Airbnb早期的BP(商业计划书)简单明了，只有14页PPT，但却清晰的阐明了商业模型和能够解决的问题。而现在创业公司动则数十数百页的BP，文字繁多，条理不清，可谓让投资人看得云里雾里。
从这份BP的内容来看，应该是2011年之前Airbnb天使融资使用的BP，融资需求为50万美金。正是凭借着成功的天使轮，Airbnb发展成为如今250多亿美金市值的公司。
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简单描述产品干嘛的不需要花哨的修饰
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当前市场和用户的痛点
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Airbnb的解决办法
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验证市场可行
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市场规模
*其实低估了，不过没关系
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Airbnb已上线的产品
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不赚钱的创业都是耍流氓Airbnb一开始就有清晰的盈利模式
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如何进行推广
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当然要了解一下各个竞争对手了
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秘密武器，和别人不一样的地方(不怕别人知道，关键还是看执行力)
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核心团队，分工明确，职能互补
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用户说好，才是真的好
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清晰的融资条件和目标
2008年Airbnb第一次开始融资时，创始人们希望用10%的股权换15万美元的投资。但是，他们联系过的全部七位投资人都拒绝投资！现在Airbnb10%的股权已经价值几十亿美元。
如果你是Airbnb的创始人，现在是不是很想很想在以前拒绝过你的投资人面前显摆一下，狠狠打一下这些投资人的脸？
嗯，对！谁都会这么想啊！Airbnb的CEO，就把当时这七位投资人的拒绝信全给贴出来了！
我非常非常想知道，现在这些投资人看到他们当时的拒绝信，再看看Airbnb现在几百亿美元的估值，心理是会怎么想！
我们来围观一下估计现在正在捂着脸的投资人们，当年发出的拒绝信。
拒绝信一
谢谢你的介绍啊。很高兴认识你，Brian。你们的点子看来很不错啊，不过这貌似不是我们投资的方向，我们不怎么专注这个领域。真心祝愿你们好运。
拒绝信二
Brian你好，对不起啊，回复的有点晚。我们内部讨论过了这个项目，但是很抱歉啊，从投资角度来说，我们认为这个项目对不适合我们投资。我们想要市场规模更大的商业模式，你们的这个项目不太符合我们的要求。
拒绝信三
拒绝信四
拒绝信五
Brian，我们昨天已经想好了，可能不会再跟你们往前推进了。我们对旅游领域的投资一直很纠结。我们知道这个领域还是挺重要的，但是我们暂时还没什么兴趣。
现在，咱们换个角度。让我们来看看，从当年拒绝过Airbnb的投资人之一PaigeCraig的角度，看看当时是怎么回事。
2008年8月12日，PaigeCraig开始跟Airbnb接触。PaigeCraig当时正在寻找与住宿接待有关的投资项目，当时他有个想法，就是要建立世界上最大的虚拟酒店。结果，他找到了Airbnb，Airbnb正在做的就是这个。
PaigeCraig然后对Airbnb进行尽职调查。结果，发现他们当时的经营数据太糟糕了。我们看看Airbnb当时的经营数据到底糟成什么样。
每天新增用户最多也才两三百，还有几天是个位数。新增的房间数量也不稳定，大多数时候是两位数。交易量5、6、7三个月要么是0要么是几百，到8月也才二三千美元。是不是跟Airbnb商业计划书里的宏达远景，差的有点大。。。。
不过说实话，初创阶段的企业，数据不可能太好。PaigeCraig说，他们当时其实不是那么在乎Airbnb的这些数据。他在乎的是Airbnb的这帮人，他觉得这帮人很不错，有野心，有冲劲。
但是，也可能是这个数据的原因，PaigeCraig和Airbnb的创始人们，在公司估值是200万美元还是250万美元上，纠缠了整整1个月。
这样日子就拖到了2008年9月底，也就是Airnbn在认识PaigeCraig一个半月之后，PaigeCraig才给Aribnb发出了termsheet。两个小时之后，PaigeCraig收到了Airbnb的拒绝信，对，是Airbnb的拒绝信，Airbnb拒绝了PaigeCraig的投资。
Airbnb拒绝了PaigeCraig的投资，原因是YCombinator答应投资了。
现在Airbnb成为了YCombinator投资回报最高的项目之一。
JessicaLivingston
总结的7个教训
1.融资非常难。直到开始着手融资之前，你都无法想象融资会有多难。
2.即使是最成功的创业企业，刚开始融资的时候也是恼火的很。
3.创新的点子最初看起来总是很傻X（比如Airbnb这样的，把自己家的空床租给陌生人）。
4.投资人还没看懂之前，他说什么都别当回事。不要被投资人的话误导了，不要轻易怀疑你自己的想法。
5.投资人拒绝你时说的那些理由，你千万别信以为真。
6.所有投资人都会犯错，我也一样。
7.加油，Brain。你们是最好的创业团队。遇到这么多的拒绝（远不止这七封信），还能坚持下来。因为你们知道，自己的想法是正确的。
这种事后诸葛亮，算不算打脸？
不过，再看看Airbnb当年的遭遇，还是有些欣慰。原来，每个成功的企业，当年都跟咱们现在的初创企业一样，融资困难、起步阶段经营困难。
但是，也正是因为他们熬过了这个阶段，在这个过程中不断进步、不断成长，才成为了有资格向当年的拒绝者打脸的成功企业。
以下是Airbnb
创业历程
一图读懂Airbnb成长史
创业早期：主要收入是卖麦片
回顾Airbnb这个房租租赁服务的早期发展历史，你会发现它完全不是现在清新的风格，而且从产品的由来和名字都相当诚实。
Airbnb最早源自于创始人布莱恩·切斯基（BrianChesky）和乔·格比亚（JoeGebbia）付不起房租。为了分摊房租，这两位年轻的设计师在客厅里放了三张充气床垫出租，并为租客提供早餐，每晚80美元。这个服务也被很实诚地命名为AirbedandBreakfast（气垫床和早餐），那是2007年的年底。
Airbnb早期发展史
这听起来是另外一个像为旅行者共享家中沙发的Couchsurfing的廉价服务，而不是现在充满了设计感和精美房源图片的Airbnb。
第一次出现起色是2008年，Airbnb抓住了大型线下活动的机会。AirbedandBreakfast首先在2008年3月的大型线下活动西南偏南大会（SXSW）上推出了产品，当时也适逢美国总统大选，他们在美国总统候选人之一奥巴马的演讲地点丹佛市做推广——因为丹佛酒店很少，但是去看奥巴马的人又很多，所以他们一下火了。
但这种火热的状态只是昙花一现，
AirbedandBreakfast的发展在这些大活动之后很快陷入了停滞。
为了让公司运转下去，切斯基和格比亚只能做副业。
2008年底，切斯基团队终于找到了一个机会和硅谷的创业孵化器YCombinator创始人面试的机会。
“他们的点子糟糕透了，”YCombinator的创始人保罗·格雷厄姆（PaulGraham）说道，但他还是决定给AirbedandBreakfast提供2万美元的启动资金，让这个初创团队加入YCombinator的孵化项目。
“因为创始人们有不死的信念，而且很有想象力。”的确，在2008-2009年，能够接受切斯基和格比亚点子的人并不多。
切斯基经常拿出来讲的故事之一就是这个：切斯基在2009年时想要为团队招一名设计师，于是先找到了自己的朋友谈创业点子。不过他的朋友也拒绝了他的邀请，并且给了他非常委婉的建议：“布莱恩，我希望这不是你正在做的唯一一件事。”
切斯基和他的团队还曾经被硅谷著名投资人弗雷德·威尔逊（FredWilson）给拒绝了，原因是威尔逊不知道他们的模式能够做多大。“我相信他们能在气垫床和早餐的市场扩大规模，但我不确定他们能进入酒店市场。”威尔逊在和保罗·格雷厄姆的一封邮件当中写到。
转折：放弃中低端路线，直面酒店
Airbnb瞄准的市场变化
而将名字从AirbedandBreakfast缩短为Airbnb之后，他们也维持了好几个月只有200美元的营收状态，而且用户数也没有明显增长，而这收入还没有刨去切斯基每天住Airbnb的费用，尽管他只是因为没有地方睡觉。
但在这个过程中，切斯基逐渐意识到用户们的其他需求：他们不仅想要一个简陋的床垫和早餐，人们都喜欢漂亮的房子。
图片来自旅行网红猫力的微博
如果说最初Airbnb想做的事情类似于沙发客（Couchsurfing）这样的廉价的住宿服务，那么从2009年下半年开始，切斯基和格比亚就在最擅长的能力——设计。
设计师出身的两位创始人花费5000美元租了一台摄像机，来为他们最初位于纽约准备出租的房间拍照，这些经过巧妙构图和光线把握的照片对住客有着很强的吸引力，拍照过的屋子预定量上升了两到三倍。
猫力与Airbnb的捆绑营销无疑是成功的
受到鼓舞后的Aribnb决定免费为房东提供出租房间的专业拍照服务，这一政策保留至今。
房间是Airbnb的核心产品，因此需要对产品进行包装，这种观念上的转折彻底推动Airbnb由玩票式的沙发客型公司向一个线上旅行住宿公司转变。
不少年轻人追捧猫力般的人生，只是因为，
在她身上看到了一种自己梦想中的生活。
以上可以算是Airbnb的第一个转折，而它的
第二转折今天还依然在进行着，就是将Airbnb上的房源向着本地化的、个性化的、富有人文气息的非廉价住房转型，他们的价格跟当地的廉价酒店差不多甚至稍高一些，但是主打有设计感的当地体验。
廉价酒店糟糕的房屋装修、基本不可用的互联网与Airbnb上舒适的民宅和当地体验相比，完全没有了吸引力。
Airbnb的利润全部来自于中介费用，它向租客要收取6%-12%的服务费，同时向房东收取3%的服务费。
这就意味着每间房屋能够出租的价格直接决定了Airbnb公司的收入，而对于其平台上的民宿来说，除了提升服务品质外，获取高溢价的最佳的方式就是创造出美的差异化。
2014年5月底，Airbnb开始测试一个被称作“LocalCompanion”的服务，该服务可以让游客与当地人进行提问交流，让当地人为你提供购物、旅行指导，协助买票、租车、婴儿照顾等服务。
同年7月16日，Airbnb官方更新了一篇名为“家在四方”的博文，其中提到Airbnb用户提供归属感，形成四海一家的共同价值观。
这些都表明了Airbnb试图通过本地化来与传统酒店业的标准化竞争，通过为每一处民宿注入人文价值来实现更高的溢价。
如今，Airbnb的官网依照“价格实惠”、“居家体验”、“特色奇居”、“融入当地”将房屋分成了四类产品，其中后三种都是通过一定手段来实现“价格昂贵”。
找准了路子之后，
Airbnb成长到底有多快？
Airbnb融资和估值的增长速度有多快？
2010年一月时，Airbnb总预定天数还只有10万，但是到年底时这个数字就增长到80万，它在一年内实现了800%的增长。
此时，Airbnb早已走出纽约，成长为一个全球性的网络服务，它的住户来自160个国家，并且有89个国家的房主加入到Airbnb中。
2011年5月创始人BrianChesky对《金融时报》表示，“我真的认为我们（Airbnb）将成为既Ebay后另一个大市场”。
同年7月，Airbnb成功完成B轮融资，金额达1.12亿美元，公司估值达13亿美元，要知道就在3年前，他们还要靠卖麦片勉强度日。
Airbnb估值和酒店集团的市值对比
2015年刚刚结束的E融资再次为Airbnb带来15亿美元现金，公司估值达到255亿美元，成为了仅次于小米、Uber后的全球第三大创业公司。这个估值已经十分接近全球第一大酒店集团希尔顿的市值，后者的市值为277.3亿美元。
而希尔顿作为公开上市的公司，其吸引资金的能力更强，如果Airbnb选择上市，那么其作价极有可能超过希尔顿。
如果Airbnb本身是一个酒店集团，那么它在市值上名列全球第二，拥有客房数名列全球第一。
在2014年2月份，Airbnb的房间数还只有30万间，但到12月就已经增长到100万间。与之相比，其它主要酒店集团如希尔顿、万豪、洲际等的房间数都不到70万。
Airbnb和酒店集团房间数对比
不过，虽然Airbnb的房间登记数量上已经超过传统酒店业巨头，但是这些房间并不能够保证长期有效，所以使用率上还比较低。
据巴克莱的分析师VickiStern估计，2014年Airbnb上的预定天数为3700万间，仅仅只是洲际酒店的1/5。
但她同时表示，依照现在Airbnb的发展速度，2016年Airbnb年总预定天数将达到1.29亿次。
Airbnb到底改变了什么？
“无论您想在公寓里住一个晚上，或在城堡里呆一个星期，又或在别墅住上一个月，您都能以任何价位享受到Airbnb在全球190个国家的34000多个城市为您带来的独一无二的旅行体验。”成立7年后的Airbnb官网上“关于我们”的页面写着上述这句话。
尽管Airbnb今天还没有庞大到对传统高端酒店业产生威胁，但是它却通过一种几乎零成本的方式满足了人们对于临时住宿的需求。
作为共享经济学的标本，让我们来看看Airbnb到底改变了什么。
Airbnb和酒店业对比
其一，Airbnb改变了临时居住空间的组织形式。
想像一下为了建立一家传统酒店你需要做些什么，租楼、装修、购置设备、招募人员等等等等；但是Airbnb将每个人家中闲置的房间变成客房，它不需要负担上述的一切职责，只是充当住客与房东的中间人。
传统酒店的房间数是固定的，不管有没有人住，每天都有固定的房租和员工支出。是集中式的重资产模式，为此它需要保证低客房空置率来满足盈利；而Airbnb只是将分散的资源聚合在一起，它不承担任何成本。
所以，只要有居民有空置的房间，这间屋子就可以成为一间客房，Airbnb也就可以收取中介费用。
这带来的一个主要优势就是Airbnb市场要比传统酒店业更有弹性，房源数量受市场调节，例如当某地举行大型会议时，房屋出租收益较高，也就有更多房东愿意把闲置房间提供出来；而传统酒店业缺少这种动态的适应能力，不但要忍受淡季的高房间空置率，在热季也只能够有限的上涨房价，到满房为止，错失赚钱良机。
据路透社报道，Airbnb已经成为2016年里约奥运会的官方合作伙伴，将在会议期间为游客提供住宿。
其二，Airbnb改变传统酒店接触住客的方式。
Airbnb只是一个信息平台，供房东与住客交换信息。它要做的只是通过更好地算法与反馈机制来帮助住客进行信息的筛选，住客可以通过该系统主动的去寻找住房。
然而，传统酒店不但需要主动去与住客接触，而且还常常要与旅行中介合作，进而接触到更合适的住客。这个环节有时甚至更为复杂，酒店与住客要通过三四层中介才能完成接触。
Airbnb利用房间提供方的轻资产化，并减少接触到房间需求方的中间环节，将传统酒店模式中的冗余成本削减，在降低平均房价的同时还能够赚取中介费，并进而通过规模效益将中介费累积称巨额利润。
更有趣的是，Airbnb在这个过程中只需要追加少量的成本投入，包括购置服务器和雇佣少量人员，就能够实现扩张与利润的持续增加。
而这些利润又可以无后顾之忧的投入Airbnb软件与系统的升级，进入良性循环，在竞争中形成垄断地位。
目前Airbnb有1600多名员工，共同管理着全球190多个国家的100多万个房间，与之相比，希尔顿酒店2015年近16万员工负责67万间客房，喜达屋2014年18万左右员工，负责不到35万间客房。
今天，Airbnb还已经
成为了一种商业模式
在新创业公司发现平台ProductHunt上，你可以轻松地找到数十个AirbnbforX公司，创业的方向五花八门：
Airbnb创业的方向
它有一套打通房东和租客之间原本信息不对称的机制，用技术手段去掉了酒店业最重的租赁地产、管理和推广酒店品牌以及工作人员的雇佣成本，让他们得以毫不费力地扩张到世界各地。
而且注重设计、个性化当地体验又刚好切合了最近几年的个人旅行的潮流。
“我当时看到Airbnb，马上就看见了它的潜质。”有一位叫做LIAD的用户留言到，于是他买了一个iStay的域名，也发布了服务。但他并没有那么热爱这个事情。
“所以当有人出高价求购域名，我就放弃了这个项目。”他说道。
也许就正如布莱恩·切斯基在接受《大西洋月刊》采访时所说的，“从2008年1月或者2月开始，我发现有很多平常人也想做这个事情。从那时起，我就很坚信我们正在做的事情。”
当我们今天谈到Airbnb，要看明白的商业模式并不困难，毕竟这家公司所做的事从2009年开始就没什么变化。
但在这条路上担着几乎所有人的质疑、熬过每天吃麦片的窘困境地并最终坚持下来，从而改变了世界的，只有Airbnb一家公司。