【《企业与企业家》报道作者／刘克环洪光明杨敏】鄂旅投酒店集团作为湖北文旅集团重要核心业主之一，承担着以住宿板块为核心文化引领，科技创新。随着新冠肺炎疫情在全球爆发所带来的影响，为原已充满复杂不确定性的酒店行业市场带来了严峻的挑战。如何在宏观环境复杂多变，市场竞争愈发激烈的环境中求得生存，并发展壮大，本文谈如下浅见：
湖北文旅集团董事长吴静同志调研酒店集团
湖北文旅集团总经理陈忠同志调研酒店集团
一、酒店集团发展的现有优势
鄂旅投酒店集团成立于２０１９年５月，是湖北文旅集团的全资子公司，现有子公司７家，委托经营酒店２０家，总资产规模４３亿元。业务涵盖酒店经营管理、酒店管理、输出酒店、咨询设计、酒店投资开发、工程建筑装饰等，是湖北省文化旅游投资集团打造旅游大生态战略的核心主业之一。
酒店集团子公司－－丽江饭店
（二）湖北省内：区域经济发展，造就文旅市场变革契机。湖北省“十四五”规划明确提出“文旅融合，以文促旅”的发展思路，湖北省文旅产业将迎来新的变革契机。武汉市正加快建成国家中心城市，经济及旅游发展向好，民众休闲度假消费意识提升。以细分化、多样化的顾客需求为导向，打破瓶颈，提供与当地文化深度结合、满足新消费需求、对标国际品牌和服务质量的创新住宿产品，为酒店集团提供新的机遇。
（三）湖北文旅集团在制定的十四五规划中强调：培育酒店统一运营管理品牌，推动品牌裂变式增长，通过轻资产运营输出酒管品牌，力争实现自营酒店３０家，全省托管酒店６０家，全国托管酒店１０家，酒管品牌从全省走向全国。依托鄂旅投酒店集团，重组酒管公司，分析细分属性，培优政务参议、高端商务、休闲度假三个类型酒店品牌，并以区域文化为核心打造原生产品。打造品牌培育体系，建立品牌管理机制，形成成熟地品牌标准及模型，健全保障品牌标准正确实施的系统，并在管理机制、拓展模型、人力资源等方面建立动态管理过程，夯实酒店品牌价值输出基础。湖北文旅集团制定“十四五”规划为酒店集团指明了方向。
酒店集团子公司－－武汉·光谷金融中心
酒店集团子公司－－麻城·龟峰山庄
二、酒店发展面临的不利因素
十四五期间，鄂旅投酒店集团将致力于建成华中领先、全国知名的新型管理集团，虽说集团当前发展进步顺展，有利条件很多，但当前仍然存在着“集团管控力较弱，品牌建设乏力、人才支撑薄弱”等诸多不利因素。
从客观上看：一是在国内旅游住宿业发展和消费升级的推动作用下，传统酒店行业受租金、人力成本及各类住宿业态的市场挤压，盈利水平持续走低，开始进入发展瓶颈期。二是国内酒店业供给整体趋于饱和，住宿业固定投资放缓甚至出现负增长的局面，存量资源整合及优化开始引起各酒店集团重视。在酒店行业同质化竞争日趋激烈的环境下，“住宿＋餐饮”为主的单一服务型酒店已不能适配消费者主观体验需求。三是湖北文旅旗下酒店资产没能实现有效整合，特别是景区酒店各自为阵，合而不融。委托酒店集团管理酒店与所在景区管辖单位深度绑定，非标准化、工具化、附属感较强，酒店经营诸多业务梗阻不畅。
荆州·洈水假日酒店
托管酒店－－黄梅东山小镇－－问梅村客栈
三、实现目标的对策
目前，湖北文旅集团十四五规划纲要内容已基本确定，结合文旅集团的区域布局、文化布局的思路，需尽快梳理湖北文旅和酒店集团旗下直营以及管理地酒店资产，总结过去经营管理的特点及问题。以符合集团现实情况。符合集团提质增效经营目标为原则，围绕湖北文旅集团整体空间布局，重点拓展三四线城市酒店市场，根据“地段＋成本＋潜在客流量”三个维度，谨慎拓展一二线城市酒店市场。
托管酒店－－荆门·中国农谷院士村
（一）优化集团管控体系、完善现代企业制度
托管酒店－－荆州·悦兮半岛国际温泉度假村
（二）推进品牌战略，打好三张牌
品牌资产是企业最重要的无形资产之一，酒店品牌文化蕴含着酒店经营管理的精华，是酒店文化重要的构成部分，是酒店价值观的表现。湖北文旅集团要求酒店集团在十四五期间完成酒店品牌化、连锁化的破题目标，而品牌战略的制定则是关键所在。未来集团高质量发展重点，应当根据现有集团的优劣势、资产现状、历史管理经验，总结品牌发展的各个侧重点，认清系统内存在酒店与外部市场增量酒店的现实差异，区分自有品牌研创与外部合作品牌的发展策略。
十四五期间，完成酒店品牌化、连锁化的破题目标，重点应当根据现有集团优劣势、资产现状、历史管理经验，总结品牌发展的各个侧重点，认清系统内部存量酒店与外部市场增量酒店的现实差异，区分自由品牌研创与外部合作品牌的发展战略。在品牌战略上，应打破景区与景区酒店的边界，解决和而不融的现实问题，要形成景区与酒店合力引流的局面，放大度假酒店（含景区酒店）引流爆发高的特点，打造爆款体验。
（１）打好政务会议牌。以洪山宾馆为核心，顺应武汉市经济发展趋势，挖掘城市政务、商务会展会议需求，充分发挥政务会议接待的优势，提炼“洪山会议”产品服务，专设“宴会服务师”岗位，为会议举办方提供专业的会议活动组织技术、策划等全方位支持。
（２）打好高端商务牌。以生物城文旅投公司作为“城市精品酒店（有限服务）”的投资主体，提升商务型酒店标准化产品质量及产品迭代能力。
（３）打好休闲度假牌。与鄂旅投集团景区合力打造“景＋酒”或“旅＋酒”融合产品；和小镇运营构建良性互动，打造一套研学＋酒店产品；围绕归园田居打造乡村酒店产品；响应国家支持全民体育运动号召，顺应康养需求，打造围绕山、水、林、泉等自然元素的康体＋酒店产品；结合鄂旅投集团商贸物流板块电商平台，引入特产、农产品、文创商品等，挖掘休闲度假客群“后备箱经济”，以二次消费场景出发，探索度假型酒店多元化产品。
（４）培育新品牌。建议打造爆品，通过打造国内爆品来提升品牌，从而形成有效的品牌资产。以“洪宾礼仪队”为品牌，赋予全新内容，后期可以加大培养宣传力度。不仅仅是礼仪、站台，还要文艺、宣传、司仪等样样精通。既是湖北文旅宣传队、传播器，又是酒店集团的形象大使，唱响唱好文化大戏。可以洪山广场、汉街戏台，洪山宾馆为阵地，为湖北文旅站台。
托管酒店－－神农架林区·木鱼大酒店
（三）打造特色餐饮、发展康养服务
１．打造特色餐饮。将现有地中海改造成荆楚特色展览馆体验馆：一是打造特色餐饮展览馆。围绕政务会议、高端商务、休闲度假三个方向，打造极具特色的原生餐饮产品，针对政务、商务客户创新精致商务餐饮、健康素食、本土城市特色餐饮等；针对休闲度假客户，根据康养、研学等主题，创新健康素食、私房菜、农家菜以及地方特色风味餐饮。二是打造特色餐饮体验馆。围绕荆楚文化、民俗特色为核心，提高特色餐饮产品附加值，打造差异化的特色餐饮服务。挖掘地方风土民情，为客户提供更深层次、更富内涵的心理满足。积极发挥餐饮在文旅生态下的重要支撑作用，与鄂旅投集团各产业以及酒店集团其他各业务形成协同效应，让客户旅居生活更为充实、丰富。三是紧跟数字化和连锁化大势。结合酒店集团总体发展战略，要前瞻性的探索餐饮一体化，借助线上消费平台做大线下流量，以高质量餐饮服务提升客户复购率、转化率，线上线下形成拉新、消费、体验闭环。同时，还要探索餐饮零售化，挖掘更多特色餐饮成品或半成品以延长产业链，扩大高频消费空间，满足客群餐饮、购物等多方面需求。
２．发展康养服务。“十四五”期间，酒店集团围绕“康”和“养”深度探索各个体验环节，要以酒店或景区／小镇＋酒店作为载体，丰富活动体验及业态形式，依托鄂旅投文旅生态资源，挖掘康养主题文化，并融合医疗、健康管理、康复理疗、休闲疗养、康养研学及养老等元素，形成特色康养服务产品。探索符合康养消费场景、消费偏好、体验反馈等特点的盈利模式及收益管理，如服务费／管理费（会员费）、租金及销售方面的合理定价，采取小包、定制组合以及“一价全包”的方式（根据调研显示一站式打包更受康养消费人群青睐），提高定位客群的消费体验。
托管酒店－－十堰·房县天悦温泉酒店
（四）合理布置区域项目，打造不同层次特色酒店
目前，在湖北省内的各成熟的闹市、风景秀美的景区都有鄂旅投集团旗下的酒店。酒店客户群体可细分为政务、商旅、休闲度假等不同层面不同消费能力的人群，酒店集团可以通过区域布局，细分市场，形成特色鲜明的品牌区分度来抢占不同的市场份额，还可以通过多元化战略来吸引寻求合作共赢的酒店业主。酒店集团要做大做强、占领市场，要与业主合作扩充，通过在公司总部旗下现有酒店、自营酒店的存量酒店进行资源整合，市场行情调研以及未来市场布局，打破景区与景区酒店的边界，改变和而不融的现实问题，形成景区与酒店合力引流的局面。
１．围绕武汉城市圈布局。以武汉中心，覆盖黄石、鄂州、黄冈、孝感、咸宁、仙桃、天门、潜江等周边８个大中型城市的稀缺商务地段为重点，争取打造一批标志性涵盖中高端的城市商务、主题酒店。以武汉城市周边景点及休闲度假区为次要区域，布局中高近郊游、康养酒店，形成以城市为主，近郊为辅的多业态、多层次的酒店网络格局。
２．鄂西生态旅游区布局。以宜昌、恩施、十堰、神农架等旅游景区为布局重点，依托一江两山旅游资源，进行高端度假酒店的战略布局。依托长江三峡和武当山，整合神农架和大清江等其他山水、民俗资源，在鄂西区域打造高品质的休闲旅游度假酒店集群。
３．鄂中文化旅游区布局。以襄阳、荆州、荆门、随州为布局重点，充分发挥楚文化、三国文化、炎帝文化等文化品牌优势，发展一批特色文化主题型度假酒店，使其成为在省内外具有较强吸引力和影响力的特色文化酒店集群。
４．鄂东南休闲旅游区布局。以咸宁、荆州、黄石、鄂州的部分区域为主，整合板块内温泉、山林、湖泊、湿地、乡村等资源，开发各类档次的温泉度假型酒店，形成以温泉度假为主打、山水和乡村休闲为补充的华中地区最重要、最具特色、最有成长性的休闲度假旅游目的地。
托管酒店－－咸宁·九宫山全景国际大酒店
（五）健全选人用人机制，建立市场化运营机制体系
（１）全面推行经理层成员任期制和契约化管理。集团本部及子公司企业经理层成员全面实行任期制和契约化管理，董事会要依法与经理层成员建立契约关系，签订聘任协议和年度、任期经营业绩责任书，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容，并按照契约约定严格考核，将考核评价结果与薪酬兑现、续聘、解聘等紧密挂钩，实现经理层成员收入能增能减、岗位能上能下；探索开展市场化选聘经理层成员，按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化推出原则，探索实行职业经理人制度；加快推进中层管理人员聘任制。
（２）加大集团本部及子公司中层管理人员聘任制推行力度。通过竞聘上岗、公开招聘等市场化选聘方式，构建公开、公平、公正的中层管理人员选拔任用机制，畅通“上”的渠道。同时，集团本部及子公司应与中层管理人员签订聘任合同，明确岗位职责、聘任期限、业绩目标、考核规则、解聘条件等，并根据聘期综合考评结果决定其续聘、解聘、调整、退出及薪酬等事宜，彻底打破中层管理人员“不犯错不下岗、不晋升不换岗”的终身制局面。
（３）健全市场化劳动用工机制。按照“总量控制、结构优化、精简高效”的原则，对集团本部及子公司进行定岗定员管理，严格控制用工总量，优化人员结构。加快建立以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度。要依法与员工签订劳动合同，做到劳动合同应签尽签。
（本文作者：刘克环系鄂旅投酒店集团纪委书记、洪光明系鄂旅投酒店集团副总经理、杨敏系鄂旅投酒店集团人力资源部总监）