随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，市场竞争逐步变为国际化的竞争，集中采购作为企业发展的重要环节，不仅仅是企业全面降低成本，获得竞争优势的有力保障，也是集团化企业进行企业制度建设管理过程中加强集团管控的重要手段。
下面结合我在项目中遇到的某大型国有企业的事例，进行一些分析对比。
1.公司内部采购部门设置重复，机构繁琐，人员成本支出较大。
2.各采购部门采购方针、规则不统一，无法对外统一采购，供应商对同一公司采用不同方式进行产品供应，造成公司对外采购形象降低。
3.各部门对于同类货物的采购，不能形成统一标准规格，造成货物的价格混乱，货物的售后、维护、维修工作难度加大，成本增加。
4.由于是分散采购，不能形成采购的规模优势，造成采购的成本增加，同时分散的货物由于不具备规模优势不足以吸引货物的核心供应商参与竞争。
5.采购部门对供应商没有进行统一的科学管理，供应商流失或变更情况较为严重，影响了企业的生产运作。
6.与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系的培养。
7.供应商的评估体系、激励机制和淘汰机制还未形成。
8.公司属于科技型企业，对于非标产品材料采购的技术要求很高，公司采购部门、采购人员的采购专业能力水平较低，采购活动具有盲目性。
2012年，公司组织机构重新调整，成立了采购公司，主要负责公司的集中采购管理，实行集中采购的采购管理模式主要有以下几点原因：
1.面对激烈的市场竞争，原有采购模式的种种弊端显现，已经不能适应公司飞速发展的需要，采购体系的改革势在必行。
2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本，采购成本的高低会直接影响到企业的最终获利情况。
3.企业的集中采购相对传统分散采购而言，可以有效地降低采购的人工、库存、管理等方面的成本。
4.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营管理水平等方面发挥着积极作用。
5.集中采购主张集中、规模化采购，这正是高层管理者集权管理的一个方面。
国有企业集中采购思想的建立原则
1.集中采购工作是建立在合法合规的原则之上。国有企业的特点是使用国有资金因而必须坚持建立在合法合规的原则之上，既要符合国家、部门行业的行政法规也要符合地方政府的属地化管理要求，坚决避免违背法律、法规现象的出现，并合理应用法律、法规来解决问题。如基建工程项目的采购，地方建设主管部门要求此类项目必须按地方招标办公室进行招投标，从而规避了大型工程项目采购过程中的风险，有利于保证采购过程的公平、公正。
2.国有集团化企业集中采购模式建设初期采用“管采一体”模式，成熟后逐步进入“管采分离”模式，充分体现服务的意识。“管采一体”是政府采购中心组建初期的模式，也是集团化公司集中采购制度推行的必由之路。由于集中采购的推行涉及到集团内部多种利益、权利的重新分配，必然会受到阻碍。因此在推行初期一定要具备高级管理职能才能顺利推行下去。但是这种“管采一体”是集“裁判员和“运动员”于一身的工作机制，存在“变分散腐败为集中腐败”的可能，所以“管采一体”只应是国有集团化企业集中采购部门成立初期模式建立过程中的一个初级阶段。
在国有集团化企业集中采购部门正常运行后就要实行“管采分离”的模式，“管采分离”可以充分体现采购部门的服务意识，有利于防止腐败，有利于供应商的充分竞争，发挥集中采购的最佳效益。如某大型国有集团化企业采取建立平台公司的集中采购模式，负责集团范围内的集中物资采购的具体实施，集团公司制定采购管理办法，对集中采购实施统一管理，有效地降低了成本，提高了效率。
3.集中采购项目内容根据帕累托分析法及“二八原则”进行确定。帕累托分析法又称ABC分类法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征进行分类排队，分清主要、次要和一般项目，从而有区别地确定采购管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。而“二八原则”也称为“80/20效率法则”，源于意大利经济学家帕累托，即20%因素往往决定事物80%的结果。这一原则表明，少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；而关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素，故亦称为“重要的少数和普遍的多数”，即集中采购只需要控制20%的采购项目品项总数，但是其累计采购金额可以占到整个集团总采购金额的80%，这就是我们通常所说的“二八原则”。
首先，收集集团各下属企业年度计划，对原始数据进行整理、整合并计算，如计算同类项目总采购金额，同类项目数，占总采购金额的百分比等内容。第二，制作ABC分类表。用大排队的方法将全部品目逐个列表并按采购额度的大小，由高到低对所有品目顺序排列；最后将累计品目百分数与平均资金占用额累计百分数相结合，按一定比例分为A、B、C三类。运用帕累托分析法及“二八原则”对集中采购项目进行确定有利于把握住集中采购的主线，充分发挥集中采购的降低成本效应，减少集中采购实施的盲目性，减少采购工作量。
4.加强集中采购的廉政管理。由于集中采购部门成立初期是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制，大规模的采购项目容易滋生腐败，为避免腐败现象的滋生，集中采购工作的每个环节必须是在公司纪检部门的严格监督下进行，采购人员签署道德行为约束文件，坚决避免私下与供应商接触；完善集中采购制度，减少人为弹性操作，定期对关键岗位实施轮岗制度，完善集中采购内部审计监督制度，要求内审部门对集中采购项目进行合规性的跟踪审计监督，发现问题及时移交纪检监察实施监察和查处，切断腐败滋生的土壤。
集中采购与分散采购模式的优劣势比较分析
集中采购的目的是取得优惠的待遇、降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。对大多数工业企业而言，维持生产需要的各种原辅材料、辅助材料、辅助设备、燃料以及服务的采购，依据不同品种在一定时期内所处的市场环境，对应的采购方式可分为战略采购、集中采购、瓶颈采购和正常采购。
一、集中采购模式优势分析
集中采购是将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场，充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价，通过询价、比价、谈判，发现价格，取得优惠的待遇，降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。集中采购的优势主要体现在以下几个方面：
1.有利于采购资源整合
集中采购相对于分散采购规模大，效益好，易取得主动权，易保证进货质量，有利于统筹安排各种物品的采购业务，有利于物品的配套安排，有利于物流的整体规划。合理体制保证的前提下，通过集中采购，公司总部将分散在各分公司的采购资源加以整合，对外体现一家人、拧成一股绳，可以使采购规模增大，吸引更多的供应商加入公司的供应商队伍。集中采购为资源整合提供了便利，提供了舞台。资源整合不是采购数量的简单加总，而是从战略上或更高的层面上调整供应商结构，谋求从更广泛的市场范围内调控资源渠道，提高资源的保障度。
2.有利于降低交易费用和节约采购成本
某大型国有集团化企业集中采购的特点是借助平台公司与下属企业实施集中采购与分散采购相结合的模式。纳入集团集中采购范围的由平台公司统一实施采购，包括供应商的准入、日常管理、评估等，未纳入集团集中采购范围的由下属企业自行采购，既发挥了集中采购的成本优势，又保证了下属企业采购效率和灵活度。
由于集中采购遵循了市场经济的规律，具有招标采购的部分特点。一方面，能够在供应商之间挑起“背靠背”竞价，各供应商为了达到其竞争目标，存在竞相以优惠的价格出卖产品的客观事实。另一方面，由于集中采购的规则由买方制定，买方可以更加方便地采用有利于己方的方案确定交易，实现最佳资源配置的目标，而且还可大大节约采购费用。
3.有利于供应链管理
供应链是上、下游企业之间一种基于协作协调、良性互动的经营战略，它以彼此的主要产品为纽带，把跨企业的业务运作联合起来，以期共同降低经营成本、经营风险，提高竞争力。采购管理是供应链管理的关键环节，集中采购又使供应链管理在更广、更大、更深的空间内实施。
4.有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度
集中采购从制度上解决了计划权、采购权、使用权的三权分离问题，健全了规章制度，明确了各部门的分工，合理解决了部门之间的接口，规范了采购行为；采购的全过程分别由不同部门协作完成，分别接受法律事务、质量检查、财务、纪检等部门的监督和检查，通过集体决策，提高了采购过程的透明度，能够有效地防止腐败的滋生和蔓延。
5.有利于提高企业之间的诚信度，减少三角债
某集团化企业集中采购的实践表明，在当前我国的市场经济条件下，集中统一采购的严肃性高于分散采购和自由采购，合同的条款得到大多数供应商的认可，在执行过程中，双方能够信守承诺，均衡发货，企业之间的诚信程度有了明显的提高，更有利于得到供应商的支持和保障。作为大型的国有企业集团，自觉地承担了维护社会主义市场经济正常运行的义务，树立了良好的市场形象，这种先进的企业文化所产生的品牌效应又必然会给该企业带来更多、更大的市场机会，促进集团企业的快速协调发展。
二、集中采购模式劣势分析
当然，任何一种采购形式也都有其局限性，集中采购也不例外，集中采购相对于分散采购具有量大、过程长、手续多、容易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。集中采购的劣势主要体现在以下几个方面：
1.价格在一个季度区间内相对保持不动，有时会与市场产生严重背离，执行起来有较大的难度，特别是在市场价格下行阶段，买方虽然锁定了成本，却会遭受一定的损失。
2.由于在目前实施的集中采购模式中，企业之间的认识还存在一定的差距，合作信誉有待进一步提高。
3.由于“船大难掉头”，相对较长的定价周期和决策机制，导致物资供应周期长，采购过程效率不高，面对激变的市场变幻难于做出快速反应。
企业在实际运营过程中,会出现物资供应周期长、采购过程效率不高、采购的物资质量得不到保障、供应厂家的管理不到位、从业人员的生产经营服务意识不强等情况。这主要是因为由于制度执行不得力，缺乏制约机制。企业的采购离不开健全的制度的监督管理。集中采购是否能够规范运行,是否能为企业节约生产成本,最主要的还是要建立健全合理的规章制度,并且认真落实。
分散采购模式优点与缺点分析
分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作责任心，使基层工作富有弹性和成效。
分散采购针对性较强，能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；分散采购决策效率较高，对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；由于部门或子公司可能拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气；实施分散采购，部门或子公司拥有较大权力，从而便于分部考核，有较强的激励作用。同时，分散采购模式也有许多缺点：如部门各自为政，权责分配不明确，容易出现交叉采购、人员费用较大；由于采购权下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；由于各部门或子公司的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。
企业采购模式选择的启示及建议
通过对集中采购模式与分散采购的优劣势比较分析，两种模式各有利弊，因此，在实际采购中要因时制宜，趋利避害，扬长避短，根据企业自身的条件、资源状况、市场需要，灵活地做出制度安排，并积极创新采购方式和内容，使本企业在市场竞争中处于有利的地位。企业在选择实施集中采购或分散采购模式时应充分考虑以下因素或标准：
1.采购需求的通用性及差异性。企业对购买产品所要求的通用性越高，从集中或协作的方法中得到的好处就越多。这就是为什么大型公司中的原材料和包装材料的购买通常集中在一起的原因。
2.潜在的节约。一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感，在这种情况下，购买更多的数量会立刻导致成本的节约。对于标准商品和高技术部件都要充分考虑。
3.地理位置。当企业位于不同的国家或地区时，这可能会极大地阻碍协作的努力。由于国家或地区间的文化差异较大，国际贸易和管理实践的水平也存在较大差异，一些大型公司已经从全球的协作战略转为地区的协作战略。
4.所需的专门技术和专业的人才。有时，有效的采购需要非常高的专业技术，例如在高技术半导体和微芯片的采购中。因此，大多数电子产品制造商已经将这些产品的购买集中化，在购买软件和硬件时也是如此。
5.价格波动。如果物资(如煤炭、小麦、咖啡)的价格对政治和经济、气候的敏感程度很高，集中的采购方法就会受到偏爱。
6.客户需求。有时，客户会向制造商指定他必须购买哪些产品，这种现象在飞机工业中非常普遍。这些条件是与负责产品制造的经营单位商定的，这种做法将明显阻碍任何以采购协作为目标的努力。
7.供应市场结构。有时，公司会在它的一些供应市场上选择一个或数量有限的几个大型供应商组织。在这种情况下，力量的均衡肯定对供应商有利，采用一种协同的采购方法以在面对这些强有力的贸易伙伴时获得一个更好的谈判地位是非常有意义的。
除了以上需要考虑的因素外，选择合理的采购模式时，还应该有利于资源的合理配置，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品，提高综合利用率，保证和促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。
当然，集中采购和分散采购并不是完全对立的。客观情况是复杂的，可能仅一种采购方式是不能满足生产需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡，在某个时候会采用集中的采购组织，而在几年以后也许他们选择更加分散的采购组织，或者是根据采购项目的分类将集中采购与分散采购相结合。研究采购物品的市场供求状态，确定适当的采购方式，努力实现“确保供应，力保优价，合理储备，生产满意”是采购部门的工作目标和基本任务。