1、核心模式三花聚顶：标准化、模块化、平台化
公司通过标准设定、产品开发、供应链管理、平台化运营，以信息和数字化为驱动，将传统模式下的“零部件单独设计+多家供应商采购”方式转变为“零部件简单选项+一站式采购”，解决了行业规格杂、非标化、效率低等痛点，为客户提供高品质、低成本、短交期的自动化零部件产品。公司核心模式为：1）利用平台化优势，提供功能相同的标准品，批量采购及生产，实现规模效应，降低全行业的生产成本；2）在标准零部件的基础上，公司提供多种零部件，可模块化供应，减少挑选成本，保障产品匹配度及成品设备的稳健性。
公司自成立后一直坚守自动化零部件一站式供应这一经营模式，业务发展经历了以下三个阶段：
业务发展初期（2010-2014）：公司在此阶段主要专注于业务准备，市场开拓，自动化零部件的标准设定、产品开发，为未来的规模化供应做准备。其中，公司自2012年编纂并发布了3个版本的《FA工厂自动化零件目录手册》，初步形成了公司产品标准化体系。公司于2014年开始启动ERP信息化系统和电子商务平台项目，打造公司信息化和数字化基础。
业务品类丰富期（2018-至今）：此阶段公司产品体系不断丰富，供应链管理能力显著改善，市场开拓取得显著成效。公司致力于加强信息与数字化能力建设，并不断加大在产品目录手册、选型辅助工具、信息化和数字化等方面的投入力度。其中：在产品目录手册迭代的同时，公司相继推出线上选型采购系统、铝型材DIY设计软件等一系列选型辅助工具以及BI系统等，持续改善用户体验。
2、公司主营业务
2020年FA工厂自动化零部件占总营收95%，工业自动化设备占总营收5%。FA工厂自动化零部件板块中，直线运动零件、铝型材及配件、传动零部件、工业框体结构、机械加工件占比较大，2020年五者合计占总营收80.8%。其中，铝型材及配件销售额占比则从2018年的23.6%下降到2020年的18.9%，传动零部件销售额占比从2018年的12.1%上升到2020年的14.2%，但总体来看变化幅度不大，细分产品格局稳定。
3、自制、OEM、集约化采购结合
公司采取自制、OEM供应和集约化采购相结合的产品供应方式，且持续加强供应链管理、信息与数字化能力。
自制供应：对于缺少统一标准，产品系列多、可选型号广的FA零部件，公司选定部分型号产品，在标准化设计和选型开发后，进行全工序自制或半成品追加工，以加快订单响应速度。
集约化采购：为满足客户一站式采购需求，公司对部分已有标准型号或成熟品牌的FA工厂自动化零部件进行集约化采购。公司产品中心将自动化零部件价格信息按照与各供应商签订的协议统一录入到系统“采购信息录入”模块。采购部可以从系统中经询比价模块自动选择最优价格，从而快速确定供应商、生成采购订单，提高采购效率。
4、怡合达处于快速成长期，利润及净利率持续提升
公司与传统的零部件企业不同，其核心在于标准化及平台化，通过规模优势提升自动化零部件供给效率，降低全行业综合成本，提高公司盈利能力。因主要客户仍为小批量、高批次、多样化硬性需求的小型客户，公司掌握议价权，通过成本加适当利润的定价策略，公司近四年毛利率稳定在42%以上。即使在制造业不景气的2019年，仅出现营收增速放缓的情况，并未影响到毛利率。确定主要经营战略后，公司细化成本目标，加强成本管控，深入推行全面预算管理，近四年管理费用率及销售费用率逐步降低，净利率保持1-3%的提升。
1、锁定非核心零部件标准化市场
（2）平台赋能集约化供应商，减少交易层级发挥规模效应
（3）原模式灰色地带透明化，解决信息不对称问题
一台标准设备往往由几千个零部件组成，不同的零部件需要不同的供应商提供，采购完成制造一台设备所需的零部件可能需要几十家供应商。且非标设备的定制属性较强，过程中往往需要通过多级别代理商多次辗转，多环节采购流程意味着过程中存在着较大的信息差。对于客户而言，产品质量、货源渠道透明度都较差，难以辨别产品定价是否过高、质量是否可信，易存在假冒伪劣、店大欺客等现象，推高零部件采购成本。而公司董事长金立国先生曾在采访中表示，“如果把商品的流通周期和环节比作高速公路，怡和达的存在就是减少沿途的收费站，保证商品高速行驶”。
（4）完备的供应链体系及半成品储备实现快速交货
公司建立了以ERP为基础，包括SCM供应链管理系统、MES生产执行系统、WMS智能仓储系统、BI数据分析系统等众多业务模块的信息化管理系统，以稳定、高效的信息系统满足自动化设备零部件订单小批量、高频次、短交期的特点，提升了公司供应链管理的效率和稳定性。同时公司准备有半成品，仅需在基础结构上进行二次加工，提高订单的响应速度。
（5）低成本、高效率助力客户群体扩张
从总量空间上看，中国已连续十一年制造业增加值位列全球第一，比重占全球的近30%。我国机械通用零部件产值2017年达3895亿元，虽后协会未更新数据，我们预测现已超过4000亿元。从非标零部件到标准零部件替换角度来看，单台设备成本60%由成熟品牌零部件构成，如电机、气缸、丝杆等；剩余40%是弱品牌的非标零部件。现阶段可实现标准化的仅5%，除自身固有属性难以标准化的零部件外，还有约15%的提升空间。
1）2011-2020年，我国智能手机出货量从0.95亿部增至2.96亿部，年均复合增长率为13.46%。
2）2011-2020年，汽车年产量从1841.89万辆增至2522.50万辆，年均复合增长率为3.56%。
3）2011-2020年，我国新能源汽车销量由0.8万辆增至136.7万辆，年均复合增长率为77.04%。根据中国汽车工业协会预测，新能源汽车将继续迎来高增长，预计2021年销量将达到180万辆。
4）2012-2020年，我国动力锂电池出货量从0.98Gwh增长至80Gwh，年均复合增长率为73.37%。
5）2011-2020年，我国光伏安装量从257万千瓦增长至4820万千瓦，年均复合增长率为38.51%。
1、米思米商社转型，向制造渗透
自成立以来，米思米的关键历史转折点主要有以下几点：
业务发展期（1963-2002）：创造性提出产品目录，提质增效。米思米于1977年1月出版第一版服务于注塑模具的标准组件的印模目录手册，主要支持日本机械行业（电子设备和轴承），又于1988年9月出版第一版自动化标准零部件目录。米思米开创的这一产品标准化销售模式极大的提高了客户采购的效率，并因此迅速崛起。
业务拓展期（2002-2005）：全面向海外推进，扩展国际业务。米思米于2002年更换管理层并向海外扩张。2003财年，米思米在上海开设工业园区，并建立当地采购制度。这是米思米在海外首次成功实施QCT模型，其结合销售办事处、物流中心和制造基地的海外拓展模式开始成型。
业务转型期（2005-2010）：收购骏河精机，向“产品制造公司”转型。2005年，在收购自身最大的合作厂商SURUGASEIKICO.,LTD.（骏河精机）后，米思米实现了从机械商社向“产品制造公司“的转型。2008年3月，米思米收购了SPPARTSCO.LTD（FA业务的精密机械部件制造商），并将其定位为FA业务的核心制造基地，进一步强化FA业务系统。
业务变革期（2010-至今）：启动VONA新事业，使一站式采购成为可能。Variation&One-stopbyNewAlliance,即多元化&一站式战略合作，简称VONA。2010年，米思米成立VONA业务部，主要销售米思米自身品牌以外的产品，免收运费，1个起送，并通过设立EC网站和在印度、墨西哥等地扩张营业网点不断推进其国际化进程。
米思米在全球范围不断强化和扩大其客户基础和竞争优势。2008年以来，米思米的客户数量总体以5.6%的速度持续增长。其中，日本本土客户数量增长速度为每年9.2%，海外客户的增长速度为每年3.3%，在全球31万家客户中占比超过60%。目前，米思米设有66个销售办事处，17个配送中心和22个生产基地，主要集中分布在亚洲、北美和欧洲市场，保证了全球范围内的产品质量和供货速度。