1、一、前言一、前言动机与目标动机与目标概念、模式、阶段划分概念、模式、阶段划分二、雇员职业生涯规划与管理二、雇员职业生涯规划与管理对象与目标对象与目标规划步骤规划步骤人才培养人才培养三、个人职业生涯规划与管理三、个人职业生涯规划与管理为什么要做职业生涯规划？为什么要做职业生涯规划？为什么要做职业生涯规划？为什么要做职业生涯规划？个人动机对现实茫然安全感与归属感更高成就感目标：为未来投资作好及时应对准备，心里踏实个人：“明天我要嫁给你吗？”跨国企业跨国企业的职业生涯规划的职业生涯规划NOKIAMOTOROLA上海波特曼丽嘉酒店微软个人在组织中的发展计划个人在组织中的发展计划什么是职业生涯规
3、划模式，将个人理想与组织远景相配合并使双方受益，逐步实现可行性目标，累积足够的自信和能力，再渐渐采取自我实现的生涯规划模式，在中、长期致力于实现自我目标，最终达成理想。案例启示：案例启示：1、机遇与目标的专一性：目标要准、机遇与目标的专一性：目标要准2、万丈高楼从地起：基础要牢、万丈高楼从地起：基础要牢3、关键是知识与技能积累到了哪一步、关键是知识与技能积累到了哪一步？：能力要到？：能力要到探索期探索期（正式工作前）（正式工作前）职业前期职业前期（35年）年）职业中期职业中期（3050岁）岁）职业晚期职业晚期（5065岁甚至更晚）岁甚至更晚）职业前期（立业）：职业前期（立业）：描述：描述：学会
4、自己做事、被同事接受、获学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例得成功和失败的事例任务：任务：工作的挑战性、在某个领域形成工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神技能、开发创造力和革新精神要求：要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主处理工作家庭的冲突、学习自主职业中期职业中期描述：描述：一般在一般在30-5030-50岁之间。个人绩效可岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低能提高、也可能不变或降低任务：任务：技术更新、培训和指导的能力技术更新、培训和指导的能力转入需要新技能的新工作、开发更广阔转入需要新技能的新工
5、作、开发更广阔的工作视野的工作视野要求：要求：表达中年的感受、重新思考自我表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉职业晚期职业晚期描述：描述：中期继续发展者可以安然处之，生中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境涯开发停滞或衰退者将面临困境任务：任务：计划退休、从权力转向咨询角色计划退休、从权力转向咨询角色确认和培养继承人、从事公司以外的活动确认和培养继承人、从事公司以外的活动要求：要求：看到自己的工作成为别人看到自己的工作成为别人的平台的平台支持和咨询、在公司外部的活动中找到自支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我
6、的统一我的统一职场危机职场危机接班人的危机接班人的危机找不到定位的危机找不到定位的危机企图在人群中脱颖而企图在人群中脱颖而出的危机出的危机事业高原时期事业高原时期的危机的危机立业：立业：专业工作技能、知识、自我管理能力专业工作技能、知识、自我管理能力职业中期：职业中期：更新技能、态度更新技能、态度指导（管理）他人的能力指导（管理）他人的能力开发新的工作兴趣、跨业学习开发新的工作兴趣、跨业学习职业晚期：职业晚期：了解新信息、观念了解新信息、观念二、雇员职业生涯规划与管理二、雇员职业生涯规划与管理前提：前提：前提：前提：企业有明确发展方向、战略企业有明确发展方向、战略以人为本的企业文化以人为
7、本的企业文化雇员明确企业发展方向并愿意统合发雇员明确企业发展方向并愿意统合发展展企业文化与价值观企业文化与价值观业绩业绩价价值值观观职业生涯规划的对象职业生涯规划的对象规划什么样的人？规划什么样的人？发展方向？发展方向？职业生涯的五种方向职业生涯的五种方向讨论：讨论：如何判断雇员的职业发展方向如何判断雇员的职业发展方向（五种职业类型各有何特点、如何运（五种职业类型各有何特点、如何运用）？用）？技术型：技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在是愿意
8、在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。研究自己的专业。管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力
9、：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全
10、性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选裾饫嘈汀如何明确雇员职业定位：如何明确雇员职业定位：1、你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些方面？2、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取什么？3、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变，为什么？4、你后来换过工作没有，为什么？5、工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢？6、你是否回绝过调动或提升，为什么？然后根据上面五类职业定位的解释，确定你的主导职业定位。中兴通讯的中兴通讯的“三条
11、腿走路三条腿走路”雇员职业生涯规划设计步骤雇员职业生涯规划设计步骤确定规划对象与管理层沟通雇员填写职业规划表面谈确定规划表定期跟踪、评估反馈生涯规划实施雇员职业生涯规划设计要点雇员职业生涯规划设计要点（讨论）（讨论）1、是分层分级还是全体做？、是分层分级还是全体做？2、对雇员发展的评价怎么才算客观（潜力、对雇员发展的评价怎么才算客观（潜力、方向）？方向）？3、与雇员面谈时重点谈什么？、与雇员面谈时重点谈什么？4、当雇员期望与管理层意见不一致时怎么办、当雇员期望与管理层意见不一致时怎么办？5、如何帮助雇员达成计划目标？难点是什么、如何帮助雇员达成计划目标？难点是什么？6、雇员生涯规划是人力资源部
12、门的事吗？、雇员生涯规划是人力资源部门的事吗？几点结论：几点结论：公司与雇员计划一定要一致公司与雇员计划一定要一致不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所在在教练责任重大教练责任重大人力资源部与专业部门同为责任部门，但人力资源部与专业部门同为责任部门，但关键在雇员本人关键在雇员本人持续的评估与反馈应该形成制度和学习的持续的评估与反馈应该形成制度和学习的风气风气1、制定原则和方向、制定原则和方向个人随公司的发展而发展是一个大原则个人随公司的发展而发展是一个大原则1、制定原则和方向（二）（2）水平式）水平式（1）垂直式）垂直式2、提供信息和制度提供信息和制度信息方面
14、：在2002年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。衡量标准实施办法123456789101112月效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。1、参加公司的内部培训课程有效沟通已经参加2、参加公司内部培训课程人际交往心理常识已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意4、参与第一期总经理集训营的筹备工作5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做
15、错的时候提醒6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了一些有新意的想法补充发展承诺：（因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧衡量标准实施办法123456789101112月效果评价成为独立面试人1、参加人力资源部主办的招聘人员培训已经完成，培训成绩优秀2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会年终评价：（经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确信息的能力还有待加强。）SWOTSWOT分析表分析表优势优势1、2、3、利用优势和机会的组合利用优势和机会的组合劣势劣势1、2、消除劣势和危机的组合消除劣势
16、和危机的组合危机危机1、2、监视优势和危机的组合监视优势和危机的组合机会机会1、2、3、改进劣势和机会的组合改进劣势和机会的组合内内部部个个人人因因素素外外部部环环境境因因素素危危机机机机会会对雇员的评估对雇员的评估对雇员的评估对雇员的评估360度评估：重点在潜力和发展方向度评估：重点在潜力和发展方向能力现状与目标胜任力力要求是重点能力现状与目标胜任力力要求是重点关于职位说明书关于职位说明书关于中层经理胜任力模型关于中层经理胜任力模型生涯规划实施：生涯规划实施：（一）雇员发展培训体系（一）雇员发展培训体系技能培训专业培训管理培训（二）关于培养下属（二）关于培养下属培养培养目标水准现状（1）
18、多少？上司容易陷于自信的上司容易陷于自信的5种表现种表现1、我的教法是正确的、我的教法是正确的我教的内容是我教的内容是正确的正确的2、看我的背影就能培养部下、看我的背影就能培养部下管理者应该率先管理者应该率先工作给部下看工作给部下看3、教给部下的内容全都被理解了、教给部下的内容全都被理解了我是我是“老手老手”了了4、部下应该虚心接受我的指导、部下应该虚心接受我的指导我是部下的上司我是部下的上司5、我得到部下的信任、我得到部下的信任从表面上看，我和部下的从表面上看，我和部下的关系挺好关系挺好谁来指导管理者？谁来指导管理者？在职辅导文件在职辅导文件全面推行十条全面推行十条“在职辅导在职辅导”要求：
19、要求：一、各级上司在安排具体工作时不能简单化一、各级上司在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与下属充处理，应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。要求。二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。及时纠正工作中出现的偏差。三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）。作细节辅导）。四、各级职员应当积极主动地与自己的上司四、各级
21、向公司人事管理部门或总经理投诉。十、公司人事管理部门定期或不定期地对本制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公司总经理级以上领导提交抽查报告。夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？案例分析案例分析参考答案：夏的这种观点有待修正分析：在组织内个人的角色可能很小，但却非常重要。作为夏的主管，如果夏长期处于这种应付工作状态，可以考虑适时调换
22、其工作岗位，以调动其工作积极性，当然作会计可能很难在职位上有多大发展的上升空间，但可以让其分担同一职位但责任不同的工作。如作分帐的可以调到作总帐，再作税务会计，再作金融调度，。关于岗位轮换关于岗位轮换案例：罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业务非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他却不善表达和沟通，不具备管理才能。罗所在公司是地产业的著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样的发展方向以激励他？案例分析案例分析参考答案：公司可为罗提供水平式的发展方向。分析：对缺乏管理才能的专业技术人员可以充分发挥他
26、取、与公司协调发展、积极进取、与公司协调发展积极工作杰出成就积累成功积累成功三、个人职业生涯规划与管理三、个人职业生涯规划与管理4、跨业学习，开创新机三、个人职业生涯规划与管理三、个人职业生涯规划与管理职员自己设计职业道路职员自己设计职业道路帮助职员设定发展方向帮助职员设定发展方向1、技术手段解决，实现个人网上规划职技术手段解决，实现个人网上规划职业生涯业生涯2、推广在职辅导制度和个人承诺。推广在职辅导制度和个人承诺。3、实现网上选课系统，提供量身服务实现网上选课系统，提供量身服务4、提供即时人力资源专家咨询服务提供即时人力资源专家咨询服务5、开展一年一至两次职业发展指导讲座开展一年一至两次职业发展指导讲座6、开展其他辅助培训项目开展其他辅助培训项目职业生涯规划的几点忠告职业生涯规划的几点忠告
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