4-7所示:
表4-7流程改造结果
货物装卸①√√
验收、扫描②√√
出货、扫描③√√
①是整个流程的货物装卸
②验收的同时扫描入库
③出货的同时扫描出库
从上表可以看出，经过流程再造后，企业物流作业得到了很大的精简，相信这也大大节省了企业的物流成本，简化了作业成本管理，并且优化了企业价值链。
第四章总结
本文在了解了国内外关于物流成本管理的发展基础上，寻找并研究了基于价值链驱动的物流作业流程优化的方法。一个企业想要具有较强的控制自身物流成本的能力，必须有一个好的物流成本计算方法。作业成本法就是思想较新的物流成本计算方法，同时在计算所得信息的基础上又能为企业提供必要的成本构成信息，每个成本标的分摊到了哪些作业，他们的比重又是多少等。而价值链思想在物流作业成本管理中的引入，又把成本管理的内容中增加了新的思路。之后，每个物流作业的流程或作业都可以用价值链的思想去分析，并最终对物流作业做出流程优化。
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