导语：如何才能写好一篇火锅店培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
抱着“炸弹”吃火锅几成行业通病
2012年12月9日起，湖南各地普遍下雨刮风，全省各地纷纷大幅降温。天寒地冻之际，热气腾腾的火锅开始逐渐成为广大市民外出餐饮时选择的主角。亲朋好友、一家老小围炉畅谈、把酒同欢，确实畅快至极。然而，“11·23”山西火锅店液化气罐爆炸事故发生后，广大消费者在吃火锅时是否得到了应有的安全保证呢？
近日，记者走访发现，湘潭等地的一些火锅店大多依然使用液化气罐作为燃料，不少火锅店依然存在液化气罐超期使用、阀门和管线未定期检查、气罐离热源过近、随意晃动和摆放等不合规现象；有关的检查排查也不是很到位、很有力，从而埋下了巨大的安全隐患。
12月9日下午4点，位于湘潭市中山路上的一家火锅店刚刚开门营业。大厅内已经摆开十来张桌子，每个餐桌中间被掏空，下面放有一个液化气罐和煤气灶，掏空处则用来放置火锅。刚走进门口，就闻到一股煤气昧，店内服务人员正在搬桌椅、打扫卫生，对此丝毫不以为然。
当记者向店老板提出煤气味很重时，老板说：“气瓶一直都在使用，用了几年了，从来没出过问题，很安全的。”
随后，记者走访了熙春路的一家跳跳蛙火锅店。店内依旧是用液化气做火锅燃料。服务员告诉记者，他们自己也很担心煤气爆炸，“我们全部身家性命都在这里，一炸就什么都没了。”为此，每天上班和下班时，值班人员会简单检查一下气瓶阀门是否关紧，有无漏气和异味。“如果漏气，老板要罚我们钱的。”然而，液化气罐的检测是一项专业性较强的工作，需要检查气罐的容器是否变形、剩余厚壁是否足够、腐蚀深度是否超标及气密试验是否合格等内容，绝非简单地“闻起来没有异味的就是安全的”。
记者了解到，由于操作大小罐分装的过程中没有严格的计量仪器，如今国内不少城市普遍存在存在一些私人分装液化气的小作坊，一些地方还出现过私营业主在分装液化气过程中将自来水直接灌装在顾客的气罐中充当液化气的案例。
“直接关系到大家生命安全的，除了液化气罐的安全问题外，还有消费者本人的自身安全意识。但如今不少消费者本身确实缺乏这样的意识。”在不少火锅店，记者看到，一些顾客一边吃着火锅，一边抽着香烟，谈笑甚欢。即使在工作人员更换气罐或打火时，他们也没有熄灭香烟。对此，不仅服务人员很少制止，同桌的人也很少提醒。一位正在吃火锅的顾客告诉记者，冬天经常会到大排档吃火锅，氛围好，很热闹。“虽然用的是液化气，但一直都没出现过问题，自己应该不会那么倒霉的。”
“另外，用液化气要比用电磁炉实惠一些。”杨师傅跟记者分析，一个5公斤装液化气需要40多元，可以使用3天左右，每天使用4个小时，综合下来一个小时3元多。而使用电磁炉，不算电磁炉本身损耗，单是电价每小时就比液化气贵2元多。另外，虽然用电磁炉安全又便宜，但需要申请，要改线路，比较麻烦。“万一停电，使用电磁炉的店铺就无法做生意了。”而这也是很多小火锅店一直用液化气罐的原因。
确保火锅安全亟待行业综合整顿
那么，对于大多数火锅店用液化气当燃料，市民又是如何看待的？记者在采访中了解到，不少市民纷纷表示，这样很危险，这不仅要求餐饮商家加强日常的自我检查和隐患排除，也需要有关方面进一步加强对餐饮行业的外部监督和依法查处的力度。
“看了电视上播放的液化气罐爆炸的新闻，想起来挺让人害怕的。”市民张女士说，她特喜欢吃火锅，以前经常去用液化气的火锅店，现在不敢再去了。
在一家用以电磁炉作为燃料的火锅店，顾客周女士告诉记者：“在以液化气为原料的火锅城吃饭，单想着脚旁边有一个‘炸弹’，心里就不踏实。”
李先生表示，他从不去以液化气为燃料的火锅店吃饭。那里液化气罐使用频率高，阀门松了或管子破了，都有可能引发惨剧。
但同时也有人指出，液化气罐退出火锅行业需要一个过程，尤其是对一些中小火锅店，即便火锅本身加热不用液化气罐，厨房还得用，还是会存在安全隐患。尤其是在如今一些液化气罐本身还存在一定安全隐患的前提下，监管和查处更是容易处于无法可依的尴尬境地。
当他们也按照对手的样子在顾客等位子的时候给顾客提供免费饮料、小食品、跳棋扑克和上网等娱乐之后，却发现对手又有了新的服务，比如竟会给吃得满头大汗的披着头发的女顾客提供扎头发的皮筋；下雨天时给拿伞的顾客提供一个塑料袋用来装伞，因为雨伞到处滴水很不方便……这些随时与顾客互动、跟着顾客需求而推出的服务让同行业的人“防不胜防”，那老板因此大呼“学不会”。
决定服务质量的其实并不是那些免费的饮料小食品等物质的东西，而是服务人员与服务对象之间的关系。一位知名培训师讲过，“21世纪最佳的服务方式是‘用顾客喜欢被对待的方式对待顾客’”，互动服务就是这样一种服务方式。
应该说我们目前大多数企业的服务处于第二个阶段，就是服务员与顾客相互谁也不惹，不温不火，顾客对服务虽然没有什么抱怨，但也没有任何印象、赞扬和留恋，忠诚度非常低，极其容易流失。
一份数据显示：91%的顾客会避开差服务的企业，80%的顾客会去寻找更好的服务的企业，20%为得到好服务宁愿花更多的钱。所以，当我们抱怨为什么有80%的顾客都会流失的时候，不妨去想想我们的服务存在什么问题，我们到底有没有和顾客真正互动起来？
统一的互动：第七次的问候
在泰国曼谷，清晨酒店一开门，一名漂亮的泰国小姐微笑着和我打招呼：“早，余先生。”“你怎么知道我姓余？”“余先生，我们每一层的当班服务员要记住每一个房间客人的名字。”我心中很高兴，乘电梯到了一楼，门一开，又一名泰国服务员站在那儿，“早，余先生。”
看了上面的故事你有何感想？这是余世维博士在泰国一家酒店的经历，做到如此服务，怎能不赢的顾客的心？应该说这家泰国酒店是真正做到了全体统一的互动式服务。
一位在当地颇受好评的美容院老板曾说过她的“秘诀”，就是为每一位顾客营造一种氛围，当顾客走进美容院的时候，迎面而来的每个人都会微笑着和顾客打招呼问好，不管是前台还是美容师或者清洁工，都能清楚的记得顾客的姓名。这位老板说，对于细节来说，100—1=0，如果你有一个员工做的不到位，没有很好的与顾客互动，没有为顾客提供好的服务，其他员工再怎么努力也无法弥补，因为顾客不会认为这是个别员工的问题，而会认为这是你品牌和企业的问题。所以，与顾客互动要全体服务人员都互动起来，让顾客感受到是品牌和企业在与他互动，从而赢的顾客的信任，赞美和忠诚。
随机的互动：服务员让顾客参观后厨的故事
这个案例又告诉了我们什么道理呢？让顾客参观后厨的法子肯定不会写在员工守则里，这就是服务员与顾客互动的结果。我们经常会遇到这样的情况，当我们在一些场所提出一些服务员不能解决的问题时，很多场所都是说声“对不起”了之，而没有去想如何解决这些问题，有时候，一个问题的解决也许就能挽回一个顾客。笔者亲眼在另一家火锅店看到一位顾客要漏勺，服务员说没有，因为是小火锅所以饭店不提供，然后这位顾客没吃完就走了，临走时说了句“什么破饭店下次再也不来了”…
一位资深的美容导师说她发现店面内业绩好、受顾客欢迎的美容师，都是非常善于与顾客互动的。一次一个顾客称赞美容院的养颜茶好喝，当她做完美容出来后，发现美容师竟帮她打包好了一包养颜茶，这位顾客非常高兴从此成了老顾客；还有一位美容师，有次一位顾客说做完美容后要去参加一个朋友的婚礼，这位美容师在为她提供完美容服务后，还为她化了一个简单的妆，这位顾客自然很满意……这些都是与顾客互动的方式，“随机”应该是互动服务最明显的特点了，要知道服务流程永远不可能面面俱到，实际的服务过程中，我们会遇到很多突发的问题，而能有效解决这些问题，使服务能够满足顾客需求的，就是互动了。
要经常总结互动模式：海尔的一二三四模式
虽然海尔的营销大家都耳熟能详，不过它的关于售后服务的“一二三四模式”还是值得一说再说的。这个模式的具体内容是，一个结果：服务圆满；二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制：服务投诉率，服务遗漏率，服务不满意率；四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理的结果，一个不漏第将处理结果反映到设计、生产、经营等部门。
关键词：服务管理海底捞人性假设需求层次理论
2012中国15-59岁劳动年龄人口数量第一次出现绝对下降，人口红利消失的拐点出现，我国劳动力供求关系将出现重大变化。劳动力供给在未来相对不足，劳动力成本持续上升，这意味着支撑中国经济在过去30多年快速增长的最大比较优势趋于消失，这连同已经出现的能源资源和生态环境约束强化，将会形成强烈的倒逼机制，要求我们切实把经济发展建立在提高质量和效益的基础上，加快转变经济发展方式，全面实施创新驱动发展战略，加强科技创新、产品创新、品牌创新、产业组织模式创新、商业模式创新，通过改革和创新，提高劳动生产率。其中企业管理创新是创新的重要组成部分，也是大有前途和潜力的领域。在这方面“海底捞火锅”进行了大量探索，成效显著，既提高了企业的经济效益和市场竞争力，也为国内企业管理创新，探寻可持续、高效益发展道路提供了有益借鉴。
一、高质量服务是“海底捞”成功的关键因素
海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇其他火锅特色于一体的大型餐饮连锁企业。目前公司在北京、上海、西安等全国16个城市拥有75家直营店，员工15，000余人。公司还拥有四个大型现代化物流配送基地、一个底料生产基地和一个羊肉厂。
在海底捞，对店长的考核只有两个指标，一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。利润指标并不在考核指标之列，海底捞创始人兼董事长张勇认为：服务上去了，顾客满意了，利润自然就来了。而顾客的满意
通常取决于员工的积极性，员工激励成为海底捞服务管理的核心。因此，我们说海底捞创造了一种管理文化、服务文化，这是一种能够让顾客和员工都能满意的文化，能够推动企业快速发展的文化，能够让企业、顾客和员工共同受益的文化，这就是海底捞成功的一个关键因素。
二、海底捞的服务创新符合人性假设与需求层次理论
如前文所述，海底捞区别于其他火锅店最显著的竞争优势在于其高质量的服务，而这种高质量的服务又是通过每一个员工的积极参与实现的。管理最核心的要素在于管理好人，而对人的管理则是基于对人性的深刻把握。在这方面西方管理学理论有着深入、系统的研究。西方管理学中对人性的假设分成若干个历史阶段，如表1所示。
上述不同假设实际是建立在人的不同需求层次之上的。根据马斯洛（abrahammaslow）的需求层次理论（maslow'shierarchyofneeds）中，不同的人在不同的发展阶段有着不同的需求，可分为五个层次，包括生理需求、安全需求、情感与归属需求、受尊重需求和自我实现需求，如图2所示。其中，生理需求和安全需求是最基本的生存需求，是个体得以存活的基本保障；情感与归属需求和尊重需求属于较高层次的需求，个体会主动寻求一种社会认同感，反映了个体与社会的相互依赖关系；自我实现是最高层的需求，只有在前四种需求得到满足之后，才有可能追求“自我价值”的实现。马斯洛认为，管理者应针对处于不同需求层次的员工制定不同的激励措施，以激发员工工作的动力。
三、海底捞激励员工的具体实践
海底捞在员工管理方面可谓颇费心思，也获得了可观的回报。海底捞的员工大都是家境一般、低学历的外来打工者，但正是这么一群最朴实的人，构成了海底捞最核心的竞争力，即高效的管理能力和优质的服务能力。海底捞之所以能够激励员工发挥出如此强烈的服务意识，关键在于其首先识别并满足了员工多方面、多层次的需求。归纳起来可以发现，海底捞“仓廪实而知礼节”的员工激励模式恰恰与上述西方管理学理论中的需求层次理论不谋而合。
1生理需求：生活所需与领先薪酬
在薪酬方面，海底捞实行领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，高出平均水平10～20%。相对较高的薪酬使得海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住内部的优秀员工。
，也不必为洗衣物和整理宿舍而烦心，节省了体力和精力，有利于第二天工作的好心情。海底捞对员工无微不至的生活关爱，为员工创造良好的工作条件，客观上也为公司创造更大的价值。
2安全需求：日常保障与福利体系
海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：员工保险、廉价宿舍、免费食堂、带薪假期、重大节日的公司礼品等。与很多餐饮企业大都招聘临时工不同，海底捞给每一位员工都上了保险，使员工在工作中产生安全感、稳定感。
海底捞的很多员工都是来自四川，为了解决打工人员的子女教育问题，海底捞在当地建立了寄宿学校，安排员工子女就读，了却了员工一大牵挂，使得员工能够安稳踏实地工作。
这些福利保障措施解决了员工的后顾之忧，从而全心全意地为公司工作。
3情感与归属需求：家庭信任与情感管理
在海底捞，处处营造一种家的氛围，从董事长到新员工，不分级别，都要以诚相待。在开会时，每个人都有发言和提建议的权力，对于有价值的建议很快会被采纳并推广，同时建议人还会获得一定的奖励。这种开放的文化不仅增强了员工的集体归属感和主人翁意识，更提高了组织管理效率。正是一线员工的细心观察和踊跃提议，使得海底捞在很多服务细节上不断改进，做到精益求精。
海底捞在招聘时提倡内部推荐，鼓励员工推荐自己熟识的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作，凡是通过选拔的熟人都可以留下来工作。海底捞认为家人之间不仅有亲情，更重要的是彼此之间的信任，只有互信互助，才能形成强大的凝聚力。
4尊重需求：公平公正与尊重员工
在海底捞中，公司有意识地营造一种平等的文化，海底捞将“创造一个公平公正的工作环境”作为公司发展的首要目标，使员工获得尊重。
海底捞不但满足员工的基本生活保障，还让员工活得有尊严，比如让员工住干净整洁的公寓，而不是让他们自己租地下室；如果员工是夫妻二人，公司还会考虑为其配备单独房间；公司给员工发放质量好、有品牌的工作服，让员工在顾客面前不会自卑。
服务行业的员工在工作中通常处于弱势的地位，由于工作要求，他们会经常面对顾客的各种合理或不合理的要求甚至投诉。海底捞提倡“服务至上、顾客至上”，并非要求员工卑躬屈膝为顾客服务，而是将顾客视为朋友，自己则是热情待客的主人。因此在海底捞没有呼来唤去的仆人，只有主动服务的主人。海底捞员工无微不至地为顾客考虑，从送水果、配点心到送手机套、眼镜布这些细节，让人感受到热忱和温暖；同时，顾客对员工报以尊重和感谢，形成一种主客相欢的氛围。在这种彼此尊重的氛围下，海底捞的客户投诉率非常低。因此，海底捞同时满足了员工和顾客受尊重的需求。
海底捞对员工的尊重还体现在对员工的完全信任。在海底捞，放权管理得到充分应用，200万元以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字，更为难得的是，海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人打折或者免费送一些菜。而在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。
5自我实现需求：职业发展与鼓励成功
海底捞强调“人人平等，只要努力都有可能成功”的价值观，鼓励每一位员工在海底捞获得发展和成功。海底捞为员工设计了良好的发展通道，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择，包括管理线、技术线和后勤线，如图3所示。
为了保证员工能够深入了解海底捞的服务流程和服务理念，所有新员工都必须从服务员做起，按照工作表现升为合格员工、优秀员工，再根据个人的能力和擅长的领域选择适合自己的发展路径。在海底捞，只要足够努力、表现优秀，晋升可以很快，有的员工可能只花两、三年就能担任领班，甚至二十多岁就成为分店经理。有了这样的激励机制，海底捞的员工是在用“双手改变命运”，而其他餐厅的同行或许仅仅是为了挣钱糊口。综上所述，海底捞从员工需求的多个方面入手，真心满足员工多方面需求，为员工创造了良好的工作条件，让员工发自内心地热爱自己的公司、热爱自己的工作，并为个人的发展和理想打拼，营造出一种积极向上的服务文化，并通过这种尽心的服务文化感染顾客，形成难以超越的人心经营管理核心竞争力。
四、海底捞的其他管理创新
海底捞的管理和服务创新，远不限于上述有效激励员工的措施，而是全方位的创新。事实上，单一餐饮企业与连锁餐饮企业，的内部管理有很大区别。连锁餐饮企业需要同时管理几十家、几百家甚至上千家门店，保证地处不同地区的门店提供口味相同的餐饭、标准相同的服务，这必须依赖完备的内部流程和制度，再人性化的管理也需要科学的流程和合理的制度作为支撑。事实上，海底捞在这方面下了足够的功夫，也做出了自己的特色。
1流程管理
海底捞现在在全国有近百家分店，单北京地区就有约30家。为了保证所有分店的餐饮质量和服务水平一致，海底捞制定了一套详细的服务流程和工作手册。新员工在入职前需要经过严格的培训，但是这些流程并不是通过死记硬背记住的，而是通过情境的模拟，让员工切身认识到为什么要这么设计，为什么必须这么做。比如海底捞要求员工微笑面对顾客、主动提供服务，在培训时会让员工作为顾客，亲自体会被人主动服务的感受，这样一换位思考，新员工很快就能接受培训的理念。
海底捞的服务从顾客候餐、到入座、到用餐、到离席，都有一套标准化的流程要求。每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力地服务、高高兴兴地工作。也许标准化的服务流程可以学，但是员工“标准化”的服务心态却轻易学不会。
2制度管理
有人担心海底捞的放权管理会造成滥权。实际上，公司建立了一套完善的财务监督机制。海底捞实现收支两条线，虽然一定数额的金额不需要经过高层审批，但是对外付款统一经过集团的财务管理系统流转，每天会有专人审查和复核。因此，放权管理一方面给予一线管理人员足够的操作权力，提高了工作效率，保障了服务质量；另一方面也通过严格的财务监督保证员工收支行为的合法性。另外，一旦发现有重大的违规行为，会立即予以开除。丢掉一份好工作的机会成本对员工行为也形成了有效的约束。
3品牌和人心管理
海底捞为每位员工提供生存、发展、成长、成功的平台，让顾客体验舒心、满意、愉快、惊喜的服务，通过独特的“口味”营造深刻的“心味”，紧紧围绕人心的经营管理，把企业塑造成独一无二的成功品牌。目前海底捞公司连续多年获“中国餐饮百强企业”称号，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。
五、结论与启示
没有学历的董事长，带着一群出身贫寒、同样没有学历的普通劳动者，创造了海底捞的奇迹，也开创了崭新的管理和服务模式。海底捞的管理从最基本的人性出发，从不同方面满足员工的多层次需求，激发出员工的服务意识和主人翁精神，为企业创造价值和财富。
目前我国经济社会发展已经进入深刻转型期，过去长期存在的重规模轻质量、重速度轻效益的发展方式已经难以为继，能源资源等生产要素难以支撑传统外延扩张的发展模式，生态环境难以承受过去粗放发展的负担，必须加快转变发展方式，把经济社会发展的立足点真正建立在提高质量效益、增强创新驱动的基础上。宏观经济发展是这样，微观经济发展也是如此。海底捞的成功为我们提供了新时期企业转型升级发展的有益经验和启示。特别是在我国经济社会进入转型期，经济增长速度放缓，生产要素成本上升，市场竞争更加激烈的情况下，这些经验和启示显得更为宝贵，更有利于我们推动中国企业管理和发展进入一个新境界。
一是把企业的发展建立在全面创新的基础上。创新是企业持续发展的保证和竞争力的源泉。企业创新必须是全面创新，包括产品创新、管理创新、服务创新、商业模式创新和品牌创新等各个方面。企业面临的市场竞争是持续不断的，企业创新也必须是持续不断的过程，必须随时根据企业内外部环境和情况变化，适时调整，推出应对新的有效措施。
三是把企业发展建立在强大的执行力基础上。决定大型企业特别是连锁企业生死的一个关键因素是能否真正以同一形象、同一标准、同一模式，向千差万别的顾客提供同一的产品和服务。这就是大型企业特别是连锁企业的执行力。好的企业必定是
法则一：鱼与熊掌兼得
好的品牌管理，应该是内外兼顾，鱼与熊掌兼得是其管理最基本的原则。企业的品牌管理，不仅仅只是单纯的注重外部的品牌管理。品牌形象对于企业外部来说固然重要，它可以提升社会大众对于企业的好感；可以提升企业产品的销售力；可以寻找到更多的合作伙伴；可以让消费者产生信赖感等等。如果说企业对外部的品牌管理主要目的是为了提升品牌的知名度、美誉度、影响力、产品销量等等。那对于企业内部而言，品牌管理就是为了使企业内部形成良好的企业文化，并大大增加员工对企业的好感与责任。完善的内部品牌管理可以凝聚内部员的向心力与归属感，同时，还能大大激发、调整员工的工作热情与工作态度。这就如同一个大家庭，作为一家之主即要处理好各种人情世故、人际来往，同时，又要维护好家庭内部人员的团结一致、和睦相处。
欧莱雅作为法国的一个知名化妆品品牌，不但征服了西方人，同样也征服了东方人。这主要得益于欧莱雅深谙品牌管理之道。一直以来，欧莱雅内外兼顾的品牌管理方式被外界啧啧称赞。欧莱雅认为：品牌的价值创造是建立在消费者价值的基础之上的，正是从这个角度出发，欧莱雅不但通过和外部顾客保持良好的沟通，在外部顾客中树立了良好的品牌形象。
在非洲市场，为了快速提高欧莱雅在非洲的品牌知名度，欧莱雅通过开办培训班的形式，向当地美发师介绍欧莱雅护发产品，并教给她们使用产品的方法。通过消费者教育，让她们自愿接受欧莱雅，这样一来，欧莱雅很快就在当地建立了品牌影响力。
在内部品牌管理上，欧莱雅认为：内部员工满意是达成顾客满意的第一步，因为员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着外部顾客满意度。提高员工的满意度决不能仅仅依靠金钱，而完善的培训、开放式交流环境以及灵活的组织机制也是必不可少。
欧莱雅非常注重对员工的培训。欧莱雅在新加坡设立了亚洲培训中心，在这里，自亚洲以及澳洲等各个地区分公司的员工可以交流学习，而其中一部分优秀员工还将有机会来到巴黎总部接受培训，在公司的不同部门学习和实地感受欧莱雅的营销战略。培训的共同的目的就是要让员工尽早融入到整个公司的经营运作体系中来，并深深喜欢上欧莱雅这个企业。为了充分激励员工的工作热情，欧莱雅还鼓励每个员工参与决策，并向他们提供机会表达自己对职业发展的需求。可以说，正是这种开放而灵活的管理机制使得欧莱雅的员工满意度不断提升，而这种效果带来的结果就是，顾客通过欧莱雅的员工，对欧莱雅有了一个更高层次的认识与好感。
法则二：将每个员工变成企业品牌的管理者
如果说俏江南等明星餐厅是提供装修现代的用餐环境和花样百出的时髦菜品，那么海底捞给予顾客的则是一种近乎宠爱的服务。比如，有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包；客人过生日的时候，服务员会非常真诚的为客人合唱的“生日快乐”；而门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲的服务。如何完美的服务，许多顾客来到这里之后，真正感觉到了什么是“上帝”。因此，我们不难理解为什么海底捞火锅会有一大批忠实顾客。为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其它火锅店多一点的价钱。就这样，这家连锁火锅店凭借持之以恒的为所有客人提供贴心服务而声名远播。因此可以说，员工成为了海底捞的名片。
法则三：让品牌影响无处不在
企业品牌的内部管理与外部管理最关键的差别是，外部管理仅仅让顾客认同并接受品牌的卖点就足够了，而内部管理却不仅仅要让员工知道自己产品与品牌的独特之处，更需要员工知晓品牌的文化、内涵与个性，这样才能在企业与员工间形成一种深度的沟通，并使企业，品牌的价值观与员工的价值观形成高度一致。总体而言，企业的内部传播是实现企业品牌与员工沟通的一种有效的方式之一。
企业报纸、企业杂志、企业中高层内参、企业网站、企业宣传栏、企业横幅等等都是内部品牌传播的重要阵地，企业品牌管理者要结合这些媒体的实际状况，遵照品牌定位和战略需求，系统规划品牌传播的内容，以从整体上提升品牌对内部员工的影响。
借助内部场所传播
企业厂房车间、企业展厅、楼梯、电梯、办公楼走廊、食堂、洗手间、门卫室、会议室、接待室、办公室等等企业固定场所也是内部品牌传播的重要阵地，同样不可忽视。在传播过程中需要遵循品牌战略，进行系统规划，有重点的展示品牌，从而达到潜移默化的作用并有效提升品牌。其中，洗手间、车间等场所很容易被企业忽略，这需要引起企业的高度重视，因为从某种意义上来说，一个企业的洗手间形象决定着顾客对该企业的第一印象。
借助内部活动传播
企业一般都会举办各种会议和活动，例如，公司周年庆典、元旦迎新晚会、中秋聚会、公司运动会、新员工入职仪式、公司营销年会、公司年终总结大会、部门例会等等，这些都是企业进行内部品牌传播的良好机会，企业品牌管理者必须结合品牌定位和战略需求，系统进行规划，从而在公司内部成功传播品牌。
一、指导思想
认真贯彻落实《食品安全法》等法律法规，坚持以科学发展观为指导。把开展“地沟油”整治和落实餐厨废弃物管理作为加强食品安全监管，解决好群众最关心、最直接、最现实的问题来抓，按照“源头治理、疏堵结合、标本兼治、着力治本”原则，将专项整治与日常监管相结合、集中整治与制度建设相结合、严格执法与科学管理相结合，实行科学化、规范化、法制化管理，促进全市“地沟油”和餐厨废弃物无害化处理健康有序发展。
二、工作目标
三、职责分工
（一）畜禽养殖环节专项整治。
加强畜禽养殖环节使用餐厨废弃物饲养畜禽的监督管理，联合公安、质监、工商等部门对已查明的使用餐厨垃圾的养殖户进行清理排查，查明是否存在收集和买卖餐厨废弃油的行为，追查和捣毁“地沟油”加工窝点，查明“地沟油”销售渠道，阻断、摧毁“地沟油”加工销售网络和利益链，严惩违法犯罪人员。
(主要责任单位：市农委)
（二）食品生产加工环节专项整治。
规范食用油生产行为，督促严格按标准组织生产；加强对油脂生产企业、食用油生产作坊的监督管理，加大食用油生产过程中使用非油料、过期霉变油料等违法行为的查处和打击力度；积极引导生产加工单位按照市场需求进行升级改造，查明油源购进渠道，依法查处无证生产加工食用油及在生产中掺杂掺假的行为，依法查处生产“地沟油”的行为。
（主要责任单位：市质监局）
（三）食品流通环节专项整治。
（主要责任单位：市工商局）
（四）餐饮服务环节专项整治。
（主要责任单位：市食药监局）
（五）畜禽屠宰环节专项整治。
加强对畜禽定点屠宰场（点）处置动物油脂、内脏、皮毛等废弃物的监督管理，督促建立屠宰加工废弃物处置管理制度，查明废弃物的去向和用途，并将使用屠宰废弃物加工的信息反馈市质监局。
（主要责任单位：市商务局）
四、实施步骤
专项整治行动自2011年4月开始，11月底结束，分三个阶段实施：
（一）第一阶段（4月20日-5月10日）动员部署和排查摸底阶段。
（二）第二阶段（5月11日-10月31日）集中整治和督查阶段。
在排查摸底的基础上，针对突出问题、薄弱环节、重点单位，集中力量开展整治工作，重点加强对小餐馆、小吃店、流动小摊贩、食品小作坊、使用餐厨垃圾废弃物的养殖户的集中整治力度，发现线索要一查到底，严惩制、售、用“地沟油”违法犯罪行为；市食安办要定期组织对各部门的专项整治工作的开展情况进行督查。
（三）第三阶段（11月1日-11月30日）总结经验和完善机制阶段。
各级各部门对整治工作进行自查，对整治效果进行评价，认真总结专项整治工作的成功经验和不足，进一步完善监管制度，并于11月25日前将专项整治工作情况报送市食安办。市食安办要撰写专项整治工作总结，并在此基础上研究制定我市“地沟油”和餐厨废弃物管理工作监管长效机制，及时报送市政府。
五、工作要求
（一）高度重视，加强组织领导。各级各部门要充分认识开展“地沟油”专项整治和加强餐厨废弃物管理的重要性和紧迫性，要严格按照部署要求，精心组织，周密部署；结合实际制定专项整治工作方案，明确具体工作任务、措施、目标和责任，做到责任到位、人员到位、措施到位、排查到位、处理到位，确保“地沟油”专项整治和餐厨废弃物管理工作取得实效。为加强对我市“地沟油”专项整治和餐厨废弃物管理工作的领导，成立由市长任组长、分管市长任常务副组长、各有关单位负责同志为成员的的专项整治领导组，领导组下设办公室，办公地点设在市卫生局。
（三）突出重点，强化工作效率。各级各部门在查处非法使用“地沟油”方面，要以食品小作坊、小餐馆、流动小吃摊点、火锅店和学校食堂、企事业单位食堂、工地食堂、旅游景区餐饮店等为主要对象；在查处非法生产销售“地沟油”方面，要以使用餐厨垃圾养殖户为突破口，进一步追查制售黑窝点；在加强餐厨废弃物管理方面，以大中型餐饮单位、集体食堂为重点，逐步向农村延伸。
［关键词］餐饮；差异化；品牌；营销策略
1餐饮及差异化品牌营销的内涵
1.1餐饮业的界定
餐饮业是我国第三产业中的一个传统支柱服务性行业。按欧美《标准行业分类法》的定义,餐饮业是指以商业赢利为目的的餐饮服务机构。在我国,据《国民经济行业分类注释》的定义,餐饮业是指在一定场所,对食物进行现场烹饪、调制,并出售给顾客主要供现场消费的服务活动。
1.2品牌与差异化品牌营销策略的含义
所谓品牌,就是产品的牌子,是企业给自己的产品规定的商业名称。美国营销协会给品牌所下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图形设计,或者是它们的不同组合,用以识别某个或者某群销售者的产品或劳务,使之与对手的产品和劳务相区别。餐饮企业的产品是以餐饮制品、餐厅环境氛围和餐饮过程中的服务所形成的组合体,除了其中的有形部分以外,服务占据了很大的部分。餐饮服务具有无形性、多样性、无法储存性、生产和消费同时发生性,要让顾客把这样的产品与其他餐饮企业的产品区别开来,进而选择到自己喜爱的餐厅、酒家去消费,就必须把企业的名称、特色美味佳肴、独特的环境气氛、优质的服务等联系起来,形成企业的整体形象,给人以深刻的印象,这就是餐饮企业的品牌。
营销,就是经营销售,是企业致力于通过交换过程满足顾客需求所进行的一系列与市场有关的活动。
品牌营销,是对企业创立的品牌进行设计、传播、营销、管理的计划和实施的过程,从而满足消费者价值最大化及实现企业的目标。品牌也凭借着品牌营销的过程,实践了其自身的价值。品牌营销可分为四部分,即品牌个性、品牌传播、品牌销售和品牌管理。
差异化品牌营销就是对品牌内涵中区别于同一子市场中的其他品牌的产品标识、品牌形象、品牌价值和品牌文化等的加强和刻意提炼及运用的过程。
2荣昌县餐饮差异化品牌营销现状
2.1荣昌县餐饮业现状
幅员面积一千多平方公里的荣昌县,拥有高中低档次的各类型酒楼、餐馆、大排档、中西餐厅、名特小吃店达1300多家，其中宾馆、酒店100多家,星级酒店6家,四星级1家,三星级5家,商务型酒店90多家。全县年均接待达到380多万人次。2008年饮食服务业零售总额达8.1亿元,同比增长40.2%；饮食从业人员达到30000多人。总结荣昌县餐饮业发展的现状,主要有以下几个特点：
一是开放程度日益加深。荣昌县餐饮市场在近几年间发展迅速,大步走向开放,一批市内知名连锁店相继落户荣昌县,提升了荣昌县餐饮业的整体水平和档次。目前,荣昌县四星级酒店1家,三星级酒店5家,这是周边区县无法比拟的。此外,还出现了韩国料理、波希米亚咖啡、德克士等一批特色餐饮和西式快餐,极大丰富了荣昌县餐饮业种类。
二是消费群体呈多样化。随着城乡居民收入和个人餐饮消费能力逐步增强以及居民消费观念不断转变,家庭、个人消费持续增加,大众消费成为餐饮消费的主流；节假日消费、旅游休闲消费成为餐饮市场中的新亮点。贺记酒楼、金能大酒店等推出的生日派对、同学聚会等大众宴席,也深受顾客欢迎。
此外,随着餐饮市场需求发展和餐饮业档次的提升,特色化、品牌化运作势头良好,许多周边区县慕名而来的食客逐渐增多,服务形式也更加完善。
荣昌县餐饮市场的发展形势虽然看好,但却仍然存在不少的问题。主要是：
一是餐饮业服务水平亟待提高。“近年来,荣昌县的餐饮业发展速度很快,规模和档次也逐渐提高,但是,服务水平却难以跟上时代的步伐。”在荣昌县政协十三届二次会议分组讨论时,来自昌龙武术学校的邹朝文委员呼吁,提高餐饮业服务水平。邹朝文认为,当前荣昌县餐饮业发展迅速,菜肴品种及餐厅装修环境氛围各具特色,但管理、服务水平还有差距,相比较而言,与时代的发展明显滞后。因此,提高餐饮业服务水平,有助于全县餐饮业管理的标准化、规范化水平建设。
二是管理不够规范。多数餐饮业为单店作坊式经营,经营方式落后,管理手段、管理技术没有摆脱传统模式,仅靠经验管理较为普遍。餐饮业主管部门应该对全县所有饭店、酒楼实行统一规范管理,对从事餐饮业的服务人员进行岗前岗位定时定期培训,从事餐饮业者必须拥有岗前培训合格证书,否则不允许上岗就业。有关职能部门的监督和检查还不够。
三是缺少国内外著名的餐饮连锁店。荣昌县菜馆、酒家虽多,但全国性或世界知名的餐饮连锁店却少之又少。
四是特色产业不大不强。名特小吃规模小、档次低,有待加大培育扶持力度。
2.2荣昌县餐饮品牌营销现状
笔者采用实地考察法,利用2009年11月至2011年4月的在校期间,对荣昌县各类餐饮的销售价格进行了实地考察。以中餐馆为例,荣昌县中餐馆包括家常菜、火锅/沙锅、川菜/渝菜、新疆/清真、素食、海鲜六类,共计20余家。其中,重庆刘一手火锅荣昌县店、方建泡椒狗肉火锅、荣昌县昌元镇龙凤阁火锅城、仁义大酒家、禹王鱼府荣昌县店、三和大酒店等大中型品牌中餐馆为例,人均用餐价格在35元左右。相较于荣昌县其他知名度小,几乎没有生产者品牌的中餐馆,品牌化的餐馆能为经营者带来更多的利益。而荣昌县特色小吃黄凉粉、铺盖面,虽然人均用餐价格仅为2元和5元,但其摊位前却从不缺乏食客,这与其产品具有品牌化效应不无关系。外加其生产成本低,摊位灵活,便于经营和管理,从业者往往也能轻松取得较好收益。若加大力度实施荣昌县餐饮品牌战略,荣昌县特色小吃的市场前景相当可观。
3荣昌县餐饮差异化品牌营销策略
迈克尔·波特(MichaelPorter)认为差异化造就了品牌,品牌是一个企业生存的关键,品牌本身就是一种差异。一种很普通没有特色的产品是不可能成为品牌,差异化造就了品牌,差异化的策略有助于品牌的形成和提升,品牌是差异化的结果。同时品牌也形成了差异化,所以差异化和品牌是密切联系,相辅相成的。荣昌县餐饮产品不是没有品牌,而是这些品牌内涵不充分,差异化不突出。面对当今如此激烈的市场竞争,荣昌县餐饮实施差异化品牌营销策略。
3.1品牌定位上的差异化
3.2概念上的差异化
大凡谈及市场经济,产品品牌竞争总是少不了的内容。实质上,品牌的竞争是品牌核心点表述差异之间的竞争,即品牌概念之间的竞争。品牌概念不仅仅是停留在表面的产品功能,而是有更深的内涵,它代表着企业的价值观、是产品个性和特色的体现。如果把差异化营销策略的核心放在概念上,提出新颖、特色的品牌概念,让消费者感受到与众不同和独具魅力,产品才能在众多品牌中脱颖而出。如荣昌县火锅名店麻辣空间提出的“让你嘴巴跳舞的火锅”这一品牌概念,生动活泼,独具特色,使其在荣昌县众多火锅店中鹤立鸡群。
3.3文化上的差异化
品牌文化(BrandCulture),指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵,建立鲜明的品牌定位,并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同,创造品牌信仰,最终形成强烈的品牌忠诚。拥有品牌忠诚就可以赢得顾客忠诚,赢得稳定的市场,大大增强企业的竞争能力,为品牌战略的成功实施提供强有力的保障。品牌展示其所代表的文化特征,文化丰富了品牌的内涵,有了文化的支撑品牌将走得更远,如麦当劳的快餐文化等。荣昌县是中国著名的畜牧科技城,拥有深厚的畜牧文化,荣昌县餐饮业可与此融合,获得价值最大化。
3.4充分运用地名品牌
由地名而产生的品牌本身就有着强烈的排他差异性,这种品牌在顾客心中产生的差异则更为明显。荣昌县铺盖面、荣昌县白糕、荣昌县正白鹅、荣昌县羊肉汤锅等因地名得来的荣昌县餐饮品牌,若经过资源的组合配置及有效的营销手段,将会在重庆乃至全国餐饮业中大有作为。
3.5做大做强荣昌县小吃
一是大力实施餐饮品牌战略。积极申报“黄凉粉”、“羊肉汤”、“卤白鹅”等名小吃为世界非物质文化遗产；抢占餐饮、小吃商标注册,发挥餐饮品牌效应。
二是加快推进荣昌县小吃产业化道路。扩大餐饮企业规模,鼓励和扶持一批餐饮业龙头企业,重点发展连锁餐饮企业。重点支持荣昌县传统特色小吃“黄凉粉”、“羊肉汤”、“卤白鹅”、“铺盖面”、“荣昌县白糕”等作坊型餐饮向产业化发展。
三是积极实施“走出去”战略。扩展市场空间,发展营销网络,将荣昌县品牌推向全国、推向世界。鼓励“走出去”到县外、市外、境外开办连锁店,入驻宾馆酒楼和大型超市,走规模化、连锁化经营之路,扶持2~3个地方品牌企业,并以此带动一批农畜产品加工销售；积极组团参加荣昌县与其他地区的餐饮文化交流活动；积极举办餐饮行业会议与展览；支持荣昌县产品进入国内以至跨国采购销售网络；鼓励优势企业开展对外投资和跨国经营,把荣昌县的餐饮业做大做强。
3.6对实施差异化品牌营销策略的风险规避
差异化品牌营销是应对当今市场经济的有力武器,着实能为经营者带来诸多好处,但也确实存在许多风险：差异化势必会增加设计和研究费用,从而可能致使产品或者成本过高,顾客在经过权衡之后,反而会购买价格较低的无差异化的产品或服务。顾客对企业所创造的差异化的产品或者服务不感兴趣或认为不重要。竞争对手一定会模仿和学习采用差异化战略的企业,从而有可能以更低的价格为顾客提供一样的产品或者服务。
4结论
参考文献:
［1］沈忠明，张成君.常规水产品差异化品牌营销策略——以重庆水产市场为例［J］.安徽农业科学,2008(26).
在武汉，就有一位聪慧好学的打工妹，在给客户送花的过程中，发现了这一蕴藏巨大财富的商机，并牢牢地抓住了它！从此，她的命运来了一个180度的大转弯！
虚心好学，她在送花中邂逅商机！
1980年，马金霞出生在湖北监利县容城镇一个小村庄。她从小虚心好学，曾多次被学校评为“三好学生”。高二那年，父亲突发心肌梗塞去世，家庭经济支柱轰然倒塌，17岁的小霞只好含泪辍学，随表姐到武汉打工。
一天，表姐带她去逛汉正街，一来让她开开眼界，二来看看有没有合适的工作。正逛街时，一家花店的招聘信息吸引了她的视线：“诚招插花小姐，包吃包住，300元/月。”小霞想：“插花是干什么的？我没有经验老板会要我吗？”抱着试试看的心理，小霞走进了那家花店。
最终，小霞的聪明和机灵打动了老板。花店的生意特别好，小霞被老板娘安排在集体宿舍住，每天早上9点上班，晚上9点下班。身处花的海洋，小霞劲头十足，以山里妹子那份特有的淳朴和热情，细致、耐心地为每位客人选花，直到他们抱着漂亮的花束满意地离开花店。
晚上，当其他姐妹逛街或打牌时，她则捧起从老板那里借来的花卉养护书籍，躲在蚊帐里认真学习。姐妹们拉她：“小霞，你就是把这本书啃破了，也没哪个大学要你啊！不如和我们一起玩吧！”她还是笑笑，继续看书。不到半年，小霞就学会了100多种花卉的种植、养护，以及插花、造型等。很多次，当其他姐妹面对客户的问题一筹莫展时，她总能站出来使问题迎刃而解，不久，老板也开始对她刮目相看。
一天上午，店里来了一位帅小伙，他想买一束花瓣上印有“ILOVEYOU”字样的玫瑰，送给第二天将要出国求学的女友。
为了尽快帮小伙子传递这份心意，小霞当即按照小伙子提供的详细地址和姓名，搭了半个小时的公交车赶到武昌的女孩家。女孩接过玫瑰，幸福的泪水就流了下来。高兴之余,女孩拉着小霞去欣赏她家的屋顶花园。
女孩家的屋顶花园养了很多花，栀子花、白兰花、紫薇、梅花、山茶花、杜鹃花等等，女孩的父亲正在感叹：“现在什么家庭医生、宠物医生都有，为什么就没有个花卉医生呢，要是有谁能帮我的花看病，我愿意出高价。”原来花园里有一盆紫薇由于施肥不当，已经枯枝少叶了。
小霞仔细检查了一下那盆即将枯死的紫薇，便说：“大叔啊，其实您的这盆紫薇是因为施肥不当引起的问题，一般这种花要定期浇灌稀释500倍的硫酸亚铁溶液，每隔15～20天浇一次就可以了。要不，我现在就帮您施一次肥，保证一星期后它的叶子就会变绿。”大叔兴奋得急忙拿来肥料，端来水，请小霞“治疗”。小霞对紫薇动完“手术”后，又将所有的花盆重新摆放，分别浇水施肥，忙活了一上午，花园顿时变得生机勃勃。
在回家的路上，攥着两张百元大钞，小霞的心一直乱跳，她有点不相信自己的感觉：“我随便帮助别人摆弄了一下，按照书本上说的浇了一下花，就赚了半月工资啊！而且他还请我做他的兼职绿化工，如果我每月做10家的活，那我每月不就可以挣3000元了吗？”
尽管小霞不敢相信自己的逻辑推论，但一个绝妙的创业计划，就这样在她脑子里扎下了根。
一波三折：我做“家庭绿化师”有滋有味
为了避免宿舍嘈杂，每天晚上9点多，她独自到武大找个教室，就在那里学习花卉养护知识。一年后，她对花卉常见病的治疗、养护和家庭绿化“操作”水平又有了新的提高。
有了理论和经验，小霞自然“艺高人胆大”。可小霞没想到，随着业务增多，问题也接踵而至。
小霞匆匆从武昌赶回汉口，可是由于堵车，还是用了半个小时。到店里时，客户等不及早就走了。老板很生气，问她为什么不在宿舍休息，随时听候调遣，而且当着众人的面狠狠地批评了她，最后按实际损失扣了她工资的一半。而她在武昌的那个客户，也因为不能按时给她提供服务，扣了她当月的服务费。
一开始，尽管店里打了牌子推出这项业务，但仍然门可罗雀。一个月也招不来两笔生意。小霞觉得不行，必须出去闯荡一下，摸一摸这个行当的“水性”。
这一下，让小霞摸准了市场，她认识到“家庭绿化”不是工薪消费，她的目标市场在高端，所以应该将目标瞄准“富人区”，先花几年拿下这块市场，随着经济生活水平的提高，再逐渐扩展到白领直到普通工薪阶层。
借鸡生蛋：利用支点撬动江城家庭绿化市场！
自从和周老板合作后，小霞在业务上就轻松多了，有一次，广八路有一家大型火锅酒店准备开张了，为了给开张典礼增加喜庆气氛，老板准备购买50个红色灯笼挂在酒店里。小霞在得知这个消息后，立刻和火锅店老板取得了联系，最后以每个灯笼50元的价格谈妥了这笔难得的业务。由合作的周老板负责提供灯笼。最后小霞和周老板各赚了800元。
2005年3月，为了拓展自己的事业，有了钱的小霞毅然放弃了与老板的合作，凭着这几年积累的经验和资金，在武汉花卉市场开了一家属于自己的小花店，作为经营家庭绿化业务的总店，尽管自己的店子里只有3个人，但她的“分店”却有10多家，她培训的“兼职绿化员”也有12个。而她的业务不仅经营家庭绿化，而且涉足单位绿化的业务。有了知识和市场历练的小霞很自信地说：“尽管我对家庭绿化比较熟悉，但单位绿化服务我还不熟悉。但我想，只要你勤于钻研，摸透那一行的规律，我相信我一定也能成功！我的目标是开一家中等规模的绿化公司，这对我这样一个打工妹来说，肯定是个了不起的成绩！”
尽管小霞的家庭绿化事业才刚刚起步，但她的创业思路和模式决定了她的成功。小霞总结了自己的创业经历：“想创业没资金不要紧，没上过大学也并不可怕。只要随时保持学习的精神和敏锐的市场感觉，然后在干中学，在学中干，在这个充满竞争的世界里，我们一定能找到属于自己的位置！”
（责编/陈颖）
一、主要工作成效
(一)高度重视，加强领导
(二)大力宣传，广泛动员
(三)深入调查，摸清底数
各职能部门按照专项整治工作的要求，根据各自职能积极对辖区内食品和食品添加剂生产、销售和使用情况进行摸底调查，基本掌握了我县辖区食品添加剂的生产经营状况。目前，我县共有食品生产加工企业52家，食品销售单位956家，餐饮单位668家，食品添加剂销售单位17家，无食品添加剂生产加工单位。对列入范围的300余种食品经过调查后，未发现添加非食用物质和滥用食品添加剂的情况，也没有发现新的违法添加物品和食品添加剂。根据调查情况，各部门确定了整治重点区域12个，重点单位25个，重点品种35个，确保了专项整治的针对性和实效性。
(四)突出重点，积极整治
农业部门加强了饲料等农资产品质量安全的监管及农产品生产环节质量安全的检验。共出动执法人员397人次,督促606户种植、养殖及饲料经营企业对非食用物质和不规范使用食品添加剂的行为进行自查自纠。立案查处违规经营案件2起，责令纠正违规经营农资门市、规模种养殖场19个，没收违规饲料308包，涉及总货值金额0.2万元。
质监部门强化了生产环节食品添加剂备案制度。共出动执法人员178人次，检查生产企业60家,对34家列入整治重点产品的糕点、豆腐生产企业建立了质量档案，受理举报投诉1起，处理1起，查处违法销售泰国“红牛”饮料1512瓶，涉及总货值金额0.4万元。在检查的同时发放宣传材料1517份，举办科学施肥及真假肥料识别技术培训1期，参加培训人数78人次。
工商部门加强了流通环节食品添加剂经营主体的监管,加强食品添加剂经营的前置审批,提高经营主体的经营门槛;督促经营单位完善内部管理制度,建立健全食品添加剂进销货台帐、索证索票和进货查验制度,规范经营行为。共出动执法人员303人次、检查熏肉、卤肉加工等901户，整治重点地区22个，重点单位35个，整治重点品种27个，未发现违法添加非食用物质和滥用食品添加剂的行为。在检查的同时加大对食品经营者的宣传教育,营造舆论声势,指导经营户加强食品质量管理,共发放食品安全经营手册和宣传单2000余份。
卫生部门加强了餐饮消费业环节的监管。对全县餐饮业、食品生产加工业使用添加剂情况进行了地毯式的检查，累计出动执法人员143人次，共监督检查餐饮业、糕点、卤肉(豆腐)加工720户，发放餐饮业使用食品添加剂登记表349份，收回290份，共登记使用的食品添加剂120种(主要是糕点、面点、火锅店使用)。通过三个阶段的整治，未发现所列的17类非法食品添加物，以及其它非法食品添加剂。还与食品行业业主共签订了88份《食品添加剂使用承诺书》。
出入境检验检疫部门加强了口岸餐饮消费环节的监管。对磨憨、关累口岸进行了清查，要求对辖区内使用添加剂的企业和经营户进行备案，共出动检验检疫执法人员共44人次，清查使用添加剂的经营户单位共186家，重点品种86种(泡菜和腌菜、果冻、糕点、肉制品和卤制熟食、饺子皮)，未发现违法添加非食用物质和在食品加工过程中滥用食品添加剂，也没有发现新的违法添加物。
二、存在的不足
专项整治工作自开展以来，经过各级各部门的共同努力，取得了显著的成效，同时也存在着不足：
(一)食品市场的规范化程度不高，检测手段和设备落后，不够完善，对食品生产加工业的现场检测工作尚未完全开展，仍然存在一定的安全隐患。
(二)个别企业因使用剂量小，存在索证、索票不齐全，无台帐记录等;
(三)公众的宣传教育有待深入，群众对在食品中违法添加非食用物质和滥用食品添加剂的危害认识不深。对食品添加剂甚至出现误解。
三、下一步工作思路
(一)进一步加强对食品安全工作的领导和重视，随时保持高度警惕性，不断强化措施，落实责任。
(二)总结经验，巩固成果，探索建立食品添加剂监管的长效管理机制。
(三)全面监督、从严惩治。同时，组织协调执法部门深入推进专项整治，列入部门日常监管的重点内容，监督常态化。紧紧围绕食品安全的热点、焦点和难点问题，继续深入开展食品安全专项整治工作，进一步规范我县食品生产经营秩序。
(四)进一步加强领导，健全和完善食品安全监管协调机制，有效实现信息共享，资源整合，形成合力。
“会所”英文为“Club”，音译即为俱乐部。在十七世纪的欧洲，世界上第一家会员制俱乐部诞生在英国的一个咖啡馆里。由于参与者有着相同的兴趣爱好，于是决定组成一种联盟，事实上这就是私人会所诞生的最初。随着时代的变迁，由于这种俱乐部为相同社会阶层的人士提供了一种私密性的社交环境大受欢迎并逐渐流行开来，发展到今天的全球俱乐部景象时，会所已经成为中产阶级和相同社会阶层人士的聚会、休闲场所，而“会所”的会员身份，也演变成财富的象征与身份标签。
—百度百科
片段：
一茗：奢侈品营销第一站
此后半年，前建材商朱桂锋走遍了全国六大茶类的全部茶山，甚至一个星期坐了十几万公里的飞机；签订了16个原生态历史名茶核心基地的合作协议，其中最大的基地2000亩，一部分“直接买断”，另一部分由当地茶农直接专供给朱贵锋的一茗茶业，其他区域完全自建基地。
“一茗”的“一”：纯、满、初，万物之始。“一茗”取自《易经》和《茶经》的缩写。《易经》是文化，《茶经》是依托，而“一茗”则是希望。
2011年11月11日，金宝街的“一茗茶业”新店开张。英国茶叶协会主席威廉·戈尔曼说：“一茗茶业在这里不能说是一个商店，而应是一个茶人之家。它无论是从理念、设计以及整体规划、布局都非常的完美，这就是最具中国特色的来自东方的奢侈品。”
“一茗”旗舰店营业面积1600平米左右，一层是茶叶展示，二层是会员专属会所的包厢，仅地面大理石的铺陈，“一茗”一家店面就消耗了当时全北京城可以买到的所有山水纹理大理石大理石，耗资200万，历时十个月。
截止到2012年，朱贵锋的一茗茶园所产茶叶已基本实现零农残，其标准已远远高于欧盟标准；金宝街旗舰的硬件投入为2000万元，占迄今全部投资的十分之一；2012，朱贵锋在一茗茶业的投资额已经高达2个多亿。
天驿古茗：
点对点的牵动式营销
这里说的“天驿古茗”系列茶品在此前的多年，始终作为福建武夷山古茶道茶业有限公司的主推品牌。2010年“天驿古茗”从武夷山1000多家茶企中脱颖而出，成为惟一入驻上海世博联合国馆的武夷岩茶品牌。同年，“天驿古茗”大红袍成功入选“中国世博十大名茶”。
2011年随着天驿古茗品牌的整体升级，全面启动“长尾营销”模式，打造“国礼级大师茶”的同时，北京前门中心商业街的首都宾馆内，天驿古茗会所作为“天驿古茗”的直营店开业，占地120多平米，年租金40万。
会所的老板吴汉林和天驿古茗的老板同是武夷山人，却一直在北京从事酒店行业，因为和天驿古茗两位老总的私交和本身对茶的喜爱，开设了这个书画形式的会所，的合作模式是直营。相比加盟式的合作，直营模式在茶行业的货品陈列方面通常拥有较多的资源优势，能够最大限度的陈列公司的所有产品。因此，在销售力的方面要远远强于加盟店。在诠释公司的理念，展现公司的品牌形象和服务规范方面，直营的合作往往更为直接明了，而加盟方式对品牌的表现力度相对要有所欠缺。以上的种种考量，促成了吴汉林和天驿古茗的合作。尽管合作的具体细节，仍然被人们所猜测，但开业10个月以来，吴汉林的投入以300万计却是不争的事实。
吴汉林说他开设天驿古茗会所的初衷仅仅是想拥有一个兼具茶和书画的私享式的交友场所，友人们（更多是商界同仁们）可以在会所共享情趣、爱好，并建立人脉资源。而选择“天驿古茗”是基于对茶源头的了解和对茶品质的认可：45000多平方米的精加工基地和两个配套加工基地；以第二代大红袍制作技艺传承人为核心的技术团队；武夷山本地350余年历史的慧苑坑百年老枞基地及400多年历史的下梅上岩古茶园；自主开发和茶农合作形成10000多亩的茶叶生产基地……再加上世博会上浓重的一笔，“天驿古茗”背后的一切都可以成为吴汉林和新老朋友的谈资、话题。
作为会所，吴汉林初步拟定的会员年费制分为5万、10万、20万三个档位，虽然吴汉林坚称目前推行年费制度仅仅是腹案，但周霞凤的存在已经在预示这一举措的势在必行。同时，吴汉林利用此前经营酒店的业内资源，和国资精英俱乐部协作，北京天驿古茗以特邀理事会员的资格参与国资精英俱乐部的活动，同时做互动式推广，吴汉林称之为“点对点的牵动式营销”。据悉，国资方面目前已经在网络上开始了对“天驿古茗”的宣传造势。
茶源可寻，人从何来？
一茗茶业金宝街旗舰店的大堂经理李娓娓带着客人从一层开始参观，1600平方米的营业面积，楼下主要做商品展示，楼上是专门为会员接待的商务会所。李薇薇对这里的一切了如指掌：“普洱茶茶区，包装严实是普洱茶的一个特点。一般是357克，合7两7钱，象征人圆月圆……配套的日本铁壶，用它泡茶，第一可以提高水温，第二是沸点更长久，第三可以净化茶的水质，泡茶茶会更鲜活，铁是老铁，带雕纹的则是新工艺……台湾乌龙，有着独特的奶香型……一茗的大红袍专区都是由专门的制茶大师负责制作……金骏眉‘金’代表一种档次，‘骏’取自人名梁骏德，‘眉’取自茶叶本身的样子像人的眉毛……”
在一茗一层的展示厅，几乎所有的商品上都印刻着“一茗”的LOGO，LOGO的设计独特，看上去更像是一幅画，充满了中国水墨的印染味道。李娓娓的侃侃而谈吸引了那些无意中踏入一茗的客人，她更像是一个博物馆的讲解员，详细阐述这些刻录了“一茗”字样的“艺术品”背后的故事。
在李娓娓带着客人寻访一茗茶业的同时，天驿古茗会所的周霞凤缓缓地把斟好的茶用杯垫推送到客人面前的时候，她的话题就从这杯茶开始：“武夷山脉绵延五百公里，是世界三大茶乌龙茶、红茶、白茶的产茶地，在历史上非常重要……武夷山的茶叶特别有名，红茶和乌龙茶就开始出口，那里有个下梅村……县志里记载，康熙年间，武夷茶市集下梅，旺季时来来往往的竹筏有三百多艘。直到咸丰道光年间，才慢慢移至交通更为便利的赤石。赤石村靠近武夷山风景区，可下梅还藏在不远的山里，留存着前朝的风韵……清朝末年，外国人发现中国茶的好处，就开始逐渐在中国购买茶叶，而中国传统的小农经济所限既不需要他们的工业产品，更不需要钟表，所以中国人光卖不买，导致英国的白银外流……可以说经过这样的推算，中国近代的其实起因都茶叶有着千丝万缕的联系……很多人不知道，其实天驿古茗的基地就在下梅村……”
几乎每个高端茶会所里都在寻找像李薇薇和周霞凤这样的高级市场人才，专业的茶学背景、姣好的容貌、娴熟的茶道技艺、对品牌文化深刻的稀释和认知看，让李娓娓们的存在在高端会所里变得不可或缺，她们既是企业品牌概念的输出渠道，同时在举手投足中又传递这中国茶中澹闲洁、韵致高洁的气质特性，或许她们不会是营业额最高的业绩保持者，但李薇薇们所起到的拉动作用毋庸置疑。
福建省茶文化研究会副会长、中国茶道表演艺术家吴雅真在媒体采访中曾明确定义了顶级茶会所的概念：会员专用、主题鲜明、客户群稳定、服务贴心……而她特别强调的便是服务，“要让会员觉得受到最高的礼遇，感觉到顶级茶会所的精致与贴心”。
对于高端会所的管理，是否可以引进酒店式管理集团的介入才能成为解决高端会所人才缺失，管理水平不均的终极出路呢？酒店管理公司一般有两种模式，一种是为他人的酒店经营活动进行策划工作，通过酒店管理方案，协助酒店管理，还有一种是投资型的酒店管理公司，作为总公司，下辖几个酒店，负责总的经营管理。国际酒店管理集团的介入，让上个世界八十年代初期国内酒店的“招待所模式”和国际化接轨。
迄今为止，茶行业内尚无类似酒店管理集团式的专业会所管理公司的存在，直营茶会所尚能依靠背后的企业提供人员培训，而加盟店和自主的茶会所则显得更为被动。究其原因，一为培训机构的整体缺失。另一方面是中国茶行业基于历史原因，和其他行业相较发展相对滞后，品牌意识也是最近几年茶企真正壮大之后才逐渐建立和完善。加之行业集中度较低，据统计，仅云南的普洱茶企业就3000多家，其他茶叶产地的企业更是不计其数，然而年销售额过亿元的却屈指可数，知名品牌更是凤毛麟角。不产一片茶叶的英国立顿红茶年销售额在30亿美元以上，而全球茶叶产量最高的中国，最大的茶企年销售额也不过10多亿元人民币。目前中国六七万家茶厂中，注册品牌的仅有1000家左右，在总体实力上甚至敌不过一家英国立顿。因此导致专业的培训没有可以信服的标准参照甚至成功的品牌案例。更为重要的是中国为茶叶大国，又是茶的原产国，至今为止连基本的国家标准还是一片空白，普洱茶、绿茶标准仍在制定中，铁观音尚未进入制定程序。茶叶行业本来极具优势的历史、文化、产地、传统工艺等可深挖资源却被严重稀释和浪费……诸多因素掺杂在一起，专业的茶行业管理公司的设立将不是一蹴而就的事情。
高端：奢侈的背后
一茗茶业金宝街旗舰店的二楼被设置为商务会所，从一楼走向二楼的楼梯转角，镶嵌的玻璃背后都是《茶经》画卷的复刻手绘板，而用三个月创作画长十米的原版已经被一茗妥为珍藏。二楼设八个包房，所有的家具都是红山枝。投影仪和长型条案，湖笔、毛毡、生宣，乃至可以和威斯汀酒店媲美的地毯无时不在诠释奢侈的物化意义。从《高尔夫度假》《中外管理》到《环球企业家》甚至放置在和谐号一等舱的《和谐之旅》等一系列经管、时尚生活类杂志都是作为一茗投放的目标，陈列并且展示。
会员每个小时每人200元的消费，让普通人望而却步，但即使这样高昂的收费却远不及一茗在会所上投资的一个零头。在营销学上，对“高端”两个字有这样的解释：相对于同类品牌，长期具有较高的价值和品质，同时价格相对较高，定位于消费较高的人群。其买卖不在于商品的物质形态，而是商品所体现的意义，价值，地位。然而，高端的双刃剑也附带着另一个层面的影响：定位于高端的产品相对来说价格高、利润高、产品质量相对较高，但目标客户较少、需求较少、销售量不高（数量相对有限）。
有人用统计学的方法，整理了WBL榜单（世界品牌实验室公布的“世界奢侈品前100名的排行榜单”）的前50名奢侈品品牌的所属国家、产品类型和产生年代，从三个纬度梳理奢侈品品牌的“亲缘关系”，把得到的一些有趣发现刊发在了媒体上。首先从国家分布来看，来自欧洲的品牌有34个，占到了68%(法国有11个)，美国有14个品牌，其他国家包括瑞典、古巴、沙特和阿联酋，日本的凌志Lexus和三宅一生进入了榜单，但在50开外。可见奢侈品的产生与社会政治经济背景紧密相连，最早完成工业革命的欧洲是奢侈品的发源地。当代拥有最强大经济实力的美国是占有奢侈品品牌最多的国家。可见奢侈品的存有量一定是强大经济发展的产物。
根据世界奢侈品协会10月16日最新的《2012“黄金周”中国境外消费分析报告》显示，中国黄金周已经成为境外奢侈品市场最重要的赢利周期。在2012年10月1日至7日的七天中，中国人出境消费奢侈品累计约达38.5亿欧元，比2011年同期增加了14%。该协会的统计数据也表明，虽然中国内地的奢侈品的税率并非全球最高，而奢侈品价格却在全世界遥遥领先。“决定奢侈品售价的主要因素不是关税，而是消费者的态度。”世界奢侈品协会中国首席代表欧阳坤指出，全球奢侈品牌在中国的零售价格构成比较复杂，价格构成中最重要的因素是利润保有率，高达50%。而这一因素在北美占30%，在欧洲只占20%。这些庞杂的数字对中国人而言或者太过复杂，但从另一个层面解读，作为茶叶原产国的中国，却始终呈现“有名茶，无名牌”的尴尬景况，此间更无茶品牌的奢侈品出现。而中国人是否具备高端奢侈品消费的能力只是杞人忧天。
在中国人的概念里，奢侈品几乎等同于贪欲、挥霍、浪费。其实，从经济意义上看，奢侈品实质是一种高档消费行为，是价值、品质关系比值最高的产品，又是指无形价值、有形价值关系比值最高的产品，本身并无褒贬之分。从社会意义上看，是一种个人品位和生活品质的提升。而奢侈品的通用定义则是“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，又称为非生活必需品。无论从那个角度，中国茶都具备成就奢侈品品牌的能力和文化背景，而会所形式的旗舰，则是成就中国式茶业奢侈品的最佳展示窗口。
不仅仅是朱贵锋，专家同样看重茶会所的窗口作用。有专家借助媒体公开表示：“会所是市场经济发展过程中随着茶的经营模式升级而出现的经营场所。不是作为直接的销售渠道存在，而是以茶为媒介，让人在文化休闲的过程中品饮茶，在讲学、茶艺表演的过程中体会茶，在商务交谈中消费茶，是对茶及茶文化的全方位感悟，同时也是企业宣传的窗口，让人在不知不觉中产生对企业品牌的好感。”
正是中国茶企对品牌的觉醒，让标志着高端和奢侈的茶会所如雨后春笋。有人说茶会所的时代来临了，于是有人预测，这种会所热潮的风行，将是茶行业走向高端市场营销的开始。然而作为普通经营者旁观一茗茶业，公司对旗舰店的巨大投入仅数字上就让人不胜压力，到底什么时候才能收回投资？如此庞大的店面开销，会不会成为一件湿了的大衣，脱下来可惜，穿上又是彻骨的寒意？高端茶会所在承担企业品牌窗口展示的功能之外，是不是另一个让资金迅速陷落的陷阱，仅仅是看上去很美。
除了窗口，高端茶会所完全可以自成体系，创立成功的盈利模式，关键一点就是以国外奢侈品为鉴，做足“高端”二字。以茶会友的茶会所既顺应中国人传统的社交方式，同时具备的私密性更极大满足了中国高端受众的隐私需求。而这些高端客户背后孕育的则是团购、礼品以及集团订制的巨大商业机遇。
品质的卓越无论是直营还是加盟、自主等模式的茶会所当务之急的环节。就像路易·威登手工箱包，LV的数代传人对Monogram帆布材料进行了50多年的开发研究，才得到坚固、耐磨、防水、美观的纹理与质地，保证即使小小一只钥匙包，在多年使用之后也不变形，仅仅是边缘有常规性的磨损。对茶源头的无农残把控，茶叶加工的工艺传承和保护，将是可以媲美路易·威登的基本保证。
如果选用茶会所作为奢侈茶品的承载地，那么对于茶品牌的极大化挖掘和文化传承都要有最完备的“大史记”。甚至树立茶人的经典形象，让传承呈现最直观的现实意义，毕竟优雅简洁的夏奈尔女士和精明能干的雅诗兰黛夫人比她们的模特更能诠释品牌的内涵。
所有如上因素的基础只有一个：深刻了解、认知目标高端消费群体的消费习惯、心理因素、决策过程及主要影响因素、形象认同及价值观的充分理解和把握，这都需要有切实的市场调研和数据分析，没有它们做基础，高端只能是虚无的概念。
“一茗茶业”朱贵锋拟定的2012年销售目标4个亿，在对媒体的访谈中，他说：“应该是丰收的季节了”。
茶会所：除了茶还卖什么？
2012年茶行业调研报告显示：全球茶叶的消费量正以每年10%至20%的增幅快速增长；2012年，“五年后没有品牌的茶将无人问津”和“新兴茶叶连锁十年后全面替代现在的茶叶连锁加盟店”的预言在网络上不胫而走……从既能搭载品牌效应同时又具备销售终端功能的各种高端茶会所上线之初，便在不断印证着这个预言。
除了茶之外，茶会所到底还能买到什么？和静园企业现在下属有北京和静园茶人会馆、宋庄和静园美术馆、沈阳和静园茶人俱乐部、沈阳和静园茶人会馆。前文说的位于苹果社区的和静园茶人会馆的定位是高端文化商务会所。2400平的会所，身为中国茶艺专家亦是和静园经营者之一的王琼一方面定期推出传承中国传统文化，并与当下生活相结合的茶品，让一杯茶的能量温润有缘人的生活；同时会所还在原生态餐饮，所有出品从选材到烹制，没有任何人工添加剂、调味剂，做安全、自然、纯粹、也许现在只存留于大多数人记忆中的味道。
和静园把当代艺术品与茶人会馆之间紧紧的牵系起来，既负担商务功能，又搭建文化传播平台。王琼在采访中用“最深的联系在于对美和各自深层文化的追求。虽然媒介、表现方式都大相径庭，最核心的东西还是文化。艺术品与会馆互相照应，互相融合，就像普洱茶需要后期发酵一样，是互相涵养、互相尊重、互相增益的关系”来阐述艺术品和会馆之间的关系。
2015年12月的一个周六上午，西贝莜面村创始人兼董事长贾国龙出现在北京六里桥店内，亲自主持一场由厨师、高管和应邀食客所组成的“试菜”活动。一年一度的试菜，已经成为西贝的一个“老传统”：每逢年末，便分别在北上广三地各组织四场试菜大会，每场都会票选出三道最受欢迎的新菜品，它们将出现在餐馆来年的新菜单之中。
作为“老菜提升”类的黄米凉糕，最终成为那天六里桥店试菜的选票冠军。而这似乎也是贾国龙所乐见的一个结果。“黄米凉糕本来顾客就喜欢，你怎么把它做得更好，能不能把它稳定到最佳水平……（参加试菜评选）就是为了这个。”贾国龙对《财经天下》周刊记者说。
当天活动的最后一个环节，是贾国龙上台做总结讲话。“莜面爽滑，这是我们的特色，但汤头太像兰州拉面，这一下就完了！你底味是兰州拉面，价格却高出人家一倍，做得再好吃也得不到顾客的认可。”操着有浓厚西北乡音的普通话，贾国龙一张口便直奔内部评价颇高的一道新菜―“一碗莜面”猛烈开炮。
“咱研发出的菜品，千万不要说它像谁。我们要更多地主张原创。”贾国龙一向喜欢直来直去，即使现场还有一半参与者是到店顾客，他仍会选择开门见山，讲出自家菜品的不足。
截至2015年底，西贝已经发展成为在全国十几个城市拥有130多家门店的餐饮军团，管理上也更讲究系统和分工，很多事都已经不需要贾国龙亲力亲为，除了在品牌和营销上还要多操操心之外，老贾说，自己眼下“主要就是管菜：原料和研发”。
开餐馆的贾国龙，自己从来没做过厨师。西贝27年不断壮大的历程中，他其实是本色出演了一个生意人的角色。从生意人的心态出发，贾始终背负着忧患意识。他说任何生意最终都是“买卖千家万家，藏钱的三家两家”，更何况这两年“大批外行杀入餐饮行业，都觉得这可能是一块大蛋糕”。
竞争到底有多残酷，贾国龙说，自己某天曾在上海中山公园附近的一座购物中心里，坐着电梯从最高的七层一直到负一层，就这样走了一圈，也数了一遍，整个商场一共有96家餐饮店铺。这一幕怎么能不让贾国龙心生感慨：“别的可能也没什么可干的，所以都来做餐饮，最后也就是中和―这一行和其他行业都不好干。”
一个城市里有那么多品牌餐馆，最后挣钱的还真就不过两三家，而西贝必须要做后者。
虽然拥有27年的历史，但西贝以连锁餐饮品牌企业的身份真正在全国发力，却是在2010年之后。2014年以来，西贝整体开店节奏进一步加快，2014、2015两年的新开门店数分别为20家和53家，2016年则计划开店70家，总体规模超过200家门店，营业收入希望较2015年底的21亿元人民币，再提升42%至30亿元。
餐饮业的立身之本，无外乎看似最浅显易懂、却又最为抽象的两个字：好吃。贾国龙更是将好吃定为西贝战略。但如何能为“好吃”二字赋予更具特色的定位并最终成就一个餐饮品牌，以及如何能让“好吃”实现快速标准化复制，向规模要效益？……贾国龙和他的西贝莜面村军团，为这些更为现实的问题折腾琢磨了数年，终有所获，才使得他在扩张节奏上敢于越来越快，雄心万丈。
为西贝寻找最佳定位
如此频繁更换品牌名称，显然会削弱品牌的传播力和辨识度，但贾国龙宁愿不顾大忌一番折腾，背后的纠结在于想为西贝寻找一个最佳定位。
站在2015年年末，贾并不否认，自己6年前突然满血复活、重拾创业激情，起因是参加了一些成功学、心灵成长类的所谓大师培训课程。贾的执拗钻研劲儿，很有西北人的特色。此后，他又开始痴迷于学习美国营销学家艾里斯和杰克特劳特的“定位”理论。
“我们认为西贝是一个小品类。什么叫小品类？咱们有菜系，西贝是第九菜系―西北菜，自己创出来。其实你肯定也注意到了，市场上还有东北菜，却一点也没做起来，而西贝却抢占了消费者心中‘健康好吃西北菜’的认知资源，从而做出了自己的品牌。”量宇投资顾问（北京）有限公司的陈凡对本刊记者分析说。
“餐饮行业真正的难点就在定位，你把定位弄好了，消费者才会买账，找到这个点之后，再去复制就容易多了。这的确是很要命的。”陈凡将贾国龙的几轮折腾称为一种螺旋式上升的过程。
量宇作为一支私募股权投资基金，在2013年成为进入西贝的首支PE。在成立量宇之前，陈凡曾任渣打银行直接投资联席全球总裁，此外还有在中金、中银等金融投资机构担任要职的显赫履历。陈不愿透露这轮投资的具体数额和占股情况，但他告诉记者，当时量宇之所以在餐饮业唯一选投了西贝，其根本原因，现在看来也是最正确的原因，就是“它成为了西北菜品类的代表”。
“西贝进北京10年，还是经常有人把‘莜（you）面’念成‘筱（xiao）面’，很多人依然不知道莜面是什么，好吃的概念传播不出去，用它来教育消费者会非常吃力。”西贝的咨询公司之一、胜家品牌咨询公司总经理樊娟也是西北人，她完整见证了西贝几次更名的历程。
于是，西贝第二次定位时决定去数字化，只强调“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”这一食材特色，并在招牌中删除了词不达意的“民间”二字，换成“西贝西北菜”。
打出这样的招牌后，西贝身上的“西北菜”烙印开始愈发明显。然而没多久，贾国龙又开始纠结于新的问题：西北菜的范围过于宽泛，边界也过于模糊，难以找到一种更具有代表性、给人深刻印象的菜品，说白了，就是缺乏那种可以让消费者想到特定的一道菜就流口水的感觉。
为了进一步聚焦，贾国龙开始在羊肉和五谷杂粮这两种核心食材之间做取舍。一开始，他选中了羊肉。理由是贾发现自己“在微博发个纯素的菜，没人理，效果也不好。发个带肉的就立马转发起来了”。于是，西贝的招牌很快被改至其第三个版本―“西贝烹羊专家”。
2013年8月，贾国龙耗费几千万元，将所有门店的招牌换回“西贝莜面村”，才令这段颇为折腾的定位探索暂告一段落。当然，重新回到“西贝莜面村”，之前关于“品牌教育成本高”的问题依然要面对。最终，这个问题是被一个超级符号“I？莜”解决掉的―其符号的读音，正好可以取英文“Iloveyou”的谐音，而“莜”字从此再也没有被读错过。
这期间，与频频更换名称同步进行的，还有西贝门店的初步扩张。2009年，西贝只有20多家门店。当2013年回归“西贝莜面村”时，门店数已经接近70家。
贾国龙自己也有过分析，西贝目前的主力消费群体，年纪都在30岁以上，而且一年家庭收入至少要有40万元。
“在这个水平之上的，都是西贝的忠实消费者。”说到自家的菜贵，贾国龙告诉《财经天下》周刊一个故事。他曾遇到过一位在北京的老同学，跑来向自己抱怨吃不起西贝。
“他夫妻俩，每月各赚一万块钱，还带着孩子，年收入20多万吧，我问，‘你们吃西贝吗？’他说，‘我们吃不起啊……我们就吃大鸭梨。’为什么呢？因为吃一次西贝要花的钱，可以吃上两次大鸭梨。”面对记者，贾国龙对这段往事并没有发表更多感想，听起来，他的这位老同学只是帮助他理解了一件事―吃一次西贝就可以吃两次大鸭梨。
反正贾国龙就是认定了中高价路线，作为销量第一的菜品―一份面筋的定价是32元。
“草原羊要比育肥羊（每斤）贵两块钱，这看起来也都贵不了多少，但贵两块它也贵啊。牛羊肉的价钱，正好是猪鸡鱼的三倍，三倍啊！”贾国龙对记者解释说，菜价贵的最直接原因是成本高―西贝选用的食材以及菜品的制作工艺，一直导致成本居高不下，菜价不低，但净利其实不高。西贝的菜单上，百分之六七十都是牛羊肉类菜品。主料价格贵，已然是没法改变的现实。而贾国龙的固执，也表现在对选材始终不肯放低要求上：羊必须是内蒙的草原花脸羊，牛肉却放弃了口感柴的内蒙牛，选择了香味和嫩度都好的澳洲牛肉。
“我承认我们贵，我们面筋可能贵10块钱，但你去我们的中央厨房看看，面筋的底汤不是醋酱油调的，那样是便宜，我们可是用了七八种蔬菜水果熬出来的。”
陈凡则总结说，西贝一方面已经成为具有消费垄断性的品类代表，同时又脱离了用户对于西北菜的低价心理预期，这样的品牌往往有更高的定价主动权，业绩几乎不会受到宏观经济波动的影响，具备抗通胀能力。陈凡曾经邀请贾国龙去鼎泰丰吃饭，让他体会“小店模式”。鼎泰丰一笼汤包的价格可以卖到40-50元，客单价通常在百元以上，但门前排队等位的客人仍旧络绎不绝，翻台率也颇高。后来，鼎泰丰成了贾国龙最为推崇的中式餐饮品牌。
事实上，贾国龙很不看好同行的低价策略，认为中国的市场竞争，由于消费者的不成熟导致商家的不成熟，最终的结果只能是劣币驱逐良币。“你没发现吗，中国没好东西了，有钱人都跑到世界各地去了。但是去日本买电饭锅便宜吗？不便宜。马桶盖便宜吗？不便宜。”说到这里，一向直来直去的贾国龙的情绪显得有点激动。
2014年下半年，西贝内部确定了“非常好吃”战略，全公司只要是与“好吃”有关的服务和资源一律加强，与“好吃”无关的就减掉。从店面、菜单、产品研发到厨师队伍建设，都被纳入这一战略之中。更重要的是，贾国龙一鼓作气将原来菜单上的100多道菜，先是精简到66道以内，后又减至45道。贾国龙对员工解释说，这是为了便于集中力量调试提升，向着“道道都好吃”的目标进发。
西贝副总裁李展春对记者回忆，当时菜品从120道砍到80道时，客流量降了10%，对应到净利润上当然是更大幅度的下降。看到这样的数字，大家都以为贾国龙会收手，但是他却继续坚定地执行砍菜行动。
就这样，一直砍到45道菜的时候，西贝开始发现，顾客已经可以接受这本新菜单了。之后西贝的菜品数量便维持在这个水平上，菜品少了意味着更好管理了，贾国龙亲自负责的菜品研发，着重于老菜提升，针对那些受欢迎的口味继续往深里做。西贝的菜都拥有一份详细的“作业指导书”，相应的操作台配有定时器、温度计、刻度勺等工具。大到浇汤，小到调味，每个步骤所用到的勺子，其勺
柄上都标有精确的容量刻度。
让“好吃”标准化
砍菜的过程，贾国龙本人并非没有压力。因为在提出“非常好吃”战略的同时，2014年起，西贝开始加快开店速度―提出每年的成长率要不低于30%。但这也就意味着贾国龙的“好吃”战略之下，其整套商业模式务必快速稳定地复制。于是，“标准化”是这几年来西贝内部上上下下提到最多的一个词。
“中餐到底要不要标准化”可谓是餐饮界的终极辩题。这几年，行业协会和地方陆续出台了传统名菜和小吃的标准，重庆小面、扬州炒饭、鱼香肉丝都榜上有名。更有人简单地将标准化理解为机器制作和中央厨房。每次一有类似的标准出台，总有反对者跳出来指责这会破坏了中餐的精髓，限制了味道。总之，在固有印象里，好吃和标准化是两者不可兼得的矛盾体。
贾国龙不是没想过“二选一”的策略：要么少开店，先提升品质;要么先多开店，放低一些品质上的要求。毕竟两项同时往上提，西贝上下的管理压力会很大。可是到最后，贾的轴劲又开始怂恿他，还是应该挑战一下这个高难度任务：好吃和快速扩张，两手都要抓，两手都要硬。
在2015年末的那场试菜中，贾国龙对一款常见的西安肉夹馍也提出了质疑。“白吉馍的脆度不好掌握，今天这是大厨现做现卖，到了门店还能做到这样吗？我现在想试试一种软馍，皮儿是酥的，里面是软的，可能会好控制些。”
像这样的探讨，几乎每天都在发生。西贝的研发总部设有标准化导师一职，负责将星级大厨研发的新菜品进行配料量化和流程化，然后由门店的工匠厨师落地。在国内大部分同行还陷在标准化之争的时候，贾国龙已经多次带着团队到日本、美国考察学习，对标准化的理解也越来越清晰。
日本一家叫和民的餐饮企业，训练一个标准化作业的厨师，只需要7天。因为在所谓的标准化流程之下，对厨师优秀程度的考量标准，已经不再是看个人厨艺的修炼，其最大的难点反而是看厨师是否足够认真―因为你要面对的是一项重复性极高的工作。
作为西贝门店厨师，每人只负责做三道菜，重复做，充分熟练后就能将口味做到极致。这正是西贝内部最为推崇的日本工匠精神，而该岗位也被冠以“工匠厨师”的称呼，他们的月工资均不低于5000元，比行业平均水平高出20%左右，让人才流失率保持在一个较低的水平。此外，西贝保留的四五十道菜，每道都拥有一份详细的“作业指导书”，相应的操作台配有定时器、温度计、刻度勺等工具。大到浇汤，小到调味，每个步骤所用到的勺子，其勺柄上都标有精确的容量刻度，厨师要按照作业指导书的要求，提前将刻度勺放入相应的容器中，在操作时才能做到从容不迫。贾国龙认为，全球连锁餐饮企业的菜品品质基本是靠先进设备支撑，一台好的机器既能锁定最好的味道，还能快速稳定地出品。
现在餐饮行业有一种趋势，中央厨房加工的环节越来越多，甚至完全做熟冷冻，到门店再开袋加热。但贾国龙坦言，自己从没想过西贝有朝一日会取消现场烹饪的环节，因为中餐的魅力就在于“现做现吃”。西贝在北上深三地设立中央厨房，其作用也只是完成特殊原料供应、原料深加工和风味菜品的预制，保障和支持门店在最后一个环节做出稳定好吃的菜品，最终各家门店的工匠厨师需要完成的是调味、加热、成熟等环节。另外，“炒”菜是最不容易标准化的，火候不易掌握，于是西贝将菜单里的“炒”菜压缩到最少，更多地保留烤、炖、煮、烩、焖等方式加工的菜品。也恰好，西北菜用到“炒”的菜品不多，这给西贝的初步标准化带来了天然优势。
说到中餐的标准化，与工业食品制造又完全是两个概念，前者更多地体现在食材供应的标准化、手工操作的标准化以及中央厨房与终端厨房的相互配合上。
以西贝很受客人欢迎的“黄馍馍”为例，其食材统一要求从黄老汉的家乡陕西绥德采购，在每个城市的中央厨房先集中完成调馅、和面，再按照民间做法完成最后的制作环节，最后冷藏配送至各个门店。在现场加热环节，西贝曾经采用过微波炉或者蒸车加热的方案，但是速度和口感都不尽如人意。贾国龙又开始从他的学习对象―麦当劳和星巴克那里寻找答案。
“去这两家考察后才发现，人家加热用的是烤箱。麦当劳的（烤箱价格）两万块钱，星巴克的四万块钱，我们之前那个家用微波炉才三四百块钱，问题不就出来了嘛！”贾国龙向麦当劳、星巴克学艺的结果，也包括学他们的先进设备。在他看来，这些全球连锁餐饮企业的菜品品质基本是靠先进设备支撑，一台好的机器既能锁定最好的味道，还能快速稳定地出品。
探索“小店模式”
2014年4月，西贝莜面村首家第三代店铺在北京CBD地区的财富中心开业。开业第一天上午，顾客爆满。贾国龙进店转了一圈，对这家店的开创人、西贝莜面村创业分部经理王龙龙说了一句话：“这个模式特别好，但是还要再把菜品砍掉一半。”
被贾国龙评价“特别好”的店铺很快被确定为西贝未来的开店模型，也就是第三代店铺。迄今为止，西贝的门店形式已经完成三次迭代。
现在，西贝已经是各大购物中心的争宠对象，原因很简单，在已经进驻的所有购物中心里面，西贝的人气一直保持在所有餐馆中的前三名。
2014年，面积在300-400平方米的第三代店铺诞生，采用中心化全明档厨房的设计，而菜品则进一步被精简到只剩下30多道。
第三代店铺的灵感也是来自一家日本餐厅。2013年，王龙龙在日本观摩“居酒屋甲子园”大赛时见到了一家名叫“哆啦A梦”的餐厅，面积只有200平方米，员工不过12人，其开放式厨房充分展示厨师作业全过程，让做菜这件事显得诚意十足，“非常有感染力”。
那时候，王龙龙已经在西贝工作了8年。他向贾国龙提出自己的店铺改造方案，最大的改变就是将二代店铺的面积缩小至三四百平方米，其次是采用“明厨亮灶”的全明档厨房。
缩减店铺面积的风险不言而喻，员工配给、作业流程都要重新改造，才能适应小规模店铺的需要。但立志寻找最有效、最快速店铺复制模式的贾国龙，没有做太多犹豫，给了王龙龙大胆试水的机会。
从2012年开始，西贝启动内部创业模式，在北京、上海等地建立所谓“创业分部”，鼓励西贝员工成为创业者，参与新店筹建。每个创业分部用创业者个人的名字来直接命名。内部员工和总部以4：6的比例，共同投资开店，未来则享受该比例的收益分成。这意味着快速扩张的西贝，正在成为一家由内部员工参与的加盟合伙制企业。
而王龙龙，既是西贝的职业经理人，同时也以“王龙龙创业分部经理”的身份，成为十几家西贝分店的合伙人。他向《财经天下》周刊记者介绍说，第三代店铺倡导的“小店模式”，做的是三公里生活圈客人的生意，其消费频率高于前两代店铺。过去大店的传菜距离长，从后厨端到餐桌，至少要两三分钟。现在店小、菜少，上菜速度更快，进一步提高了店铺的服务效率，用户满意度上升，甚至连翻桌率也比从前提升不少。西贝北京汉光百货店的明档厨房设在店铺的最中央，最快可以做到在15秒内将客人所点菜品端到桌上。
西贝似乎在连锁餐饮经营的道路上越走越快、越走越顺。西贝副总裁李展春则总结说，真正为西贝快速开店战略保驾护航的，是包括精益运营体系、供应链整合体系、门店创新和开发体系、食品安全系统、人力资源系统在内的一系列的系统化运营建设。
李展春对西贝存在的问题看得很清楚。在他看来，当时的西贝还是一家相对传统的中餐企业。利润很好，门店排队也很火爆，但是各种系统的缺失让这家企业其实处于一种“裸奔”状态。
此前十几年里，李展春亲历了麦当劳从十几家门店发展到100多家店的过程，因此深知系统建设的重要性，在他看来，“真正优秀的连锁企业，在开出几十家、100家门店的时候，就已经为将来上千上万家标准化门店打下坚实基础”。
举个例子，带着在麦当劳的运营经验，李展春为西贝重新设计了精密的员工小时制排班系统，从而确保了在客流高峰与非高峰时段，门店员工实现更为灵活的配给。过去西贝都是按天或者按月来雇人。但现在，店铺员工都是“小时工”，一个店的运营，则可以被拆成多少个工时――店铺做多少流水，对应着多少菜品，最终需要用多少工时完成，都有精确结论。很明显，这样的做法可以大大节省人员成本。
尽管西贝的高管和普通员工谈到扩张时无不摩拳擦掌，跃跃欲试，然而出人意料的是，贾国龙本人谈及未来西贝的开店目标时，言辞却很保守。他只愿告诉记者，“2016年新开70家，2017年是100家”，此外再没有提及更远的目标。
贾国龙归根结底还是一个务实的生意人。尽管身边不乏各种快速挣钱的机会，但他最终还是选择抵御诱惑。这些年来，他放弃在内蒙投资矿产、房产的机会。前不久，他又放弃投资口碑网。
“没错，这是利益的诱惑，但如果那个利益来得太快，就会让你在自己的主业上分心。”贾国龙说，这不符合自己的价值取向。谁都知道干餐饮是何等的苦活累活，但已经干了二十几年餐饮的贾国龙，却从没有介意过这是一种利润很薄的产业。