导语：如何才能写好一篇家电营销，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
在实际操作中，对于一般企业来讲大多数企业会选择中间商（分销商），只是中间商的层级不同。有些制造商建立了拥有部分所有权的分销系统。如麦当劳公司拥有它所有分店的五分之一。使用中间商是因为它们能更有效推动商品更广泛地进入目标市场。市场营销中间商凭借自己的各种关系、经验、专业知识以及活动规模，与制造商相比有一定的优势。图2显示了使用中间商是实现经济效益的一个主要源泉。（a）部分显示了三个制造商，每个制造商都利用直接市场营销分别接触三个顾客。这个系统要求九次接触。（b）部分显示了三个生产者通过一个分销商，和三个顾客发生联系。这个系统只要求六次接触。这样中间商就减少了必须进行的工作量。M×C=3×3=9M+C=3+3=6M=制造商（Manufacturer）C=顾客（Customer）D=分销商（Distributor）
确认分销商原则
小家电营销模式的适用范围
关键词：家电下乡；农村市场；营销策略
中图分类号：F7文献标识码：A
在当前经济环境下，家电下乡是贯彻落实科学发展观的重要举措，肩负着建立健全农村现代流通体系，提高农民生活质量，进而拉动消费、扩大内需、带动生产、促进经济平稳增长的历史使命。“家电下乡”给人们带来了两种期望：一是农民买家电便宜了，这是“家电下乡”的初衷――惠农；二是改变中国家电业越来越依赖出口的市场格局，这是在经济危机席卷全球时的“折中之选”――惠企。不过，良好的希望并不是那么好实现的。能否准确把握农村真实的消费能力和消费习惯，保证下乡家电适应农村市场；有效健全售后服务；不断降低使用成本，提高农村消费能力等问题，是家电下乡全面铺开后，能否让更多农民享受家电下乡的关键所在。
一、家电下乡营销策略现状
（一）家电下乡一站式服务。根据国家有关政策，家电下乡领取补贴的流程是：消费者带着户口本和身份证到有资质的销售店购买产品――经销商把信息录入电脑并开具发票――消费者带着身份证、户口本、发票和家电下乡产品标识卡到当地财政部门登记――财政部门审核后把补贴打进农民的储蓄卡内。根据规定的流程进展，农户从购买产品到领取补贴最长需要15天。
（二）依靠节能产品开拓农村市场。从2007年底首批中标“家电下乡”产品至今，河南新飞电器有限公司已有包括冰箱、冷柜、空调在内的多款产品中标。据了解，新飞特有的4项节能技术让这些中标产品全部达到国家能效1级标准。其中，冷柜由于使用了高效节能压缩机，108CHZ型号的冷柜最低日耗电量仅为0.19度，是目前所有“家电下乡”中标品牌冷柜中耗电最低、最节能的一款产品。对消费者来说，节能就意味着省钱，新飞公司的销售人员算了一笔经济账：冷冻同样多的食品，新飞中标的节能冷柜比新飞普通冷柜省电65%，按每度电0.6元计算，使用10年，仅电费一项消费者就能节省1，000多元。2008年末第一批“最省电冰箱”――日耗电0.33度的海尔节能冰箱也正式走进农村市场。
（三）节日惠民行动优惠大促销。“十一”长假历来被看作是企业销售的黄金时期，2009年又恰逢国庆和中秋同期，农民节日家电消费热情高涨。“十一”促销推动家电下乡销售大增，10月份冰箱等四大类产品销售量达到619万台，超过了8月和9月的销售总和。节日期间中标生产和销售企业采取节日家电让利打折等多种促销形式刺激消费，并在让利基础上让农民购买新家电时还可享受国家补贴，满足农民的购买欲望。
（四）送品质服务、专家下乡。创维彩电下乡之前，在各地举行了服务下乡研讨会，分析农民消费者需要的服务性质与类别，要求各地优先解决家电下乡产品的服务。如果农民消费者购买的是创维液晶产品，各地区服务人员必须及时提供安装、调试等工作，并对酷开等高端液晶进行指导调试。当“家电下乡”产品维修中遇到交通困难、维修配件供应不足、产品故障难以在5天内得到解决时，创维调配了大量备用机，供消费者使用。在创维“家电下乡、服务下乡”过程中，还将对购买“家电下乡”产品的农村消费者进行回访，寻找和创建更适合“家电下乡”的服务新模式，为“家电下乡”的农村消费者提供更高品质的售后服务。
二、家电下乡营销策略存在的问题
（一）轻视市场调研，缺乏适销对路的产品。不少家电下乡生产和销售企业对农村市场缺乏深入的调查和了解，严重缺乏为农民服务的观念和意识，也缺乏对农村这个大市场的足够重视，把研制和开发产品的着眼点仅放在城市居民身上，追求高科技、高档次、多功能。目前，多数农村居民生活还处于温饱阶段，消费水平也处于较低层次，对家用电器等消费品，农村居民要求功能简单、操作方便、经久耐用，而不少企业忽视了农村市场这些需求特点，只是简单地将在城市滞销的产品推向农村市场，这些产品大多为一些低端产品，即使投放到农村市场仍然缺乏市场竞争力。
（二）售后服务体系不够完善。农村因为远离城市，售后服务显得比城市更为迫切，特别是维护服务。但目前我国农村市场的售后服务仍较落后，跟不上要求，成了下乡企业扩大农村居民消费、拓展农村市场的一大“拦路虎”。现阶段，家电下乡售后服务体系存在的主要问题包括：1、网点数量少，规模小；2、售后服务不及时；3、对维修人员的技术培训投入不足。
（三）产品价位偏高。农村购买力仍然较低，尽管农民收入不断提高，但对农村购买力绝不能高估。农民手中可用于消费的购买力仍然十分有限，短期内难以形成对耐用消费品的旺盛需求。现行的家电下乡政策，主要采取的是“政府招标+补贴消费农民”的方式，但是一些地区的农民反映，用政府补贴后的价格买某个家电比商场打折的家电还贵，严重挫伤了农民的购买积极性。
（四）渠道建设不足，导致家电企业未能有效地分销产品。渠道是家电企业的“血脉”。血脉通，则活力增。家电企业要有效拓展农村市场，就必须建立有效的市场渠道。当前，众多下乡家电企业在拓展农村市场时，一般都是采用比较传统的模式。一些资金力量雄厚的企业走上了自建销售渠道的道路，希望能通过渠道的建设拓展农村市场。但是，自建渠道也有很大的弊端。另外，渠道冲突也是企业在拓展农村市场过程中可能遇到的问题。
（五）促销策略难以奏效，未能有效地激发农民的购买欲望。由于大多数家电企业对农村市场比较陌生，没有了解农村消费者的需求，因此在促销时也就不能抓住农村消费者的心理进行有效的促销，而往往以城市市场的促销手段拓展农村市场。由于没有完全站在农村消费者的角度想问题，也未能收到很好的效果。
三、家电下乡营销策略优化措施
（一）深入农村市场调研，开发适应农村市场的产品。针对目标市场状况，进行相应的产品定位和开发，企业应在深入调查研究农村居民特定需求的基础上，注意其差异化研究，开发满足农村消费者需要的产品，增强产品对农村市场的适应。针对农民要求产品经济实惠、经久耐用、使用方便、不追求高档次的消费特点，家电下乡企业应当开发“经济实用型”产品，立足于增强产品的基本功能，减少实用性不强的附加功能，同时增加特殊功能，以适合农民的特殊需要。
（二）建立完善的售后服务体系。服务是农村市场营销最薄弱的环节之一，而农村居民又是最需要服务的。虽然家电下乡产品销售是一次性的，但售后维修服务却贯穿产品使用的整个过程，包括售前服务、安装、售后维修服务等环节。家电下乡必须以“售后服务下乡”为依托，以售后服务网点延伸到农村为保证，从而满足农民对家电安装、维修、退换等需求。完善农村售后服务，有必要采取以下措施：1、整合服务网点；2、建立反应迅速的服务模式；3、建立售后服务人员定期培训机制。
（三）采用以低价、实惠为特色的价格策略。制定合理适当的价格策略是家电企业有效拓展农村市场的必要条件。面向农村的家电产品可采用以下价格策略：1、针对农村市场，开发有质量保证的低价产品；2、折扣策略；3、价格组合策略。
（四）多样化渠道确保物流畅通。开发农村家电市场必须采取与城市市场完全不同的营销渠道。目前，安全可靠、覆盖广泛、高效便捷的销售渠道仍然是家电下乡要着力解决的问题。针对农村居民居住分散、分布范围广、交通不便、农村经销终端少等情况，下乡企业在铺设营销网络时，可以考虑以下几种途径：1、减少中间渠道环节，对大多数农村采取直销至县级；2、联合农村供销社网点；3、发展农村家电连锁商业；4、建立企业产品专卖店；5、联合赶集。
（六）加强监督管理，同时有效激励经销商。下乡企业要积极配合工商管理部门对家电下乡的市场秩序进行检查。对未经核准的销售网点以家电下乡为旗号乱搞促销、误导消费者的行为，要立即制止、严肃处理，并取消其销售资格。对核准的销售网点进行不定期的全面检查，包括服务质量、售后服务、信息录入效率等，对存在违规销售、销售业绩差、有意误导群众或进行负面宣传、损害消费者利益等情况的，要取消其网点资格并进行公告。
四、结束语
家电下乡是一项惠民的好政策，是企业扩展农村市场的顺风车，也是积极应对国际金融危机严峻挑战的重大举措。在应对农村市场的竞争和挑战中，家电企业应设计合理的产品、制定适合农民的价格、选择可行的营销渠道、采用灵活的促销策略以及提供完善的售后服务等，实现各个环节的最优化资源配置以形成高效的供应链运作和市场分销、服务体系，否则就可能既失去利润又失去农村市场。
（作者单位：广西大学商学院）
主要参考文献：
[1]张辉.“家电下乡”活动的分销渠道建设思考――以湖北省为例.科技资讯，2009.13.
从厂商和渠道的角度来看，虽然中国家电行业的销售渠道依旧保持全国性、区域性连锁卖场、百货商场、超市的主渠道竞争格局，但品牌供应商与连锁卖场之间的关系正发生着微妙变化。在原材料成本和进驻卖场成本持续上升的重压下，卖场总费用成本普遍在22-28%，而一些家电产品的净利润只有10%-20%，形成巨大反差。
另一方面，从耐用消费品到大宗、高值产品，网络购买都已经成为重要的消费途径。以电子商务企业近年销售收入平均增长率计算，3年内网络渠道商的营业收入将赶上甚至超过苏宁电器。
从消费者的角度来看，中国经济处在通货膨胀的年代，普通消费者对消费品尤其是耐用消费品的价格敏感度提升，在促销方式偏好的调查中，选择降价而非赠品以获取更多实惠的比例居高不下，消费类电子如此，电器产品也不例外。
为了应对这种矛盾，品牌供应商和渠道卖场都在思考应对策略。
为抗衡连锁卖场独大的话语权和议价能力，家电企业相继自建专卖店体系（专卖店、社区店、巷战店、直营店）并迅猛扩张，其引进“5S”概念，集销售、售后服务、信息反馈、零配件供应和便捷服务为一体，以贴近用户、提供更好的用户体验主导，以人员、物料、促销、组织效率、资本运用、标准化+创新的营销手段构筑品牌终端竞争力。
同时电子商务的发展，尤其是淘宝、京东网购平台的快速崛起，大幅度降价成为了现实，也让家电行业看到了方向，不仅连锁卖场加大力度开发电子渠道，家电企业也在紧跟步伐。从某种程度上讲，传统渠道商进入电子商务领域最主要的目的不只是为获取市场份额，更是要阻击网络渠道商的发展。同时有计划“缩减”第三方电子商务网络渠道的家电企业几乎涵盖了所有国内知名家电品牌，创维、TCL、海尔、格力、美的等皆在其列。家电行业电商博弈升级正成为不争事实。
中国的个人消费者在过去15年经历了种种被市场“教育”后，开始呈现出理性化消费的端倪，而在质量、品牌、价格、功能等基本要素被充分满足后，又呈现出无法遏制的多元化需求。但遗憾的是，满足这些需求的方式并没有被合理梳理甚者被误导，这是目前中国经济、社会发展阶段的显性特征之一。
在市场竞争激烈的中国家电行业，只有把握消费者的心理才有可能实现市场营销的目标。乔布斯的伟大之处在于打开全球消费者的心智，通过完美的设计，融合创造性的终端、应用、内容和平台，一个新型的完整商业生态链诞生了。
关键词：家电；行业；低碳营销
1.低碳营销的提出及内涵
1.1低碳营销含义
低碳经济是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展和生态环境保护双赢的一种经济发展形态。低碳经济已经成为现阶段各国正在实行或将要实行的经济发展模式。目前在全球范围内，“低碳经济”已经从概念走向现实，对实体经济影响正在逐渐加大，同时给人类带来的将是一场前所未有的价值观念、发展模式、生活方式的革命。
低碳营销正是在环境保护形势日益严峻的状况和低碳经济逐渐形成的驱动下产生的。而由此催生的低碳营销必然会日益深化正成为21世纪的主流营销模式——绿色营销，对绿色营销理念进行具体分解和执行并不断加以完善。低碳营销目前并没有统一和严格的定义，它是低碳经济框子架下的社会营销与绿色营销的深化营销模式，所以说“低碳营销”是一个系统，低碳首先是要提供符合标准的低碳产品，但仅仅是产品低碳还是远远不够的，真正的低碳，应该是产、供、销以及售后服务整个完整链条的低碳。
1.2低碳营销内涵构成
低碳营销是一个有机整体，主要从以下几个方面协调进行：
1.2.1低碳理念是低碳营销的指导思想
低碳营销以满足低碳需求为出发点，只有将低碳理念引入营销体系，比如引入设计规范中，自然会为消费者提供能够有效降低环境污染的、防止资源浪费、有效提高效率的产品，力求实现人类行为与自然环境的融合发展。
1.2.2低碳消费是实施低碳营销的决定性驱动力
营销活动的进行必须有消费者这一角色积极参与，否则会成为空中楼阁，低碳营销更是如此，缺少了消费者的兴趣，最终会影响低碳营销快速有序地进行。
1.2.3技术创新的持续稳妥为低碳营销的实施搭建坚实的平台
低碳时代的竞争，说到底是低碳技术和技术应用的竞争。只有以低碳技术促进低碳产品的发展，促进能源节约和资源可再生及高效能低碳产品的开发，才是低碳营销实施的基本物质保证。
2.家电行业低碳营销存在的问题
随着低碳时代的到来,家电行业的“低碳”尝试也不断升温。家电行业所出现的一系列问题也浮出水面。
2.1低碳市场规范并未形成
目前低碳经济、低碳还是个混沌的概念的现状同时也呼吁低碳标准及家电行业具体标准的紧急出台，以规范市场，规避投机。
2.2低碳行业标准缺失
一方面,低碳生活已然到来。迎合低碳经济的热潮,家电行业低碳宣传也让人眼花缭乱。另一方面,伴随着低碳生活的过热,却是低碳检测制度以及家电具体行业标准的缺失。这给企业、消费者带来的伤害也无从计量。
2.3技术层面收到限制
核心技术是产业发展的重要支柱，然而遗憾的是，在低碳技术方面，我国目前没有占领制高点。行业中低碳的核心技术还是由国外企业掌握，主要是德国、北欧等，我们正处于追赶阶段，很有紧迫感。即使企业为了使产品精益求精,真正去测算产品的碳足迹,技术层面的限制也使其无从抓起。关于低碳产品认证,目前中国实施的是英国的PAS2050标准。但这个技术体系比较复杂，中国环保协会还处在了解和学习过程中，暂时不能拿来试用。对于企业的实践则无异于蜀道难，难于上青天。
2.4低碳市场鱼目混杂
一些企业为了品牌的长远利益，会做低碳的一些尝试，但市场上更存在一批企业，为了赚取利润，没有了标准及制度的监管，低碳也就会会沦落为其促销产品、制定市场营销战略的幌子，挂羊头卖狗肉，以实现高额利润的榨取。
如果企业尝试去对产品做碳足迹测算，无疑会提高企业的运营成本。但是对于消费者而言，产品是否低碳又无从考量。出于对利润的追捧,更是为了提高产品成本的竞争力，部分企业放弃低碳尝试而采取混淆视听的战略也在情理之中。
2.5低碳营销未系统化
从理论上讲，企业是否在走低碳路线，关键是从产品、项目和组织三个层次对其进行碳盘查。在家电行业来,碳盘查的工作仅仅局限在产品层面。而评价产品是否低碳一个重要的标准儿就是其碳足迹。
碳足迹(CarbonFootprint)通常也被称为“碳耗用量”,是指产品从原料取得、制造、包装、运输、废弃到回收,直接或间接的温室气体排放量。碳足迹通常以标签的形式,表征产品的碳排放量,并以此对产品是否低碳进行认证。
3．我国家电行业目前低碳营销实施的建议
低碳营销既是后危机时代的产物，也是家电行业可持续发展的机遇。
其中企业积极探索低碳营销战略体系即是对低碳经济稳妥着陆的最好回馈，换言之，低碳经济时代的来临成为企业实施低碳营销的助推器。当“耗能”大户邂逅“低碳”时代，家电行业如何在这一契机下进行全面的“低碳营销，势在必行。
3.1政府积极完善实施低碳营销的环境条件
此外，也需要建立刚性制度来约束人们节约能源，推进节能措施在政府、企业、社会层面的有效落实。如制订奖励措施，对于开发低碳产品、综合利用自然能源、投资低碳生产流程的企业给予支持和鼓励，并在贷款、税收等方面给予优惠；另一方面通过税收等政策手段，抑制消费主体的高碳消费方式。同时，政府也要对低碳生活身体力行。
3.2企业自身低碳营销的策略
面对当前全球范围内“低碳时代”，“绿色”、“环保”的新经营理念和生活方式已深入人心的情况下，家电制造企业必须要认真做好增长模式转型、新技术升级换代和市场营销升级，真正走一条绿色、环保的可持续发展道路。
3.2.1真正树立低碳营销观念
要注重把消费者利益、企业利益和环境利益三者有机结合起来，积极申请环境标志并逐步扩大环境标志产品的范围，缩短与发达国家的差距，以取得进入国际市场的通行证。
3.2.2在微观上要具体落实到低碳营销策略的每一个环节
低碳营销是一个系统，不是仅仅生产出低碳产品这么简单，低碳营销要落实到每一个环节。
奥克斯此举开创了家电业“以减代加”新发展模式的新河，推动了传统家电产业在新形势下的创新和变革，还恰到好处地实现了社会利益、市场利益、消费者利益、企业利益的多方融合式发展。
3.2.3有针对性的实施低碳营销策略
企业要加强对“低碳消费”市场的研究，根据低碳信息，积极开发低碳产品和环保技术，在产品设计、生产、包装和销售过程中，不仅要注意环保问题，更应有效地推动生产企业产品设计的合理化，同时要制定适宜低碳产品的价格，建立销售渠道以抢占低碳时代的话语权，同时凸显低碳品牌效应，开展绿色促销，完善绿色销售服务。通过营销策略的具体实施形成真正意义上的低碳营销。
3.3积极倡导低碳消费模式
低碳，涉及到生产生活的每一个领域，它不是一句口号，它源自生产生活中的每个细节。力行低碳理念，需要从每一个行业、每一个环节、每一个家庭、每一个人做起。只有汇集每个人的力量，积少成多，聚沙成塔，方能形成低碳理念倡导下的新的经济形态和发展模式，方能确保人类社会的可持续发展。
低碳生活是指生活作息时所耗用能量要减少，从而减低碳，特别是二氧化碳的排放。低碳生活，对于普通消费者来说，更强调它是一种态度，而非能力要求，只有积极倡导低碳生活方式，逐步地建立低碳社区，低碳出行，低碳生活等，企业的低碳营销也会落地有声。
4.展望
不管是否承认，低碳经济已经将企业推向一个不可逆转的世界里。尽管它还很陌生，让企业有点手足无措，但如果企业对它潜藏的巨大商业机会视而不见，那么要想赢得未来几乎是不可能的。传统家电业的营销思维已经OUT，此刻，已进入低碳营销时代。低碳营销不仅仅是一个口号，也不是一个概念，而是一个系统。除了家电企业，一些政策法规也在向环保低碳靠拢，空调、电视等新的能效等级将在2010年正式出台。届时，真正的低碳生活将向我们走来。
总之，若有政府、企业及消费者的共同主张，低碳营销必将渐成时尚。
参考文献：
[1]刘晶晶.当代商城探索低碳营销.首都建设报,2010-01-27.
[2]毛立辉.低碳营销能成为今春时尚的绿茵吗.中国服饰.2010年04期.
关键词：家电企业；电子商务；策略
中图分类号：F42文献标识码：A
空间与潜力，家电厂商迎来电子商务的销售时代。
一、电子商务渠道营销的优势和作用
（一）降低交易成本。首先，电子商务可以提高营销效率和降低促销费用，大幅降低营销成本，使产品拥有价格优势。电子商务建立了家电企业与消费者之间的直接联系，减少了交易环节，降低了销售费用；加强了家电企业与供应商的信息交流，实现多方招标、选择中标，减少采购成本；完成了家电企业内部信息共享和交流实时化，减少了管理费用。
（二）减少库存。产生库存的根本原因是信息不畅，以信息技术为基础的电子商务则可以改变家电企业决策中信息不确切和不及时问题。通过Internet可以将市场需求信息传递给家电企业决策生产，同时家电企业的需求信息可以马上传递给供应商适时补充供给，电子商务使家电企业和消费者即时沟通供需信息，从而实现零库存管理，使无库存生产和无库存销售成为可能，从而降低库存费用。
（四）减少中间环节。电子商务重新定义了传统的流通模式，减少了中间环节，使得生产者和消费者的直接交易成为可能，从而在一定程度上改变了整个社会经济运行的方式。电子商务带来供应链管理的革命。电子商务要求供应链是以最终用户为驱动力，要求整个供应链高度集成，信息交换迅速，可以根据顾客的要求实现定制化生产。
二、家电企业电子商务存在的问题
家电企业通过建立自己的网站，开展网络营销。积极用新的营销方式来补充传统的营销方式，使销量有所上升、知名度提高，收到了一定的效果，但是家电企业在开展电子商务时也存在一些问题。
（二）网站水平差。建设企业网站是开展电子商务非常重要的一环，网站是开展电子商务的根据地，但是许多家电企业的网站存在很多缺陷，主要表现在：一是企业网站亲和力不够。大部分的网站主要精力集中在企业和领导介绍上，忽略了以产品为中心和客户的访问互动；二是缺乏维护。表现在信息不及时、网站内容单调且更新缓慢甚至不更新、缺乏安全维护措施等方面，没有充分展现家电企业品牌形象及实力，影响了电子商务的有效开展。因此，大部分家电企业网站都没有发挥出应有的电子商务作用。
（三）促销手段不当。很多家电企业在面对电子商务的时候无所适从，不少企业选择了发送垃圾邮件或进行信息群发到各类BBS、BLOG和留言簿。滥用电子邮件营销，也许短期内家电企业能够收到一些电子商务效果，但从长远来看，不仅营销效果无从谈起，而且还会对企业形象产生负面影响。网民认为，利用垃圾邮件的企业多数是一些缺乏诚信、产品品质低劣、企业形象差、甚至恶意欺诈、非法产品的企业。这样的行为极大地影响了客户对家电企业电子商务的信任，也很难使企业达到开展电子商务的目的。
（四）物流水平差。电子商务客观上要求家电企业必须有充裕的物流管理水平和物流能力为保证。但是，我国家电企业的物流管理水平低、效率低、能力差，实在很难与网络用户的及时物流要求相符合。同时，我国第三方物流业还不够成熟，第四方物流处于刚刚起步阶段，致使货物递送成本较高高，电子商务产品的价格优势就会丧失，网络上的产品对客户的吸收力减少，家电企业开展电子商务就不能获得原有的效果，使得家电企业不敢在电子商务上进行大的尝试。
三、家电企业开展电子商务的策略
目前，家电企业开展电子商务还存在很多问题，应正视现有的问题和现状，要不断地分析和思考，提出有效的策略。
（二）加强网站建设。网站是家电企业进行品牌传播的首要宣传阵地，它关系到电子商务能否顺利进行，也是家电企业提高品牌传播效率及产品销量的关键。首先，要提升网站的内涵，整合网站的内容信息；其次，明确了宣传主题，把所有的传播材料有效地组织和利用起来；再次，从人们视觉流向的心理和生理的特点入手，提高视觉传播效果；最后，根据信息传播的主次关系，合理安排页面文字的大小、板块的设置位置、图片和文字的摆放等等，改善网站的布局。
（四）加强复合型人才的培养。家电企业开展电子商务的最终目的是真正实现网上产品信息咨询、网上定制以及网上交易，并广泛利用网络优势，成功地实行电子商务。家电企业的电子商务从业人员必须尽快提升自己的知识层次和营销意识，以适应电子商务的要求。家电企业开展电子商务，需要既掌握营销及家电的专业知识，又有计算机网络技术的复合型高级专业人才。家电企业的员工如果没有一定的科技水平，电子商务将很难体现其应有的优势，也很难实现健康、快速地发展。因此，家电行业必须积极引进、培养、储备适应电子商务需求的人才。
四、结语
随着网络时代的来临，许多家电企业都开展了电子营销，虽然由于种种原因，电子商务给家电企业带来的效益较少或是没有达到预期的效益，可是家电企业要坚信电子商务的巨大潜力和重要作用，要通过各种方式发展电子商务，扩大家电企业的知名度和销售量，不断提高自己的竞争力，在激烈的竞争中脱颖而出。
（作者单位：绥化学院经济管理学院）
[1]周发权.中国家电产业整合并购问题研究[M].厦门大学管理学院工商管理教育中心，2005.
无独有偶，就在格力与苏宁交恶的一个星期后，家电行业另一巨头海尔集团却宣布，与另一连锁卖场巨头国美正式签署三年实现500亿销售规模的战略合作协议。按照协议条款，双方将在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作。而作为家电行业的搅局者，被称为“价格屠夫”的格兰仕却以低成本战略叫板市场，使得本身利润率低下的国内家电行业更加走入价格战的泥潭。在饱受低利润之困后，于近日启动了M2C战略，准备绕开零售渠道，直接面向终端消费者，以提升利润率，掌握定价话语权。
在渠道战和价格战的背后，却是中国家电企业集体的伤痛。经过二十多年的市场发展，目前中国的家电行业是竞争最激烈的行业之一，也是利润率最低的行业之一。曾经的家电行业风起云涌，波谲云诡，极其壮观。反观今日，曾经的家电巨子科龙、春兰、乐华等已经淡出人们的视野，TCL、创维、康佳、长虹等现在也满目疮痍，雄风不再。目前除格力、美的、海尔等主流品牌外，其余品牌都活得艰难、度日不易。
在家电行业面临集体困境的时候，部分家电企业困中求变，以应对不断变化的市场和日益差异化的消费者需求。著名经济学家郎咸平提出了M2C模式，力荐处于产业链末端的生产制造企业绕开强势的渠道零售商，直接面向终端市场，提升面向终端市场的定价权，摆脱产业链末端的困扰，受到了包括家电业在内的中国生产制造型企业的热捧。海尔、格力等家电行业巨头也针对自身的市场实际，在营销模式上进行创新，并探求适合自身产品特性和消费需求的高价值营销模式。
家电业主流营销模式
家电作为完全市场化的消费品，从生产制造厂商进入到消费者中，一般都经过总、省级、区域、零售市场再转到消费者手中，流通环节过多，导致整个产业链条的利润率偏低。在国美、苏宁等连锁家电卖场以及沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头进入中国市场后，家电市场也出现了直供模式，缩短中间流通环节，以压缩成本，提高竞争力。总的来说，面对国际和国内两个市场，家电行业普遍的营销模式有以下几种：
1、格兰仕：低价营销模式
在国际市场，格兰仕一直以来都是充当生产车间的角色。目前，格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，每年生产的微波炉接近2000万台。刚进入家电行业时，为实现“家电产业品牌”的战略计划，缺乏自有核心技术的格兰仕提供了OEM生产和贴牌加工，以便在跨国公司的产业升级中寻找机遇，实现自已企业的优势与跨国公司扩张目标的对接，寻求自身的产业升级和规模化代工发展。也就是说，通过分工合作和专业化协作的方式，使格兰仕的优势与大企业提供的机遇整合在一起。将格兰仕打造成为一个微波炉或者家电的生产制造中心，将自己定位为世界的工厂，或者是加工车间。而利润的获取，则是赚取辛苦加工费，而产业链的大部分价值都是被委以加工的跨国大公司赚走，这也成为了格兰仕的难言之痛。
而在国内市场上，格兰仕素有“价格杀手”、“价格屠夫”的称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手产生强大的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。一直以来格兰仕耐以生存的基础就是“大规模化的低价”，以规模化生产来控制成本。菲利浦.科特勒在《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”，足见价格战对消费者的吸引力。从微波炉领域到空调领域，格兰仕始终擎起价格战大旗在冲锋陷阵。然而价格战之后导致的整个行业的低利润率已经将格兰仕折磨得体无完肤，也使得格兰仕的低价营销模式饱受行业诟病。
2、海尔：自建渠道营销模式
海尔营销渠道模式最大的特点在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；海尔工贸公司不仅作为海尔的销售分公司，同时也是相对独立的分销平台，承担一个省的销售、分销、收款以及信息反馈，相当于海尔的中转站。同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。这使得海尔不仅仅可以借助于苏宁、国美等传统的家电连锁行业巨头分销自己的产品，而且很多小的零售商被改造成为了自己的海尔专卖店，不仅是产品展示和销售的平台，也是海尔品牌形象的落地和宣传，这对海尔来说，是一举两得。
但海尔这种营销模式也会造成对分销渠道的巨大伤害。由于海尔工贸公司倾向于零售终端，不仅向他们提供更多的服务和支持，而且要保证零售商的毛利润率。在此情况下，只有压缩中间批发商的利润空间，从而导致中间批发商的不满。
海尔目前已经意识到了自建渠道的弊端，并着力从外围拓展自建营销渠道的不足。前不久海尔集团与国美签订的连续三年集中采购500亿元的巨额合同，就可以看作是海尔在面临自建渠道模式困境后的又一变革之作。当自建渠道不能或者不足以支撑海尔产品体系的参天大树时，寻求与大型连锁卖场或者分销商的合作就成为了必然。然而，关于国美与海尔之间的这种合作能否得到真正执行和实施，现在尚未得知，但是海尔谋求的渠道变革将对现有的家电渠道变革提供更多的选择和可以借鉴的地方。
3、格力：专卖店模式
有关人士分析指出，专卖店作为产品销售和企业形象展示的良好平台，将会成为未来家电行业最主要的销售渠道之一，专卖店将成为深刻影响中国家电产业格局的主导因素。专卖店的营销模式不仅仅是营销人员和消费者之间稳固的交流平台，坚强的销售堡垒。而且有利于营销人员和消费者建立近距离的有效联系。在相对封闭的消费氛围下，消费者购买的欲望将会得到充分的挖掘，更快地产生购买行为。
然而，在格力貌似强势的背后，被不能掩盖格力营销渠道穷途末路的困惑。与国美和苏宁的先后交恶，导致格力必须花费大力气去构建成本高昂和管理难度非常大的专卖店体系。虽然，在区域市场，经销商与格力是利益共同体，格力在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”。由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，负责格力空调的销售工作。但是在实际的区域市场掌控上，由于在销售分公司中，格力只占大股，区域经销商难以与格力拥有平等的话语权。同时，格力凭借自己多年的空调行业龙头地位，与经销商签订的合作协议很多都是霸王条款，留给经销商的利润空间很少，导致经销商的不满。在家电行业竞争激烈的环境下，格力的专卖店模式也受到了美的、海尔的扁平化渠道体系、自立经营体系以及国美、苏宁等大型连锁家电卖场渠道下沉的强烈冲击和挑战。
家电行业营销模式新趋势
网上直销模式
在竞争激烈和利润低下的家电市场，传统的营销渠道已经将家电行业本来就微薄的利润进一步榨干，网上直销作为一种新的电子商务产品形式，现在越来越受到广大家电行业生产厂家和消费者的欢迎。
M2C营销模式
2009年10月，由广东省外经贸厅和环球市场共同举办的GMC中国制造商总裁高峰论坛上，郎咸平首次提出“M2C”概念。所谓M2C，M指的是制造，而C指的是终端零售。M2C作为一个全球直销平台，用一站式供应链解决方案为出口制造商的自有品牌开拓海外市场，解决后顾之忧。即由制造商直接到终端零售商，绕开“6+1”其它几个环节，制造企业借此掌控产品最终定价权。郎咸平以芭比娃娃为例，阐述“6+1理论”：芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，而且还给自身带来了难以避免的环境污染和资源浪费。但美国人通过“6”，获得了9倍的价值，而且这9倍的价值没有污染、没有浪费。得到了国内处于产业价值链末端的制造企业的广泛认同。
作为处于产业链最低端的家电制造企业，在经历过价格战、渠道战、人海战术等传统竞争手段后，尤其是在国际市场上，受制于掌控销售终端的沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业以及专业的家电连锁卖场，获得的仅是微薄的制造和生产利润，而产业链的大部分利润被其他的渠道商蚕食，导致目前中国家电企业的集体困境。
格兰仕作为其中的典型代表，在受困于国内市场，饱尝国内低利润率之痛后，转战国际市场。格兰仕在国际市场试水M2C全球直销模式，这被称为是格兰仕借以在国际市场翻身的良好筹码。
7月份，格兰仕与外贸平台商环球市场集团签订服务协议，从物流配送，到出口货运，到海外销售等环节上的操作流程，都将交给这家营销机构来完成。8月上旬，格兰仕第一批针对美国消费者设计的微波炉、电饭煲等几类主打产品，正式上线生产，下旬将完成包装与装箱。它们将被摆放在制造商直销网络平台GMCmarket.com上，直接销售给美国消费者和中小批零商。订单下来后，通过当地的配送渠道，迅速送到买家手上。
通过此种营销模式，格兰仕的出口产品将完全可以避开掌握绝对销售渠道的沃尔玛等连锁零售巨头，直接使产品面对最终消费者，缩短了中间流通环节，使得其出厂价格变成了终端销售价格，预留下了巨大的利润空间，即使剔除供应链成本后，其利润率也远远高于通过繁琐而复杂的中间流通环节去销售。而且更为重要的是，在制造商直销网络平台上，格兰仕自己可以进行产品定价，而不是以前那样，必须由沃尔玛等终端零售卖场来定价，提升了自身的自主权，掌握了更多的市场机会，获取了更高的利润。业内专家预计，格兰仕试水新的全球直销营销模式，将有可能改写格兰仕一直以来的低价形象，不仅能树立品牌知名度，而且直接提升利润率，也能提升与大型连锁卖场的对等对话权利。
然而，对于国内大多数家电制造企业来说，实施M2C营销模式也会面临巨大的挑战。首先，熟谙国内市场运作的家电制造企业在迈向国际市场时，要想尽量绕开沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业，以自身的渠道体系去面对终端消费者，会付出相当大的成本；其次，国内家电制造企业在国际市场上面临品牌知名度建设、消费者接受程度等现实问题，也会造成中国家电产品的销售不畅；最后，在国际市场上，“中国制造”就是低价的代名词，要想提高自主定价权并被国际市场所接受，还必须实现由“中国制造”向“中国创造”转变，才能真正实现M2C的营销战略。
扁平化渠道营销模式
就在格力空调与苏宁电器交恶的当下，作为国内家电行业的另一巨头海尔却反其道而行之，宣布在未来三年内将通过国美连锁卖场实现500亿元的销售规模，并将开展全面深入的合作。这是国内家电企业与零售连锁企业之间首次超大规模的深入合作。海尔通过与国美之间的合作，可以直接压缩渠道流程和长度，对国美采取直供的方式，以节约大量的渠道建设费用和养护费用，一方面可以直接提升海尔家电产品的市场竞争力和利润率，同时，通过与国美卖场之间的直供，还可以最大化地扩大自身的销售网络，不需要自身投入巨大的资金成本和管理成本去管理分散在全国各地的工贸公司，并通过向上下游产业链的渗透，全面谋求向服务提供商的转型。
除借助国美借船出海之外，海尔依托自身强大的资金实力和品牌影响力，在自建营销渠道中进一步实现扁平化。海尔在一级市场强化与国美、苏宁等大型连锁卖场的深度合作，而在二、三级市场加大力度拓展自身的渠道网络，加强对终端市场的控制。
与海尔不同，格力更加注重对自身渠道的建设。从实际情况来看，格力先后与国美和苏宁之间毫不示弱地宣战甚至不惜断交，就表明格力对自身的渠道建设和渠道能力成竹在胸。通过与当地经销商合资合营的营销模式，格力直接实现“一竿子插到底”的扁平化渠道体系，由各地经销商直接铺货到各级专卖店，不经过任何的中间环节，最大化地降低了渠道费用。对比格力和海尔两种不同的扁平化渠道模式，可以发现，格力的自建渠道模式比海尔借助大型连锁卖场会有更大投入，但便于集中管理，并且向心力强。而对于海尔来说，通过国美等家电连锁卖场巨头可以建立一次性实现覆盖全国主要城市的网络，并且直接面向终端消费者，不仅可以节约巨大的渠道建设成本，而且可以快速地实现货物周转。
2010年，家电网购市场风起云涌，各种B2C企业跑马圈地，竞相建立或者升级家电网购系统，先是淘宝电器城全新上线，苏宁易购正式运营，接着国美宣布紧急推进B2C业务，京东商城宣布融资1.5亿美元，各路企业和资金争先恐后纷纷涌入家电网购。不同于以往，家电生产企业在这次网购大潮中表现出谨慎合作或者开放经营的姿态，海尔联合淘宝推行“海尔网上特许店”，格力与新七天、世纪电器开展空调在线推广，形式多样，深浅不同。
在线下，家电零售连锁通过收购、合并及门店复制，垄断势力从一、二级市场向三、四级市场逐步渗透，大大减弱了家电厂家的议价和赢利能力；部分家电厂家为掌控发言权自建渠道，却面临投入巨大、管理困难的经营风险，稍有不慎即会满盘皆输。在线上，通过网购可以扁平化渠道直接面对消费者，节省大量的中间流通成本。由此看，家电厂家急需将网购做好，而事实上，家电厂家在这波网购浪潮中并没有真正发力。
战略困境
家电网购现状尚不足以促使厂家进行战略调整。据咨询公司GFK乐观估计，2010年中国家电网购销售额将超过800亿元。虽然家电网购每年几乎都以倍速增长，但最乐观估计的800亿元的销售额大多集中于小家电，分散于不同的产品和品牌，相对于近万亿的整体家电市场容量，显得微不足道。各家电厂家虽不想放弃这一新兴渠道的话语权，但还是分得清孰轻孰重，不可能把资源重点投放到网上。另一方面，各种家电网购B2C企业尚未真正赢利，也缺少成熟稳定的赢利模式，这加深了家电生产企业的观望态度。因此，时至今日作为家电品牌领头羊的美的、格力尚未建立网上商城，已经建立电子商务体系的品牌如海尔，也没有真正发力网购市场。
组织架构困境
电子商务成功的关键是创新和速度，需要有常新的产品、简便的流程、即时沟通、细节服务。一个成体系的电子商务系统，需要从人员、信息、渠道、物流等方面进行全面规划，建立轻便、简洁、高效的体系架构。对于集采购、生产、营销、售后于一体，横跨不同产品线的庞大家电厂家，进行这样的内部组织架构调整不切实际，找到足够多的既熟悉家电产品又有电子商务操作经验的人员也不容易。
在订立组织架构时，订单的执行一直困扰着家电厂家，消费者在网上下单后，家电厂家有的从总部直接发货，有的将信息转到当地分公司发货。总部发货要求厂家首先要建库备货，这会大量占用企业流动资金；其次要具备快捷的物流，为分散存在的单个用户配送费用投入过高；最后，为确保产品及时到达和调试安装，需要在总部和分部设置两套人员，又引起人工成本上升。以分部为主发货虽会部分降低以上费用，但仍需要总部进行系统维护和信息协调，随之而来的人员成本和沟通成本投入，让厂家避之不及。
产品和价格困境
渠道为王的时代，家电厂家一直寻求各个渠道间的相互制衡和利益平衡，理论上，不同渠道的利益冲突和价格冲突可以通过产品区分进行化解，电子商务也需要产品的创新和改进，以满足不同用户的需求。一些企业通过对产品的网上网下分隔取得了很好的成效，但产品的分渠道定制在家电行业应用效果并不明显。绝大部分家电产品已是成熟产品，没有革命性技术的出现，无法进行产品的升级换代；家电产品的耐用属性导致产品不像手机等产品，可以引入潮流时尚的元素，进行产品的品位分隔。实际上，家电产品在网下的不同渠道的产品定制，同质化现象非常严重，只是在同一型号上作卖点区分，各渠道间相同或相近型号针对性的价格战此起彼伏。
低价是现阶段家电网购的利器，是吸引消费者网上购物的最大诱因，然而，家电产品并不具备低价的非常规投入及持续性。
第一，家电产品从研发生产到上市销售的利益链过长，新品的前期研发、模具等投入需要以稳定的价格长期销售；第二，家电行业经过十几年的充分竞争，行业平均利润极低，网购只是节省了部分中间流通费用，规模化要求B2C企业进行仓储和物流建设，这会缩小其与网下渠道的成本差距，网络并不具备低价空间；第三，网下渠道的低价靠的是连锁渠道的超大规模采购以及与厂家的良好互动，规模经济决定了部分低价产品厂家有利可图，规模有限的网购难以博取同样的低价；第四，家电厂家都有稳定的价格体系，某一渠道的乱价会引起其他渠道的连锁反应，厂家经常被搞得焦头烂额，因此厂家在网上不会也不敢挑起价格变动；第五，低价容易与低质相联系，特别在网购环境还不成熟的情况下，低价策略会影响厂家的品牌和信誉。
供应链困境
现阶段，支付宝等第三方支付工具保证了资金流的快速和安全，网络的即时沟通解决了信息流的快速反应，但决定成本与服务质量的供应链问题，受制于各方面原因没有得到有效解决，成为制约家电网购发展的最大障碍。
费用占用高。家电大多体积大单价高，库存成品本身占用企业流动资金，随之而来的仓储费用也不是个小数目，这正是海尔近两年推进“零库存”为目标的订单流程再造的根本原因。
物流业发展滞后。方便快捷的服务是消费者选择网购的主要因素之一，国内物流行业发展却明显滞后于电子商务，成为制约网购快速发展的最大短板。家电产品相较于其他产品物流配送有两大缺陷：体积较大运输不方便，分散运输的成本过高。
无障碍购物难体现。随时随地的无障碍购物是网购一大特色，这与家电网购的地区性差异存在很大矛盾。发展相对成熟的B2C企业如京东商城，大家电只能辐射北京、上海、广州等东部区域一线城市，对西部和广大的三、四级市场各企业则鞭长莫及。
产品展示劣势明显。消费者喜欢网上购物的一个原因是产品丰富，可以充分选择适合自己的，部分公司推进电子商务化时常常将产品全面展示作为侧重点。而家电产品由于产品种类和型号多，功能阐述困难，无法在网上全面展示，相对于网下渠道劣势明显。
与B2C网购企业合作的困境
受限于以上原因，厂家自建渠道困难重重，与现有网上渠道合作似乎成为一种最佳选择，部分企业实际上也与一些B2C企业进行了不同合作。在与B2C企业的不同合作中，厂家的出发点各不相同，其内在考量耐人寻味。
京东商城类真正网上起家的B2C企业，发展之初之所以得不到厂家的重视，销售额低是一个原因，厂家对“网上国美”的防范也是重要原因。京东商城等企业近些年发展突飞猛进，销售额快速增长，逼得厂家不得不重视这个渠道，通过总部、分公司或者一级商加强与其合作。网下连锁渠道的霸权地位已经让厂家寝食难安，厂家不会养虎为患让京东商城坐大。从京东商城的拿货价高于连锁渠道5个点左右，就可以看到厂家这一心态，厂家最大的算盘是希望“国美网上”与“网上国美”能够互相制衡，在国美、苏宁加大网上发展力度后，厂家进一步扶植京东商城不是没有可能。
新七天类网站，不涉及产品的采购和销售，将供货、安装特别是定价权交给厂家，只为厂家提供服务平台，大大降低了厂家的戒心，部分厂家重点投入此类网站做产品推广和销售。然而，B2C独立网站是寡头竞争，只有最大的网站才能生存，此类网站的网络品牌影响力有限，受淘宝电器城上线影响，赢利模式和成长规模不定，厂家不可能与其进行深入合作。美的、格力等尚未自建网上商城的厂家，将其作为观察和实验网购的窗口，了解和熟悉这一新兴渠道的模式和特点，为企业今后电子化建设进行经验积累。
家电业两种通用的战略营销模式
价格驱动
价格驱动的表现是产业盛行价格战，中国家电企业目前仍惯用低价格营销模式来驱动市场，通过价格的力量提高市场占有率，获得营销规模产生效益，并通过营销规模进一步扩大，获得更大的边际效应。这是目前主要的模式。以2007年洗衣机销售为例，在中国市场，每提高1％的市场占有率，可获得276万元的销售额提升。但是用低价格营销模式来驱动市场的家电企业并不能因市场占有率的提升而获得同步发展，因为不少家电企业采用低于这个品类基准价格的15％～30％的价格销售，甚至会更低。因此用低价格营销模式来驱动市场的家电企业规模做得很大，却赢利极微。
品牌驱动模式
品牌驱动模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价赢利模式。营销通过品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销，形成良性循环。但是实行品牌驱动模式的企业在中国家电企业占比很少，低于5％，这也是中国家电企业在21世纪以来没有一个新品牌诞生的主要原因。
白电产品五种战略营销模式
中国家电企业因企业条件的不同，不同的家电企业选择了不同的战略营销模式，并派生出五种类型的白电产品战略营销模式：
品牌驱动营销模式是企业通过提炼、创造出品牌的“稀缺价值”，并以品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。品牌驱动营销模式相对不具备低成本优势，在夺取市场占有率方面的优势逊于低价格的企业，市场规模培育较慢。
中国白色家电品牌驱动模式的集大成者是海尔，海尔杰出的品牌运作艺术使海尔品牌溢价率比同类品牌普遍高出23％以上，这种品牌的溢价使海尔在品牌建设、产品创新、战略流程的再造上都远远超出同类企业，品牌驱动模式的成功运用使海尔成为中国家电最杰出的品牌，具有强大的征服力量，使顾客建立了对海尔品牌的忠诚感。
价格驱动模式
目前中国白电企业价格驱动模式是指企业的营销主要以低价格的产品来拉动市场，因为刚性力量是低价格，所以家电业的价格驱动模式下企业的产品销售价格往往比行业基价要低出30％之多，有的甚至在100％以上。
中国白电企业格兰仕、美的是典型的低价格驱动模式的代表。格兰仕通过十几年持续的微波炉降价促销，使格兰仕成为低价格的符号。美的在各类白色家电产品中也盛行低价策略，其洗衣机、空调、冰箱的销售均价，均比各自产业的领先品牌产品价格要低20％左右，甚至比一些品牌规模不如自己的企业的产品价格也低，如电风扇类，艾美特规模不如美的，但美的的价格比艾美特要低30％。
价格驱动的成功取决于两点：一是企业对低成本能力的综合控制，使企业在各个价值链上都具备成本优势，如格兰仕；二是低价格驱动模式必须有企业规模销售来换取边际利润。如果企业规模不够，则低价格销售的产品毛利很难支撑企业的生存。因此，奉行低价格驱动模式的企业往往规模很大，不仅品牌企业如此，纯制造加工企业也如出一辙。
产品驱动模式
产品驱动模式，是在一个强势竞争品牌云集的产业，或企业自身品牌竞争力暂时不如主要对手时，规避在品牌层面竞争，转而专注于产品的技术创新，产品的结构创新，产品的工艺创新，或创造更高品质、更大产品溢价的新产品，以一种差异性的产品快速驱动市场，溢价率高出行业基价30％以上。
产品驱动模式的必备前提有两个：一是技术创新必须是真正的领先技术，或阶段性领先的技术；二是技术创新的产品必须有一个强势的品牌以及企业规模来承载。产品创新并转化为市场接受需高额成本，一个强势品牌可以让创新技术产品令人信服地被消费者接受，企业规模可以承载创新技术产品的研发投入。
在白电产品驱动的营销模式上，美国惠而浦是典型的代表。惠而浦是全球最为著名的品牌企业，进入中国16年一直因战略摇摆而经营不佳。2007年惠丽浦开始在中国实行产品战略转型，施行产品驱动的营销模式。其利用全球共享的强大研发力量，共享全球强大的分销市场，快速向中国市场推出技术最先进的根据仿生学原理模拟海浪洗程序的不缠绕“炫力波”洗衣机，迅速在中国洗衣机市场建立了一个新的产品价值标杆。
独特渠道驱动模式
独特渠道驱动模式是企业以某一类别的独特渠道典型为目标，建立适合白电品牌产品营销的投入产出比最佳的一种赢利模式。中国白电产品营销目前混搭着多种渠道模式：
以一、二级市场为界限的中高端渠道；
以三、四级市场为中心的中低端渠道；
以专业家电连锁为核心的渠道；
专业的电器店渠道；
建材与电器整合的渠道；
单一品牌的自营品牌店渠道；
网络商店渠道；
……
在当前家电销售渠道日益细分的态势下，选择适合企业自己的独特渠道模式，专注经营，可使企业成为最大的独特渠道模式受益者。据统计，白电产品在适合某一企业的独特渠道销售，这个企业获得的溢价往往比其他渠道模式下的企业产品销售溢价高出17％～23％，而营销投入成本比其他渠道模式下的企业产品销售下降7％～9％。
区域深度营销模式
区域深度营销模式是不面向全国市场做全国营销，而是集中企业所有的重点资源，长期专注于某一区域市场或几个大区域市场开展深度的营销，把区域市场做宽做透。做宽，是指白电品牌企业的产品线覆盖面宽，以多元化、组合型的产品线覆盖市场，超越对手；做透，是指白电品牌企业对区域市场营销的穿透力强，在品牌影响力、产品溢价、市场份额、渠道网络建设、顾客忠诚度等各项指标上，都大大超越区域市场的所有对手。
有率比对手超出50％以上，品牌营销溢价率也超出对手23％以上。
中国白电营销模式的转型
从中国白电品牌企业五类营销模式来看，这五类营销模式既互有分野，又有交叉。品牌驱动营销模式有助于构建企业强大的市场竞争力，获得营销溢价，做大企业规模。价格驱动营销模式有助于企业提升市场占有率，获得规模优势，规模优势有助于提升品牌影响力。产品驱动营销模式有助于企业形成差异竞争，区隔对手，规避低价竞争，承载品牌溢价。渠道驱动营销模式和区域深度营销模式都令企业寻找到一个对自己最有利的竞争区位，以最优成本赢得竞争。但五类营销模式的区别，最终源于企业的营销溢价，因为企业营销的最大目的是利润，缺乏溢价的营销永远是失败的营销。
中国家电营销走过30年的市场竞争之路，尽管模式众多，而目前的销售模式以价格驱动模式为主，但在今后的营销模式上，会由价格驱动模式向品牌驱动模式转型。
1按经济学的“边际效益递减原理”，成熟的家电业由低价格建立规模经济的优势，在高速增长之后会出现规模不经济的窘况。品牌溢价模式将成为中国家电的发展模式。
近二十几年，世界家电产业分工进一步细化，中国家电企业搭借欧美强国退出传统家电制造的经济格局，以创造力和低成本使“中国制造”成为世界家电工业体系的重要部分。但目前中国制造体系仍过多依赖中国政府对欧美经济大国各种政治博弈下的生存，依赖国家给予众多退税、财政补贴的支持。中国制造是以低成本驱动的商业模式，没有上升到品牌创意、产品核心技术设计层面。中国制造的家电在世界经济分工中的话语权，在于大规模生产低附加值的产品，在于替补欧美发达国家退出的家电产业空白，总体的商业溢价力不高。
价格驱动模式让中国家电业的规模壮大，但对价格驱动模式的误读又让中国家电产品几乎每一个行业的利润都变得非常稀薄。当跨国公司的销售净利润保持在13％以上的国际水平时，我们的家电企业在只有5％～8％的产品毛利空间痛苦着，甚至亏损着。
中国家电企业的价格战让中国几乎每一个家电产品的竞争力都处行业金字塔的最底层，空调、洗衣机、热水器等白电产品，技术含量、产品结构、工业设计、产品质量莫不如此。
中国品牌空调，要2～3台才抵得上三菱牌的一台。
中国品牌热水器，要5台才抵上日本品牌的一台。
中国品牌洗衣机，要3台才能抵上欧洲品牌的一台。
中国家电企业的价格战将整个行业拖入这样一种荒诞的惯性思维模式：上量－降价销售产品=减少利润=减少品牌和技术投入－销量难以提升=再度重复降价－偷工减料+简略装配＝降低竞争力=行业利润释稀，如此循环往复。因为整个企业战略运营组织都受低价思维的左右，根本不可能腾手做品牌溢价。
中国家电企业价格驱动模式使企业规模很大，但溢价能力低，缺乏真正的价值力。例如格兰仕微波炉过度的低价给格兰仕的品牌价值(而非规模)造成巨大硬伤，当格兰仕进军空调产业欲进行战略转型时，始终未能如愿。美的也是运用价格驱动模式使企业规模很大，但溢价能力和海尔、格力相比就差距太远，美的的价格驱动思维惯性使它进入任何一个家电品类，都不得不采用低价格营销模式。
中国制造业紧密融入世界经济格局得益于较大的成本优势，但一味以低成本的规模优势创建的“世界工厂”并不能给中国带来福音。低成本制造只能使中国企业处在世界产业链的最低端，分配最可怜的加工费用和材料费用。而品牌溢价、知识产权、创意等生产的巨大溢价，是加工制造企业所奢望的，如果没有品牌等知识产权，即使你有巨大的资本去和国际品牌合资，借船出海，也要付出很大的代价，TCL并购汤姆逊就是一个例子。
2中国消费者的消费理念日趋成熟，消费者已从低层次的产品价格需求满足向品牌层面的精神需求满足转型，品牌溢价模式将成为企业满足中国消费者的价值手段。
消费的意义由两个层面组成：一层是产品本身功能带来的；一层是品牌价值的地位、身份、品位等，即其符号价值。在其实际的符号消费中，消费过程既是向他人显示自己地位的过程，也是在消费这种“地位象征”以及由此显示所带来的一种自鸣得意的过程。
品牌商品不仅有使用价值和交换价值，还有“符号价值”，即在品牌识别统摄下建立起来的权威、豪华、权力、诱惑、魅力的综合表现，形成一种独特的“稀缺价值”。
消费者在品牌商品的选择上，往往具有二重性，即对品牌的认知或崇拜，是希望其越“稀缺”越好。因为在生活中，你拥有的品牌越“稀缺”则你的彰显价值越重，越能起到一种炫耀的作用。
针对这一消费心理，白电企业品牌要实现观念转型，擅长于制造具有“稀缺价值”的品牌产品，满足消费者的精神需求，而不是以价格为元素去驱动营销完成。否则，即使获得再大的市场占有率其品牌价值也不高。在这一点上，海尔、西门子的白电营销都是成功的案例。
3在传统价格驱动模式获利低微后，不少家电企业通过技术创新、产品升级产生营销溢价来消化成本。但是创新也有巨大的成本投入，如果没有品牌力支撑，创新投入的成本很难快速消化。
如果一个真正的创新的白电产品产生的溢价不比普通产品高出30％的话，在高营销成本的中国家电市场环境下是没有价值的。在高度产品同质化的今天，能快速赢得市场占有率又同时产生30％以上溢价率，没有强大的品牌力支撑，仅靠物质层面的产品拉动是很难的。当产业技术更替后，新技术附加的产品有了强大的品牌力支撑，就会焕发出更强大的竞争优势，迅速完成新技术商品转换。如果缺乏品牌价值，即使有新技术的产品，也很难迅速获得溢价。
惠而浦洗衣机之所以在中国洗衣机具有强大的竞争优势，除了惠而浦洗衣机具备品牌的力量，还和惠而浦洗衣机的技术进步分不开，惠而浦品牌的力量支撑消化惠而浦洗衣机的各项高新技术投入，而惠而浦洗衣机的各项高新技术在产品中的运用，又使惠而浦洗衣机产品本身具有强大附加价值。
4中国三，四级市场的消费者也面临对品牌产品的选择，品牌溢价模式成为中国家电绕不过去的门槛。
中国的三、四级市场人口占55％以上，GDP超过45％，也是一直被众多家电企业误读的“低价值市场”。长期以来，众多家电企业都认为三、四级市场是一个只重价格，不重品牌的市场。在三、四级市场有意识去构建品牌影响力的家电企业很少，只是用低价格产品营销，而低价格的产品很多是企业过时的老旧产品，或是库存积压品。
长期占据一、二级市场的品牌难以进入三、四级市场，或不属于三、四级市场，这样就导致一、二级市场的“强势品牌”在三、四级市场处于某种“真空状态”，而三、四级市场消费者又渴望品牌，索伊正是顺应这种趋势而产生的品牌。
1引言
2家电企业营销渠道现状及弊端
由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题，在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位；这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。
2.1家电企业现有的营销渠道模式
在我国，家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式：
一是批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或批发商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。
二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。
三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。
四是实行全面制。家电企业将整个市场交给了大商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。
2.2传统营销渠道的弊端
在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面：
2.2.1来自分销商经营产品多样化的威胁
面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益，但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。
2.2.2机构重叠与营销渠道方式单一
在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象，它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。
2.2.3营销渠道成本渐增引起企业回报的降低
像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。
2.2.4不利于与消费者的沟通
企业要想市场，就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应，并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提)，而无法实现双赢。
2.2.5营销渠道成员难以协调与控制
这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。
2.2.6“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异
所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照，即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。
3解决我国家电业营销渠道问题的几点建议
3.1.1价值链分析
价值链是在产供销过程中，一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。它体现了三个含义：①企业各项活动中都有密切联系；②每项活动都能够给企业创造有形或无形的价值，如“与顾客之间的关系”，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉从而带来无形价值；③它不仅包括企业的内部活动，还包括企业外部活动，如供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。
3.1.2战略地位分析
从长远来讲，战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象，这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来；在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的。
企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期设计有关。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与竞争对手的差异性很小，因而在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系；相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对竞争对手有很大的差异性（外观、设计、特性等方面），因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要，营销渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲，确定战略地位实际上就是确定营销渠道成员的顾客价值贡献。
3.1.3影响价值因素的分析
影响价值的因素大致可以分为两类：
第一类与企业的“基本结构”有关，包括：①规模大小；②产品或服务的复杂性，如能够想顾客提供多宽范围的系列产品或服务，供应商能够提供宽范围的原材料或服务；③技术/工艺水平；④沟通范围——企业与多少供应商和顾客有联系、关系程度如何，如供应商对企业是否有忠诚关系，顾客对其产品是否建立了忠诚关系。
第二类是企业实施竞争战略时的因素，包括：①忠诚于产品质量的习惯；②全面服务的管理；③对顾客价值是否具有导入性贡献；④产品设计是否合理并容易制造；⑤各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。
3.2共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道
营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色，为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。
然而，现在的市场竞争已不在是企业单体之间竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链；内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系，而不仅仅是一种买卖关系。科特勒曾指出，“制造商需要营销渠道合作，该合作产生的整体营销渠道利润，将高于个自为政的营销渠道成员利润。”
由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。
2潘文富.经销商走近厂家市场部[J].销售与市场，2005（4）
【关键词】家电企业;营销渠道;模式选择
一、国内外研究的进展及其评述
我国的学者对渠道的研究收获颇丰,近期研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面,对国外的研究成果进行了积极的补充和丰富。
二、现阶段家电业的渠道模式的分析
我国家电行业的营销渠道经过二十几年的发展,已从原先传统的方式,渐渐转变为以下几种并存的方式。
(一)区域多家制模式
所谓的区域多家制,就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代分销自己的产品。
采用区域多家制,有利于新品的入市和知名度的提高,而直供终端体系的配送环节更少,反应速度更快,各种策略更贴近市场。但同时,多家批发商之间的竞争往往又会导致市场价格混乱,不利于企业的长期发展。
(二)区域总制模式
所谓区域总制,是指在每个销售分公司所管辖的区域内(一般为一个省)分为一个区域,除一级市场的大零售商从分公司进货外,每个区域设立一个独家的一级批发商(该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货)。一级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商,二级城市所有零售商全部从地市二级批发商进货。三级市场没有批发商,只有零售商。
(三)直供终端加区域化分销
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节,自接对零售商供货的分销模式,这是家电销售通路的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、TCL、创维等品牌。其一般做法是:一级市场设立分销机构,直接面对当地市场的零售商,二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店,所有零售商均直接从厂家进货。
(四)商业资本与产业资本结合的模式
商业资本直接注资制造业,不但是商业资本最直接的一种渗透方式,而且其对利润的控制能力也是最直接的。
1.新区域制
该模式是以资本联营为依托,以品牌为旗帜,双方共同开拓市场,共负盈亏的营销模式。
2.“定制”、“包销”等新型模式的诞生
商家通过“买断”产品的方式,实现商业资本对制造资本的渗透。如国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式已经引导了中国商业的新的发展趋势。
三、家电企业发展面临的威胁和机遇
(一)面临的威胁
1.国内家电企业的产能远远过剩,供需矛盾日显突出
在价格竞争的恶性循环下只有通过规模的扩充保证企业的微薄利润。此举无形之中提高了行业的退出壁垒。
2.生产成本的下降空间已经很小
中国家电行业经过生产线和技术的大量引进,使得国内大型家电生产厂商的生产规模效应已经得到充分发挥,如我国空调的产最已占世界总产最的三分之一,生产成本的下降空间已经很小。
3.面临跨国公司强有力的挑战
外资家电品牌在中国以往的竞争策略是占领高端市场,但随着竞争的加剧,价格战――这一在中国市场最有效的竞争武器也逐渐被其使用,趁机夺回大量的丢失领地。
(二)面临的机遇
市场往往是把双刃剑,在重重困境存在的背后往往蕴藏着无限商机。对中国的家电企业来讲,未来的市场主要有以下几点机遇:
1.农村家电市场潜力巨大
农村市场一直是家电消费的“潜力”市场,较富裕的农村地区,尤其是城镇结合部和小城镇将对家电产品有很大的需求量。巨大的潜在需求要求家电企业制定适当的营销策略以进一步开发农村市场。
2.家电企业的国际化战略
在众多世界产量第一的光环下,国内家电制造企业当前正面临着巨大的库存压力和生产能力无法释放两方面的问题。中国家电企业的最大优势是成本优势,开拓海外市场的能力就显得尤为重要。
3.行业格局尚未完全形成
尽管中国家电行业逐渐形成垄断的竞争格局,但是由于中国市场体制的顽固性,其演变的速度估计不会太快,与国外家电生产厂商相比,国内大型家电生产企业的销售收入和市场占有率还很低,仍有较大的成长空间。
四、中国家电企业营销渠道的战略思考
(一)家电企业的营销渠道模式的选择
微利时代的到来,市场的透明度越来越高,家电连锁企业凭借低成本,高采购量,势如破竹,在竞争中处于领先地位。国内的家电企业可以在实际运营中选择以下几种渠道模式:
1.直而终端。家电领域的发展趋势是中间商协助产品的推广作用越来越小,直接面向零售终端己成为家电企业提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔就是采用这一模式的最成功的企业。
2.厂商合作。这种公司式的合伙关系可以使厂家与商家共同致力于提高营销网络的运行效率,由于优势互补,减少重复服务,从而增加了经营利润,格力空调的成功销售就是最有力的证明。
3.多路并用。海尔已经在部分区域市场采用了网络营销方式,取得不俗的业绩。另外,由于家电企业的多元战略,同一企业常常存在冰箱、洗衣机、空调等多条自成体系的渠道关系,渠道关系是可以相互利用的,尤其是在零售终端的覆盖方面,共享渠道关系变得更为现实和可行。
(二)家电渠道管理
1.网络开发建设。铺货率是家电销售网络开发的重要指标,在追求高铺货率的同时也应该注意营销成本。构建成功营销渠道的关键是以满足消费者的需求为前提,可以考虑逆向方式,即“制造商～消费者～零售商―批发商”。
2.渠道成本运作。家电企业在选择营销渠道时,可以适当让出利润,同时也将渠道的成本和风险进行了转移,这符合市场对资源优化配置的规则,家电企业的工作重心应转为不断完善渠道管理,完善渠道的信息收集功能和服务功能来不断促进渠道的增值。
(三)加强零售终端控制业务
五、我国家电业营销渠道发展趋势
我国的现阶段正处于经济转型时期,在技术发展方面,信息产业的不断发展壮大,家电连锁、电子商务模式必为主要的商业模式;同时,由于制造业的转型,大规模的生产将会变成个性化的制造,我国将成为全世界的大工厂。因此,我认为,我国的家电业营销渠道将会有以下转变:
(一)从总体上来讲,渠道的扁平化成为发展趋势
家电业的竞争日趋激烈,这种竞争来自两个方面:一是国内厂家的竞争,同时,外国大型的零售商如沃尔玛、家乐福等的进入,不仅对国内厂家进行挤压,使现存的家电厂家利润越来越少。也使我国的家电企业面临的商业环境日趋全球化,因此,在不久的将来,双环节流通渠道也会像发达国家一样逐步衰退,取而代之的是以单环节流通渠道为主的模式。即是说,从事家电零售的商家必将会逐渐集中。
(二)品牌渠道势不可挡
1.国美电器的成长
一个曾经只有一面门脸房的国美电器,如今成为家电业“呼风唤雨”的主导企业。这几年又在二级城市大量布局,继续领跑中国家电零售业。
2.家电连锁巨头借上市提升实力
我国一些家电连锁巨头在资本市场强劲登陆,壮大实力。家电连锁企业之所以不断地谋求上市,最大的意图就是融资。与此同时,上市之后带来的不仅仅是资金,还有规范的管理模式。
3.价格战将长期存在
中国市场未来几年的价格战主角将会是品牌渠道而不再是家电制造商。
4.出现加盟潮流
品牌渠道真正意义上的规模威胁力只有在连锁店面达到一定数量时才能显现。届时中国的家电销售市场将出现一个很大的加盟品牌渠道的浪潮。
5.中外渠道对抗战
中国的品牌渠道商与国外著名品脾渠道商几乎是同时在中国市场上出现。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌渠道与中国的品牌渠道一样都急于在全国的大城市选点建店,等到两种渠道在中国市场布点差不多的时候,正面冲突是不可避免的,当然,竞争的主要形式依然是价格战。
(三)电子商务成为主流商务模式
随着信息技术的发展,流通业态以及终端用户购物方式的变化,电子商务将风行全行业。专家预测,电子商务总额将占行业商务总额的95%以上。我们认为,包括两个方面,一是品牌渠道的电子商务方式,二是家电生产商的电子商务方式。
1.品牌渠道的电于商务方式。目前已经进入实质操作阶段,现阶段做得最好的苏宁电器的例子。苏宁基于对传统商业和电子向务的本质的深刻认识,苏宁已推出全国连锁的战略计划:要在全国范围内建立1500家连锁店,构建一个一体化的电器产品销售和服务系统。
2.家电企业的电子商务方式。美的、海尔等大牌家电厂家都将分别投入数亿元巨资进军互联网,构建各自的电子商务平台,一是要向互联网进军;二是要实现具有全球范围内的网上分销、网上配送、网上采购,进一步促进我国的电子商务尽快进入实际的可操作阶段。我们相信家电企业的电子商务应是一个必然的发展方向。。
(四)公司的自营网络可能退出市场
以往支撑家电企业的自营渠道因为成本的原因将全面撤退,而其它大量零散的商将通过特许经营等方式加盟到大的品牌渠道商中,成为品牌渠道的连锁。在家电业利润微薄的今天,自建营销网络的高成本就开始凸现出来,人海战术也给本来就面临亏损的家电企业带来了沉重的包袱。
总之,明确了营销渠道的发展趋势,就能使家电企业在渠道选择上有的放矢,从而在激烈的竞争中招招领先,永远处于不败之地。
参考文献
[1](美)菲利普,科特勒.营销管理(第十版)[M].梅汝和,梅清豪,张析,译.中国人民大学出版社,2001.