因为TA决定了你做的事情天花板有多高，这个事情错了，怎么努力也没用。拿最小单位的创业“开店”来说，咖啡店、奶茶店、甜品店的市场规模都是不一样的，它由“目标用户数量、客单价、消费频次”几个因素决定。
目标用户数：商场3公里范围内有10个小区，每个小区800户共计8000户。考虑到18~40岁女性是甜品的主要目标用户，单户平均约1名符合条件的女性，所以目标用户约8000人，而甜品爱好者约占一半，那么只剩下4000人。
客单价：通过同类品牌店铺大众点评预测，客单价约为30元。
消费频次：按这些人平均每月消费1次，而实际上冰淇淋是季节性生意，每年最多8个月有稳定客源，每年消费频次为8次。
那么甜品店每年的市场规模为“4000x8x30元=96万”，所以这96万就是理论上来说每年最多的收入，但是实际上还要考虑口味、竞争等因素，再预估下成本，最后的结论大概率就是亏钱。
开一家甜品店、做一款SaaS软件、打造个人IP，只要是和生意有关的事情，在一开始都要想清楚你的“市场规模”。但是从实际的情况看，创业者很少会去做市场规模的估算，因为创业是天生感性和乐观的，是基于idea驱动的，而精确的计算又是理性和现实的，有点天生相悖。
王慧文在《清华产品课》中，把“市场规模”放在第一位来阐述，足以说明在产品思维中“市场规模”的地位。美团在早期对“外卖”市场规模的预估也差点出错，而错误的市场预估带来的危害很大，过高的预估会导致投入产出比很低，过低的预估也可能导致错失机会。
二、怎么计算市场规模（TAM）？
1.Topdown，自上而下细分
如果我们想知道一个细分市场的规模，但是只能获取到更上层的市场规模，就需要往下不断地细分得出相对准确的“细分市场规模”数字。通常“总市场规模”是从券商研报、研究机构发布的分析报告获得的，以我手边的一份“国产云端CRM的市场分析报告”为例：
报告中提出2022年全年的“国产CRM”市场规模将近30亿，这个已经把CRM市场细分出“国产”了，所以其实是CRM的一个子集市场。但是，如果我们想在这个子集中，再细分出“医药企业的云端国产CRM”的市场规模，应该怎么计算呢？
在30亿总规模中，由“医药、化工、互联网”等10多个行业组成，“医药企业”在这些行业中的占比约为5%，即等于1.5亿元。
软件采购支出中，大中小型企业分别贡献60%、30%、10%的市场，而大型企业对CRM的诉求以私有化为主，云端的方式接受程度低，中小型药企才是可服务的对象，(30%+10%)x1.5亿元=0.6亿元，所以最终“药企云端CRM”市场规模约为6000万。
这种计算方式的缺点非常明显，因为数据完全来自于第三方，所以结果可能不完全准确，因此仅在无法进行Bottomup计算的时候采购，或者和Bottomup结合使用相互验证。
2.Bottomup，自下而上统计
Bottomup一般是从身边的实际出发来计算，因此结果会相对准确。计算时一般会考虑“客群数量、客单价、每年贡献费用”这几个因素，还是以“医药CRM”市场为例：
定位宏观市场的客户群：全国医药企业共计20万。
定位细分客群：对目标客户进行分层，如从“规模”上把企业分为“大中小型”，大中小型企业的数量占比为“1%，4%，95%”。实际上我们还可以进行更加细分的定位，如从企业背景上分为“外资/国企/民营”等。
计算客单价：客单价同样可以基于目标客群进行单一或组合计算，例如大型企业客单价为20万，中型企业客单价为5万，小型企业客单价为5000元。
每年贡献费用：如果是2B的模式，通常有“项目型”和“订阅型”，如果按照订阅型每年相同费用来计算，大型药企市场规模=2000x20万=4亿，中型药企市场规模=8000x5万=4亿，小型企业市场规模=190000x5千=9.5亿。
三、TAM、SAM、SOM
实际上通过以上方式计算的市场规模，是全量的大池子规模，并不等于当前可达成的收入，因为没有考虑到市场竞争等因素。为了更加精准地计算，对“市场规模”的概念也可以进一步进行分层：
TAM（TotalAddressableMarket）：潜在市场规模。我们刚刚计算的医药市场规模，即是TAM。是指产品/服务在市场上能获得的最大市场规模，不考虑任何其他的因素。
SAM（ServiceableAvailableMarket）：可覆盖市场规模。是指由于一些客观条件的限制，在整体市场中仅可覆盖部分。典型的是“地域”条件，例如在医药CRM市场中，早期提供的产品或服务只能覆盖一线城市。
SOM（ServiceableObtainableMarket）：可服务市场规模。在上述的市场中，实际上我们还需要考虑到“市场竞争、销售渠道”等因素。例如，在医药CRM市场中，实际上50%的企业已经有CRM系统了，短期可替换性不强，那么这部分就不是“可服务的市场”。
四、创业目标市场不是越大越好
对于创业者来说，并不是目标市场越大越好。如果早期定位的目标市场越大，那么服务的不同类型的客户就越多，而客户的问题就会五花八门，创业公司根本不可能处理这么庞杂的需求，以为自己到处都在发力，但其实处处都在做小修小补，最后的结果是无法真正解决哪怕一小部分群体的问题。
而很多巨头一开始都是从一个细分领域开始经营的，我们可以具体来看下Uber的例子。Uber成立于2009年，而在2011年进行A轮融资的时候，定位的市场是替代“高级轿车服务”，司机穿著西装驾驶清一色黑头的林肯城市轿车、凯迪拉克凯雷德、BMW7系列和梅赛德斯-奔驰S550等车系，美国那时的汽车服务市场总收入才20亿美元。到2012年推出UberX开始涉足出租车市场，这让Uber跨进了1000亿美元的市场。
五、动态视角看“市场规模”
考虑市场规模的时候，一定要动态地来看市场的增长。市场规模的变化一般有几种驱动方式：
市场自身增长：公司提供的产品或服务改变了所处的市场，那么市场自身就会不断进行增长。这种改变有可能是“消除市场不对称、提供更多便利性、提供新的使用场景并大幅降低市场价格”。例如Airbnb就是减少信任障碍并降低价格，扩大了短期租赁市场的规模。
相邻市场扩张：初创公司的初始产品或服务只是进入更大机会的一个切入点。例如，亚马逊开始售卖图书，因为该类别有大量SKU，发货良好，并且几乎普遍受欢迎。事后来看，图书只是亚马逊的起点。后续亚马逊的产品扩展到音像制品、家具家电、玩具等多个市场。
新兴市场扩张：成功的初创公司通常会搭上一种今天还很小，但未来会变大的新市场的浪潮，而不管有没有这家初创公司，这个市场都会变大。例如抖音搭上了智能手机革命和4G的浪潮，在短视频市场中杀出一条血路。
使用/消费频次提升：在外卖市场刚出现的时候，很少有人会选择把点外卖作为日常吃饭的方式。现在经过了十来年的发展，消费者对每天点外卖已经习以为常了，通过在线进行餐饮消费的频次提升很多，而线下餐饮消费的频次则降低了。
除了要定期重新校准我们的市场规模，还需要思考怎样的方式进行市场扩张。