1985年，在万豪创始人、父亲约翰·维拉德·马里奥特(JohnWillardMarriott)以85岁高龄离世后，儿子比尔·马里奥特（BillMarriott）接任万豪国际集团主席，同时继续担任CEO。
回望从华盛顿街头的“热辣店”连锁餐厅蜕变成万豪酒店集团的过程，父子俩取得的成就有目共睹：1969年，在墨西哥开创首家海外酒店；1981年，万豪酒店总数量已达100家；1983年，始创差异化品牌战略，创立第二个万豪品牌中端酒店万怡（Courtyard），紧接着在1984年再创建第三个品牌顶级的JW万豪（JWMarriott）......这一切，都离不开父亲的引路、教导和激励。
现在，万豪失去了精神导师，一切都得由比尔·马里奥特自己拿主意了。这一年，比尔已经53岁，这位万豪新任主席，已经连续在万豪公司工作了29年，他的进取心和拼劲儿却和年轻时一模一样，万豪的战略一如既往：继续扩张，发展壮大（GrowBigger）。
早在1970年代，比尔·马里奥特就为万豪酒店奠定了轻资产的扩张模式：不持有酒店，只做酒店管理和连锁加盟。卸下业主包袱，轻身快跑，无往不利。
到了1980年代，比尔为万豪的快速扩张再添一个助推神器：品牌组合（Portfolioofbrands）。
1983、1984两年，定位中端商旅市场的万怡品牌（Courtyard）和定位顶级奢华市场的JW万豪（JWMarriott）品牌连续诞生，加上本家原生的豪华品牌万豪（Marriott），构成了一个中端、高端、顶级三大类型酒店的强强组合。
这套组合拳打出之后，出现了增速上的有趣对比：
大型全服务豪华品牌万豪（Marriott）之前已经连续开出100多家，却面临理想的开店位置越来越少，选址越来越难的问题，扩张速度不得不放缓。
而新创建的中端品牌万怡（Courtyard），尽管没有门童、没有停车导引员、没有高大上的菜单，却因“价格更低廉，房间也很棒”而迅速赢得口碑，以平均每个月开2家的速度占领市场。
万怡的市场表现使比尔受到鼓舞，也感到庆幸。酒店业群雄逐鹿，市场千变万化，假如他依然只经营单一品牌万豪（Marriott），不仅会错失抢占中端商务市场的良机，甚至还会失去已有的地位。
比尔仔细分析了自己面对的一切。他坚信，随着商务旅行的增多，酒店客人的需求会越来越多元化，这就势必出现更多的市场细分。万怡品牌的开端很好，积累了信心也积累了经验，这条路一定要坚持走下去。
轻资产的神器就是“PortfolioofBrands”-品牌组合，只有两三个品牌怎么能行？必须瞄准各层市场，抢占多条赛道，才能实现万豪大踏步扩张的全球战略。
方向确立了，比尔和万豪高层团队十分激动，摩拳擦掌。
很快，1987年，继万怡（Courtyard）之后，比尔·马里奥特面向中端市场创立了又一个全新品牌：万枫（Fairfield），价格继续下沉，与DaysInn(现温德姆酒店集团戴斯酒店)、HamptonInn（现希尔顿欢朋）、RedRoofInn（红屋旅店）展开直接竞争。
首家万枫（Fairfield）酒店选址亚特兰大，比尔不想仅仅是个新品牌，他要给Fairfield植入“个性”，要有新东西！于是，从第一家万枫酒店开始，实施客人评分制，使酒店根据客人意见及时做出服务内容的优化；同时，还为员工提供全行业前25%的薪酬水平，等于三星级酒店员工拿着其它酒店四星级酒店员工的工资，以此激励员工为客人奉上更优质的服务。很快，万枫在竞争中便脱颖而出。
比尔·马里奥特也有句自己的箴言：爱护你的员工，他们就会爱护你的客人。（Takecareofyourpeopleandtheywilltakecareyourcustomers）
这是管理者的思想智慧，也是德高者的心灵高地。比尔是虔诚的基督摩门教分会负责人，他每周工作将近100个小时，其中70个小时在万豪公司，另外20多个小时是为华盛顿特区的教会工作。
出手必成双。还是在1987年，比尔马里奥特又迅速占领了另外一个细分市场：长住酒店（extended-stay）。经过调查分析，他发现长住酒店的体量一般不大，且中小型公寓化的物业特征更加适合持有，经营收入完全可以抵消日常和财务成本，连锁扩张容易，物业本身也会增值。这样的品牌，干脆收购！
1987年7月7日，万豪成功收购美国首家长住酒店品牌ResidenceInn。比尔·马里奥特的眼光很准，他看上的ResidenceInn也有自己独创的“个性”：率先在全美主打出“全套房”理念。
这笔收购，让万豪一举成为美国长住酒店市场的领航者。
更让比尔·马里奥特得意的发现，是收购品牌比新创品牌快多了。只要选对目标，操作得当就万无一失。
1988年，万豪酒店集团已经拥有5个特色鲜明的酒店品牌。
1989年，香港JW万豪酒店开业，万豪国际集团首次进入了亚洲。要知道，竞争对手凯悦酒店集团的亚洲首秀也是在香港，且香港凯悦酒店早在1969年就已开业，比万豪足足早了20年。
比尔一点不敢松懈，一边把万豪的“豪华商务+全服务”做到极致，一边开动脑筋，随时准备挑战。
此时，他的竞争思路依然十分明确，就是打“个性”，做创新。
眼见互联网时代的到来，1990年代，比尔·马里奥特毫不犹豫，立即在酒店内大力推进在线订房系统，到1995年万豪就已经成为全球首家提供在线订房服务的酒店集团，一下成为Internet时代的弄潮儿。
而所有的努力，都是为了一个大战略目标：继续向全球扩张。
尝到品牌收购甜头的比尔·马里奥特，又把目标瞄向了新的目标。三年内，两笔重磅级收购完美收官。
1995年4月，万豪先收购了欧洲老牌豪华酒店的代表，丽思卡尔顿酒店集团（TheRitz-CarltonHotelCompany）49%的股份，然后“得寸进尺”，最终在1998年完成绝对控股。从此，万豪继1984年创立了JW万豪（JWMarriott）之后的第二个顶级奢华品牌。
收购之前，总部在伦敦，历经百年风霜的丽思卡尔顿正陷入经营困境之中，但酒店本身的文化、历史、建筑和员工团队都是珍贵的财富，比尔·马里奥特坚信收购后的整体效应必将让这个经典品牌重获生机，再现辉煌。
后来的事实证明，他的判断是多么正确，如今，美式现代奢华的JW万豪和欧风经典传统的丽兹·卡尔顿犹如一对高贵的孪生兄妹，在万豪酒店序列中高举大旗，走在最前面。
1997年，比尔和他的团队又完成了当时万豪史上最重量级的收购：以9.16亿美元现金及5400万美元债务承担，从香港周大福集团收购了RenaissanceHotelGroup（万丽酒店集团），使万豪国际酒店集团的海外占有率翻了一倍。
几个大手笔之后，万豪集团在资本市场上的表现风生水起，成为全球酒店业股市表现最为亮眼的明星之一。
比尔深知，这是万豪的生存法则，扩张，不能停。
1999年，比尔·马里奥特67岁，他交出的全球战略扩张成绩令人振奋：万豪已经拥有世界上超过1800间酒店35万间客房的经营权。
回过头来，他还要做一个不得不做的重要决定。1999年12月2日，位于马里兰州圣殿山市（TempleHills，Maryland）的最后一家万豪热辣店餐厅（HotShoppes）关门，这个孕育了整个万豪大业的家族公司完成了历史赋予的使命，终于谢幕。
比尔·马里奥特解释说：“时代变了，人们更喜欢宅在家里看影碟，点外卖......”看起来他很释然，但所有怀念和感恩都留在了心底。
媒体也采访了不少和热辣店有关的人，一位服务员说：“我丈夫第一次在店里注意到我，我正在忙着穿一个金枪鱼三明治......后来我们就成了夫妻！”；一位客人说：“我看见一位女顾客身体不舒服，好像要倒下去，不是一个、两个，而是三个员工立刻窜到她身边去帮助她。她刚花了5美元，在这个店的待遇却像个女王。”
万豪热辣店的仁爱精神，孕育了自己的企业文化；这个简单朴素的传统，由后来的万豪酒店大家庭继承发扬。
扩张，更需要道德的力量。
步入崭新的21世纪，比尔·马里奥特的万豪大战略依然不变，全球扩张的脚步不能放缓，只能继续前进。
说是全球，其实主要方向就是改革开放后中国，1989年万豪在香港开店迈出的第一步，就是对中国市场的摸索，同时也为培育出一支能讲英语的华人酒店管理团队。那时，香港是进入大陆市场的踏板，先易后难，储备人才。
对中国市场，比尔·马里奥特情有独钟，在亚洲，没有哪一个地方比刚刚向世界敞开大门的中国更具有吸引力。
1979年1月1日中美正式建交，总统卡特访华要带一个商业代表团，他马上报名了。来到北京，比尔激动不已，他后来回忆道：“那是在1979年，大街上人们穿着一模一样的中山装，都骑自行车，几乎看不到一辆小汽车。但我已经看见了一道光芒，那是完全不一样的光啊。当时我就想，万豪一定要来亚洲，要来中国！”
后来的事实证明，“万豪”，这个顺嘴又有点霸气的中文译名很快在中国酒店市场上走红，整个亚洲的万豪酒店数量也不如中国多。
在资本市场上，扩张的顺利将万豪的资产价值持续提升，市值表现及股东回报俱佳；在运营成本的控制上，体量越大优势越明显，对供应商和OTC的议价能力更强；在人才聚集上也获得优势，工作岗位更多，员工成长空间更大，向心力更强。而酒店集团的所有优势地位又自然幻化为客人的更多实惠，更多好感，更多忠诚。
在亚洲，在中国，一个如此会修炼自己，又如此会做生意的国际酒店大牌，很容易收获“客人的忠诚”。
但是，新时代的客人到底是哪些人呢？以往的万豪标准能适合新的市场吗？
比尔·马里奥特隐隐感到一种不安，他嗅到时代正在改变。
一直以来，万豪的扩张战略是以严格的管理标准为保障的，旗下管理酒店及特许加盟酒店必须执行严格总部统一的质量标准，变通的余地极小。从经营项目配置、客房类型的系列，从鸡尾酒的品类，到浴室的规格，甚至连清洁地板的清洁剂用量，都有标准化要求。
没有标准就无法复制，不能复制就无法快速扩张。品牌标准化和一致性是万豪的优势，为万豪的全球战略保驾护航，这本来是毋庸置疑的，可比尔意识到有什么地方似乎不太对劲，因为万豪上一代忠实客群的整体年龄逐渐趋高，而庞大的“千禧一代”客人对老派的万豪标准似乎并不买账。
这是非常令人警醒的信号。
千禧一代（Millennials），特指出生于二十世纪后期，跨入二十一世纪后成年的一代人，多数是80后，这些人即将成为社会主流和消费生力军。
“Whatdoyouthink？”这句贯穿比尔·马里奥特职业生涯的四字箴言，此时再次发挥作用。这句话，问员工，能倾听真实的意见；问客人，能掌握客人的需求；现在，他迫切地要问问千禧一代：“你们想要什么样的酒店？”
调研后得到的答案非常简单：千禧一代，只崇尚个性。
这个调研结果对比尔·马里奥特来说并不十分意外，却让他感到一股前所未有的压力。2002年，他已经整整70岁了，家里的孩子们虽然不少，但大都在万豪集团的外围，对年轻人的想法他着实有点困惑，也曾公开对媒体表示：“我搞不懂那些给年轻人开的酒店到底在搞什么，反正不是我想要的。”
话是这么说，但全球万豪的命运就握在这位老人的手中，他必须直面时代，当机立断，做出改变。
二十一世纪的第一个10年，经过比尔·马里奥特精心策划，仔细挑选，万豪大家庭终于推出了三个非常独特亮眼的新品牌。
2004年，全球首家宝格丽酒店BulgariHotel在意大利米兰开业，老派持重的美国万豪酒店突然迎娶风情万种的意大利奢侈品大牌，如此跨界真是一鸣惊人，令全球酒店业既好奇又惊喜。黑白灰的色调神秘地弥漫在一个不算大的、精致的五星级酒店中，简洁现代的空间里传送出诱惑当代年轻精英的种种个性气息。
这种酒店，奢侈而冷艳，是意大利设计师独霸的舞台，此前还从未见过。
万豪和宝格丽合作成立了宝格丽酒店及度假村（BulgariHotels&Resorts），品牌共有，收益共享。比尔的这一招，不仅巧，而且快；不仅把万豪的形象来了个颠覆性的炫变，而且成功地把万豪酒店的客人年龄代扩大了二十年。一个时尚新品牌，一个不太大的精品酒店，已经足以俘获世界惊喜的眼球。
宝格丽酒店，比同类型的迪拜阿玛尼酒店早开业了整整6年。
但独此一家绝对不够，要推高端时尚品牌，比尔仍然喜欢“好事成双”，而且两者之间还要差异化。
术有专攻，策略不变。前面刚“买”了宝格丽的牌子，意大利人的大脑，这回“买”谁的呢？
2008年，比尔·马里奥特和伊恩·施拉格合作创立的艾迪逊（Edition）酒店在纽约精彩揭幕。伊恩是犹太裔，在娱乐业酒店业经验丰富，作为时尚精品酒店（StylishBoutiqueHotel）的发起者，极为擅长在酒店设计中彰显超前概念和设计师个性，他是公认的酒店品牌弄潮儿，也是品牌商业化的造势高手。
Edition的英文原意就有“设计编排”的意思，很有文艺范儿，又宣告了“设计酒店”的个性。时尚，艺术与社交元素满满叠加，这个专门为年轻人打造的全新生活方式品牌，立即成功了。此时的伊恩·施拉格已经62岁，比尔76岁。两个精力旺盛的老顽皮，让千禧一代的设计师们也瞠目结舌。
至此，万豪在精品酒店的布局从上到下，从顶端奢华到亲近地域都有高调的占位，三个新潮品牌更为万豪注入了急需的个性魅力，一向严谨的品牌标准化开始松绑了。年近80岁的掌门人比尔·马里奥特，就像一位经验丰富，预知天气的老船长，指挥着万豪巨轮，向着前方，激流勇进。
天有不测风云，万豪大船不可能一帆风顺。千禧年后的挑战，远不止客人需求变化这么简单。
2001年的911事件给国际安全形势来了个下马威，预示着未来并不太平。2008年9月20日，位于巴基斯坦首都的伊斯兰堡万豪酒店遭遇炸弹袭击，造成300多人死伤。时隔不到一年，2009年7月17日，位于印度尼西亚首都雅加达的JW万豪酒店与丽思卡尔顿酒店在5分钟内连续遭遇炸弹袭击，再有50人死伤。
两次恐怖袭击给万豪酒店蒙上巨大阴影，恐怖分子把万豪当作美国的国际化标签，老比尔和自己的团队面临从未有过的安全挑战，善后工作更是千头万绪，更难的是今后如何才能恢复人们的信心。
2010年，比尔·马里奥特已78岁高龄，半个多世纪几乎从未休息过的他实在太累了，那个一直无法确定的大事不能再耽搁了：选定接班人已经刻不容缓。