梁宁老师开篇就谈到她的观点：产品能力——每一个人的底层能力。
为什么？
因为当你茫茫然无所措并自怨自艾的时候，产品能力会给你自信。
又为什么？
因为...
从一个普通人，到成为一个产品人的过程，其实就是一个人在各种打击中，放下担心，变得健壮，从学习建立认知框架，到建立自己内心秩序，从而知道自己该放弃什么，该抓住什么，知道自己想要什么的过程。
课程学习目标：
1.了解产品核心概念词；
2.掌握产品核心工作方法；
3.理解产品思维，受益终身。
五个模块：
1.同理心——微观
2.机会判断——中观
3.系统能力
4.用户体验
5.创新模式——宏观
人和产品的五个层次：
“存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行动的开关。”
因为驱动一个人的，是他的内在感受、他的情绪、他的底层“操作系统”。
为何产品人要这么重视情绪？
因为用户无法像专业的产品人那样，分层次有条理的说出他们的体验，他们能展现出的只有用户情绪。
核心关键词：满足
满足是可以用来衡量很多东西的刻度，如衡量：
四种最基础的生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。
愉悦=需求被满足
绷了很久的需求突然间被满足=爽
不爽=需求没有被满足（可用来描述不爽的词：生气、烦躁、痛苦、悲伤、茫然etc）
“愤怒”也是“恐惧”的一种，它们都来自于“边界被侵犯”（一个人被侵犯时，表现为愤怒还是恐惧，不同的人点不一样）
恐惧代表着边界，很多时候我们无动于衷，并不是不懂道理，而是恐惧捆住了我们的手脚；
恐惧是动力，可以迫使人成功；
恐惧也是痛点。所以，要么做一个让人爽到爆的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。（人们之所以愿意在医疗和教育上花钱，是处于对生存的恐惧；愿意在医美产品上花钱，是处于对青春流逝的恐惧。）
游戏成瘾机制：
微小而持续的愉悦感”+绷了很久的需求突然被满足的爽感”所构成的确定性的满足=上瘾
用户为什么会口是心非？（Boomboxes音响案例）
因为人会基于自己所处的角色、所在的场景，结合个人的认知判断，选择性的说一些在那个条件下他觉得对的话（比如从众）。但这并不一定代表用户在完全没有压力的做个人购买决策时他的真实选择。
好销售与好产品经理的区别是什么？
好销售擅长并乐于打破防御。（说服）
好产品经理则是根本不让用户启动防御。（顺应、迎合）
因为意识（思考）即防御，是在主动推开用户，而且产品不会说话，没办法说服用户回心转意。
好的产品经理往往比较自我
形成潜意识的两条路径：
1.童年——小时候没有建立防御和意识去辨别，观念会直接进入潜意识。
2.催眠——方式有：重复、微笑（善意）、文化场景下形成的集体意识
人在社会中总是需要扮演各种“角色”，“角色化”的待人接物，因此让我们留下了当一个人处在什么角色中就“应该”时刻按照那个角色该有的方式行事的“刻板印象”。但这都是基于有压力的情况，也可以说是教育的结果，其实是反人性的行为，人只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。
产品经理应该如何看待角色？
抛弃角色化定义用户，抛弃“应该”。好的用户体验要做到自然，也就是去角色化。
集体人格
如果产品服务的对象是一个“个体”，那必须抛开角色化的刻板想象，把对方当成一个完整、鲜活的人，去做用户研究。
如果产品服务一个特定的集体，那应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。
具有什么天赋的人最适合做产品经理？
“做产品的人善于感知，能在已经有结论的地方建立新观点。”
善于“右脑思维”（感受力强；能在已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑；难以控制自己的情绪，能激情的表达自己，具有人格魅力）。
一句话总结：了解用户情绪，顺应用户潜意识，放弃角色化预期，让产品自然生长。
仅仅找一个点，勤勤恳恳的干一辈子，收益也是极其有限的。
想要成功，一个人或产品（点），必须要找到并依附于一个正在上升的行业或经济体（面或体）。
“当面要打架的时候，点就有机会。面一定会给点让度最大的利益。”（搜索员工跳槽案例）
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。但你要想清楚，它依附在哪个面上？这个面在和谁竞争。它能如何展开？这个面是在哪个经济体上？这个经济体是在快速崛起，还是沉沦？
从女生相亲中得到的体悟：收敛自己的“长处”，表现出自己最真实的样子。这才是自己能够稳定提供的样子，才是可预期的样子，是一个稳定的点。毕竟长期关系里，人不可能永远都努力让自己“闪耀”。这样做了，对方看一眼，喜欢就是喜欢，不喜欢就是不喜欢。
做产品也一样，由此得到：从你做得到的“点”出发，不要憋大招！
但如果只对“点”有感觉，对“线面体”的力量没有概念，就会出现“我看的上的看不上我，看上我的我看不上”的情况。
虽然“大家”都是点，但每一个点所在的面、体的不同，造就了它们截然不同的势能。
找到并借助外部势能（制高点），为组织和团队附能。
“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能的“面”，而不是寄希望于“点”。今天能跟着你干活的，都是你能得到的最好的员工。
如果用户在寻求中，能立即得到即时反馈并满足，这种感觉就是爽。（百度音乐规划：“搜得到，能下载”；而有些需求的实现过程，是很漫长的，如果过程中没有即时反馈，没有爽点，那这也就是个不痛不痒的产品）
痒点是满足虚拟自我（理想的自己）。（网红产品抓住的，就是痒点。当你拥有时，就部分过上了这些产品营造出的那种幻想中的生活体验）
第一组：羊群与草地
第一只羊是最关键的角色。只有当这个用户玩得开心时，你再针对同类型用户去做推广，你的产品才可以被快速地推开。
统计分析头羊数量是评估一个产品或一家公司的网络效应有多大简单方式。
第二组：大明、笨笨、小闲
大明用户只干两件事：1.搜索自己要的。2.比价格。大明用户另一个特点是没有忠诚度。
笨笨用户不追求效率，应该利用智能推荐系统，给她们带去“意外的邂逅”。
场景本来就是产品的一部分
什么是场景？
“景”是情景+互动。当用户停留在“场”中后，要有“景”去触发用户的情绪，并裹挟用户的意见，这就是场景。
如：我们出去吃饭时，是在消费产品，还是消费场景？
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。因此这个场景需要有其势能（如：名人背书、情怀、情感连接等方式）。
一句话总结：从己出发，顺势而为，找到抓手，明确用户，营造场景，触达情绪。
产品只是提供一种满足用户需求的服务的载体
持续的满足就会依赖，不确定的感觉就是伤害。
为什么确定性如此重要？
因为人生如此不确定，所以当你看到一个东西非常确定时，会让人留恋。一个产品只有保证了确定性，用户才会依赖你，形成忠诚用户。（铁粉就是对产品提供的确定性有依赖）
以ATM机为例，当你准备做一个产品时要问自己以下三个问题：
1.你的产品在“点线面体”的什么位置？
2.你提供的是一个什么样的确定性？
3.为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有环节吗？
想要持续提供可依赖的确定性，需要构建完整的系统能力。还是以ATM机为例，其共需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
分工产生效能，企业间比拼的，从表面上看是产品，实则也是在比拼效率。
“效率”是小米的护城河。小米的成功和逆转，均有赖于“效率”。
小米的三级火箭模式——
1.一级火箭：小米手机，也就是头部流量;（一般不赚钱）
2.二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道;
3.三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网服务。（小米未来利润及智能化的支撑）
小米为何成功在手机大战中突围？
数字化、全员面对用户的组织结构、只推一款主力机Allin突破。（归根结底，“效率”）
互联网三浪（智能手机大换代、消费升级、网红电商流量红利）并发，小米崛起。
小米逆转靠什么？还是效率。
1.启动小米之家线下店，利用大数据，支持线下销售做高效率的决策（做到坪效27万，仅次于苹果）;
2.利用个人流量，快速拓展小米小店。（相对于找到并利用头羊）
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。（不憋大招）
“判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接切中要点，能不能直指人心。”（乱增功能点说明对核心点没有把握。应符合剃刀原理，去除冗余）
所以产品的第一个版本只要做到核心功能点有效即可，其余的附加功能完全可以一步步来“生长”迭代。
秘籍：可通过开发新的社交属性的功能（“打飞机”），“帮助”用户舒舒服服的实现版本升级。
概念：“圈层”——我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁的。
如何破壁？——借助势能，在一个包罗各种圈层用户的“平台”上去推广你的产品。（比如春晚这个中国最高的文化势能）
领导力就是带领大家穿越生死线的能力，其最高境界就是要能操作有风险的执行。（傅盛带领金山，跨越生死线）
面对非连续性，要把金山从软件公司转型为互联网公司，傅盛的做法是：
1.守住根基——安全；（核心业务）
2.砍产品，Allin；（把原有的产品线砍到只剩两个）
3.砍组织结构。（扁平化，提升组织效率）
从傅盛与金山的故事中得到什么？
1.面对生死考验，你能依靠的不是管理能力，而是领导力；
2.领导力的核心是甄别“核心任务”，然后制定战略，动员大家穿越生死线（这不是长征的故事吗）。
一句话总结：打造系统能力，本质就是要抓住核心任务的点，从点出发用“小步快跑”的方式画渐开线，以最高效的方式包络整个系统框架，最终达到目标。
“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验
用户体验是产品最核心的竞争力
☆最核心的战略存在层，就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义两个问题，并保证项目组每个人都清楚，都认同：
1.我们要通过这个产品得到什么？
2.我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？
（你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你。人民的依赖，是你存在的条件。）
能力圈层要确定：
1.我们要做到那些事，具体要提供什么样的确定性。
2.我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
（能力圈是动态变化的。有清晰的战略，能力圈就会朝着正确的方向演进、拓展）
资源结构层中，我们要从战略层面去审视，明确“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。”并借助朋友，扩充我们的能力圈。
角色框架层。框架就是框定每一个页面需要有什么元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么。页面呈现出什么反馈方式，很大程度上由其扮演的角色框定。
感知层。要给用户呈现出那一刻的“场景”下，最自然、无压力的一种感知状态。
用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或服务进行接触、进入、互动的完整过程（从一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开）。
“全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点，这肯定是错的。”
How怎么画？
1.一个画像完整的人物角色。（可能需要做用户访谈）
2.清晰描述用户的目标和预期：他为什么到你的草地来？他要什么？
3.服务触点：用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。
4.用户使用路径：“逛”的过程是使用路径。
5.用户情绪曲线：场景是会触发用户情绪的。在使用产品过程中，用户情绪如何变化？（用坐标图表示，横轴是用户使用路径和触点，纵轴是用户情绪）
Why为什么画？——为了避免管理员视角
设计产品时，不是有什么产品罗列什么，而的从用户视角思考，考虑用户要什么。（用户体验为中心）
What什么是用户故事？
为（笨笨）用户提供可以理解的场景故事（一个有与之类似人生或经历的用户的真实故事）。
核心要素：峰值、终值
“CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈”
服务设计蓝图解决的，就是如何配置资源结构以及如何在每一个用户触点上设置角色框架的问题。
服务蓝图是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给用户核心体验，并且保证服务不崩溃。（以服务流程为中心）
服务蓝图核心是要干什么？
服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。
一条路是什么？就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。
三个点是什么？峰值，终值和忍耐底线。
用户的忍耐底线。如页面打开的忍耐底线平均是7s。控制成本是本分，但不能挑战用户底线。
终值和峰值。一个产品中，给用户留下最深印象，从而真正影响体验的就是这两个节点。（如宜家，峰值就是其样板间体验；终值就是出口1元的冰淇淋）
“设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关键节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压倒用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。”
设计一个社区类产品，或需要用户活跃度的产品，都需要把用户激励机制作为非常重要的产品机制。
怎么激励？
完成预定动作，给他满足。并且让他知道，完成预定动作就能得到满足。
游戏的动力，就是压力感突然被满足，压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感合在一起，让一个人成瘾。
当你要激励一个人的时候，要想想，对这件事真正起作用的是内在激励，还是外在激励。应该重点设计哪条线？
内在激励（更好的机制），是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
激励系统的两大要素是“受激励点”（在多少个点位上获得激励）和“被激励能力”（激励要与能力相匹配，否则无效）
降低门槛也是一种激励方式，《王者荣耀》通过降低操作、思考难度，设备要求，吸引女性玩家。而女性玩家又反向激励更多男性玩家加入。
所有的改版、新包装、重新装修都有可能造成确定性的丧失，对用户造成伤害。（需要做可用性测试）
名字是召唤。名字是连接人和世界的渠道。
取名字也可以借助文化势能。（如百度、阿里巴巴；已经拥有文化势能的名字不要随意更改）
什么是口碑？
雷军说：“口碑就是把事情做过头。”（超出用户预期，如阿芙精油买一赠七）
为了能够让人口口相传，口碑一定是听觉文案。
口碑是替消费者设计一句他要说的话。
一句话总结：提升用户体验是一道没有尽头的阶梯，如何在有限资源下，创造出最佳的用户体验，是一个产品经理的试金石。
“没有创新的产品，根本不应该去做。”
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。
俞军对产品经理的定义是：产品经理就是以创造用户价值为工具，打破旧有的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
用户价值公式：用户价值=（新体验—旧体验）—替换成本
公式解释了两个问题：
1.为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？（存在转移成本）
2.为什么存量市场中BAT打创业者非常容易？（用户替换成BAT产品的成本几乎为零）
正因为存量市场中存在上述问题，小企业唯一的活路，就是创新，离开存量，寻找增量市场。（蓝海市场中，没有旧体验）
“未来已来，只是分布的不均匀。”
☆我们需要的某种能力要素，很可能已经产生并已经成熟了，只是它正在另外某个领域中被使用着。就看这个已经存在的“未来”，它会不会正好撞到你的眼睛，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。
婴儿恒温箱的发明，源于已被发明和使用的小鸡孵化器。
婴儿恒温箱的迭代，源于已被发明和使用的汽车零部件。（重新定义了产品的外协资源）
我们应该让自己拥有更广阔的视野，创新不是重新发明汽车。
引用跨行业的新要素，让产品看起来依然是原来的产品，但它已经成为了一个新物种。
新要素有两种：
第一种：在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种：用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在商业逻辑。
案例：亚朵酒店（新商业模式）
新要素一：找到实体空间的好位置
实体商业四要素：产品、空间、流量、转化率。
与能取得好位置商业地产的人合作，因为实体经济，位置即流量。
亚朵商业体系中，两个核心角色：亚朵酒店公司（专业能力）+房东（落地能力）
新要素二：把“消费者”变成“投消者”
通过众筹模式办酒店。
众筹募资凭什么火？
1.参与款额度小，参与人数更广泛（给那些有位置资源而资金不充裕者以机会）；
2.除投资收益，还可享受对等的消费权益；
3.发动了用户和忠诚会员。（让他们有机会从消费者升级成“投消者”）
这种“投消者”模式成了亚朵品牌扩张最重要的盟友。
新要素三：IP酒店（亚朵·吴“社群”酒店）
IP就是情感触发，就是场景，自带流量。
如何优化入住转化率？
1.社群活动（在酒店场地举办“每月同读一本书”活动）
2.阅读空间（《吴晓波频道》＆亚朵24小时阅读空间）
3.场景电商（以酒店作为电商产品的试验田）
新要素四：场景电商
让用户在酒店体验各种生活新产品，一旦觉得喜欢，可以直接购买。
何为互联网公司的三级火箭？
注意要点：
1.第一级火箭一定要高频应用。因为三级递推一定是高频推低频，不存在反向递推。
2.通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
3.操盘三级火箭的人，一定是一个势能积累到一定程度的人。（要有融资能力、人脉圈）
4.操盘三级火箭的人，一定是个狠人。（敢于颠覆、敢于被人恨）
或许你能操盘三级火箭，但你一定要想清楚，自己一生是无限享受上升的乐趣，还是有一颗星星想要放到人类的天顶上。
颠覆式创新最重要的标准：是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
☆旧有过时的价值网会锁定、限制和束缚你。只有搭载在新的价值网上的企业，才能实现颠覆式创新。
价值网的三大要素：客户、对手、投资人。
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。（忙于应付客户需求）
企业往往会陷入投资人要求的增长的“魔咒”。
~组织心智！
一个组织的心智模式定下来就真的很难改变，就像我们的基因一下，虽然看不见但却决定组织的整体思考方式。大企业很可能有其固有的组织心智，因此在新的价值网中，创业者有机会。
什么是非连续？就是整个社会在发展的过程中，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。（如企业电脑到PC，PC再到手机；卡带到光盘，光盘到下载）
一句话总结：创新就是拥抱增量、拥抱非连续性，将外协新要素叠加到自己的产品上，在新出现的价值网中，打造自己的三级火箭。
好产品体系的三个层次：
第二模块之后的内容，有大量的套路。
如何利用已有工具、流程和模型，可复制，标准化的去做事。（大公司是学习套路的好地方）
但靠套路成不了高手，因为事情做到什么程度，微笑的决策如何把控，你不知道。
主要集中于第一模块的内容。
每一个微小的动作选择叠加起来，就是你拿出来的产品，就是你活出来的样子。
产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动中，默默地把握每一个微笑的主动机会，在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅地深入下来。
如何建立微观体感？
点线面体的视角、创新模式都是宏观能力。
确定性很重要，对一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。
产品也好，关系也罢，虽然符合大趋势非常重要；但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实长期看就毫无价值。
商业以利润为中心，人生以意义为中心。人活一世，不是为了那些带不走的身外之物，而只是，也只能是享受旅程中那些美好的瞬间。
这就是一个产品经理的荣耀。
要看到，波涛滚滚的大海本身，就是资源（海中取盐）。
最后还是要感谢大神的PPT图片，使我在整理内容时候不会感到那么“单调”，同时也给了我很多动力。