技术规划流程TPP（TechnologyPlanningProcess），就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的根本目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。
路标开发流程RDP（RoadmapDevelopmentProcess）,路标开发是针对公司指定产品或解决方案领域的中长期发展方向和节奏的规划，是公司在这一领域产品和解决方案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视角进行产品规划是路标开发的核心，是产品规划能否成功的关键。
随着国内外高科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决方案的创新尤其是核心技术的自主创新已成为中国企业乃至整个中国商业社会转型的重要手段。长期以来多数企业一直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本身的高风险性也导致很多企业不敢贸然涉足。根本原因之一在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题：
①公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，核心竞争力无法体现
②产品开发过程中存在大量的技术风险而导致延迟，公司希望将技术独立于产品开发而提前进行，但缺少方法和方向
③大量的资源投入到自主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动，产品开发和技术开发混为一体，导致技术的方向偏离公司的战略方向
④未来市场需要的各层次的技术要素不明确，技术研发相当于闭门造车
⑤对于各种技术在策略上没有进行区分，要么全盘引进，要么全部自主开发，资源利用不合理
⑥技术开发不能满足市场和产品的节奏，没有进行路标开发，导致其有效性不足
⑦缺乏技术规划和路标开发的组织保障，大部分的公司停留在形式上
⑧大部分的企业缺乏前瞻性，缺乏有效的技术和路标规划的调研手段，可供输入的材料有限
【课程特色】
p内容实战性强―――课程基于国际先进的技术规划及路标开发的流程和方法，结合讲师自己多个技术规划TPP项目和路标开发的实践经验，针对中国企业的实际，总结出一套适合国内企业的技术规划和路标开发方法和工具。
p互动、演练授课――通过大量的演练、案例研讨和模板解析，加深学员对所学内容的理解、培养实际应用能力。
p实战派讲师―――讲师具有21年的技术管理（产品规划、技术规划、开发管理、生命周期管理）、市场以及研发管理实战经验，有过中外知名企业（华为、阿里巴巴等）的工作经历；负责过多个“技术规划”、“路标开发”以及“产品线战略规划”等管理咨询项目，并获得客户的高度认可。
p最佳实践可落地――讲师作为资深顾问辅导过国内多家知名企业的技术规划流程和路标开发流程，所有的课程内容非常接地气，案例丰富而系统，模板具备参考价值，可保证课程质量。
【课程收益】
【培训对象】
CEO/研发VP，研发部门总经理，预研部门经理，技术研究部经理，CTO/总工程师，研发项目经理，研发骨干，产品规划部门，产品总监，需求分析人员，解决方案经理等
【讲师介绍】
George深圳共创力资深研发管理顾问，资深讲师，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、产品线总监、研发管理总监、PMO总监、副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的技术开发及管理历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的技术规划及研发管理工作，参与过淘宝商城、支付宝等知名产品的规划工作，有丰富的研发团队管理和技术管理经验。是真正从一线成长起来的产品高级管理管理人员,对于市场管理、需求管理、技术规划以及路标开发等方面有非常丰富的实战经验。
George老师为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易计算机、苏宁易购、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、科东电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、帆软软件、徐州威卡、海尔电器、大唐先一等。
【公司介绍】
深圳市共创力企业管理咨询有限公司是一家专注于研发管理领域研究、研发IT规划与实施、培训与咨询的服务机构，是国内最专业的产品研发管理咨询培训机构之一，我们为企业提供产品研发培训与咨询整体解决方案，主要涉及的培训咨询业务模块有市场管理与产品规划（MM）咨询、集成产品开发IPD咨询、需求管理（OR）咨询、产品生命周期管理咨询、敏捷项目管理咨询、产品创新管理咨询、研发战略管理咨询、产品研发管理咨询、软件研发管理及软件信息项目监理、产品上市管理咨询、技术创新管理咨询、研发人力资源管理咨询、研发IT规划与实施等。
【课程大纲】
1、技术规划的框架
本单元学习目标：了解技术规划和路标开发的流程框架、团队角色、职责。
1.1.技术与技术规划
1.1.1.什么是技术？
1.1.2.什么是技术规划流程（TPP）？
1.1.3.技术规划（TPP）与业务规划（BP）的关系：做什么和怎么做？
1.1.4.技术规划的目标
1.1.5.技术规划流程（TPP）的总体介绍
1.2.路标和路标开发
1.2.1.什么是路标？
1.2.2.什么是路标开发？
1.2.3.路标开发的定位和目标
1.2.4.路标的驱动力（市场机会牵引、客户需求牵引、产业技术驱动、战略目标驱动）
1.2.5.路标开发的整体流程框架（路标开发和路标管理）
1.3.技术规划和路标开发之间的关系
1.4.技术规划和路标开发的组织架构、各自团队的成员构成，角色职责
2.技术规划流程各阶段的活动
2.1.技术规划的目的
2.1.1.技术规划的目的之一：提前准备好产品需要的关键技术
2.1.2.技术规划的目的之二:建立技术/平台路标和产品平台/路标的有序关联
2.1.3.技术规划的目的之三：减少重复开发，提高开发效率，增加CBB的利用率
2.2.技术体系流程框架
2.2.1.技术交流
2.2.2.竞争分析
2.2.3.技术需求分析
2.2.4.技术路标规划（TPP）
2.2.5.技术项目任务书开发（CHARTER）
2.2.6.技术开发(TPD)
2.2.7.竞争力导入
2.3.技术规划流程与SP/BP/RDP(路标开发流程)的衔接
2.4.技术SP和技术BP的关系
2.5.技术规划逻辑
2.6.技术规划的团队组成
2.7.技术战略规划周期
2.8.年度技术规划周期
2.9.启动阶段
2.9.1.定义平台/技术战略和目标
2.9.2.制定技术规划日历
2.9.3.启动技术规划
2.10.环境与价值分析阶段
2.10.1.客户需求分析
2.10.2.行业趋势分析
2.10.3.竞争分析
2.10.4.产品技术需求分析
2.10.5.机会点分析
2.11.制定技术策略与路标阶段
2.11.1.识别战略控制点和断裂点
2.11.2.制定技术策略
2.11.3.制定技术路标
2.11.4.拟制项目清单和预算初稿
案例分析：
《技术Charter开发立项申请汇报》
《技术Charter任务书材料包》
《技术Charter开发过程与交付件要求》
《技术Charter度量与考核指标》
《技术Charter评审过程指导书》
2.12.融合优化阶段
2.12.1.分层汇报评审
2.12.2.产品线内PDC排序
2.12.3.输出技术规划终稿
2.13.执行阶段
2.13.1.项目清单基线化
2.13.2.技术项目管理
2.13.3.技术Ready评估
2.13.4.技术规划定期审视
2.14.技术规划方法的应用（五看：看竞争，看自已，看行业趋势，看客户，看机会）
2.15.技术规划之标杆对标法
2.16.技术规划之IHQ方法（Issue–Hypothesis-Question）
2.17.技术规划之技术生命周期法
2.18.技术规划之SWOT分析法
2.19.技术规划之HTB法（HowToBeat）
2.20.技术规划之Warroom法
2.21.技术规划之内部业务分层法（产品、平台及CBB、零部件、核心技术）
《中长期技术战略规划报告模板V06.20.docx》
《年度技术规划与预算操作指导书.docx》
《年度预算技术体系项目清单模板.docx》
《主力产品、主力平台竞争力分析模板.docx》
3.产品路标开发流程
本单元学习目标：了解外部路标开发的流程框架
3.1.市场评估、识别机会与威胁
3.1.1.市场评估的目的
3.1.2.市场评估的主要活动
3.1.3.市场评估的输入
3.1.4.市场评估的输出
3.1.5.市场分析与评估
ü如何识别市场机会
ü用于市场分析与评估的关键问题
ü市场分析与评估工具
ü市场分析与评估的方法
3.1.6.演练：市场分析评估
3.1.7.竞争分析
ü如何识别产品线及产品主要的竞争对手
ü如何从竞争对手的蛛丝马迹中寻觅战机--关键竞争分析要素（模板及示例）
ü如何有效的做好竞争分析，真正做到知己知彼—竞争分析工具及方法
ü如何收集竞争情报—竞争信息收集途径及方法
ü产品线之间的竞争关系分析—模板及方法
3.1.8.演练：竞争分析
3.1.9.企业自身关键要素分析工具及方法（要素、分析模板）
3.1.10.市场评估的关键输出（输出件及模板）
3.1.11.对业务/产品线进行排序
3.2.组合分析、选对目标客户/市场
3.2.1.组合分析的目的：选对目标市场
3.2.2.组合分析的输入
3.2.3.组织分析的输出
3.2.4.组合分析步骤
3.2.5.组合分析/目标市场选择工具及方法--SPAN
üSPAN模型应用的假设
ü市场吸引力评估工具及方法
ü产品竞争力评估工具及方法
üSPAN分析模型应用举例
üSPAN分析的缺点分析
ü企业缺少相应数据怎么办
3.2.6.组合分析/目标市场选择工具及方法--FAN
ü财务（FAN）分析工具及方法
üFAN分析工具应用举例
3.2.7.SPAN与FAN工具组合应用举例
3.2.8.演练:利用SPAN和FAN工具对产品组合进行描述.
3.2.9.演练:利用PDC工具对项目进行排序
3.3.制定产品战略及业务计划、保障产品战略落地执行
3.3.1.制定产品线战略及业务计划
ü产品线业务战略制定过程
ü战略制定要考虑的关键因素及输入
ü整合并重新审视前期的分析与评估结果
ü如何明确企业战略及战略目标
ü如何确定战略价值（工具及方法）
ü如何定位市场价值--产品价值卖点提炼工具及方法
3.3.2.演练：产品卖点提炼
ü如何制定产品线战略
ü产品线战略演示
ü如何制定产品线业务计划-产品线业务计划模板及应用方法讲解
ü如何知道产品线市场策略—市场产品策略模板
ü如何制定产品线产品路标规划-产品路标模板及工具
ü如何控制好路标的节奏
3.3.3.整合产品线规划、形成公司级产品战略
ü投资组合决策标准
ü谁来进行投资决策评审
ü如何进行投资组合处理
ü如何处理跨产品线的客户需求
ü公司级产品平台规划
ü公司级产品路标规划
4.产品路标的管理流程
4.1.1.产品路标管理的组织
4.1.2.产品规划与产品路标的关系
4.1.3.路标变更管理
4.1.5.路标信息安全管理
4.1.6.路标评审管理
4.1.7.路标质量管理
4.1.8.如何有效运作跨部门产品管理团队
4.1.9.如何保证产品规划过程的进度与质量
4.1.10.产品路标规划实施监控管理
4.1.11.如何评价产品路标规划及管理工作
4.1.12.产品路标规划关键角色及能力培养
4.1.13.产品路标的绩效管理
ü《某公司技术战略规划操作指导书.docx》
ü《某公司技术发展趋势分析报告模板.docx》
【报名表】
课程名称：《技术规划与路标开发实践》（对标华为）
讲师：George（华为、阿里背景）
费用：价格4500元/人（含发票、资料、中餐、茶水、证书）
优惠政策：
预付款优惠方案
两人组合
三人组合
四人组合
五人组合
8600
12600元
16000
18000元
单位名称
规模：人数/年营业额
联系人姓名
手机
参会学员情况
姓名
部门
职务
付款金额(大写)：小写：￥元；付款方式：现金转账
开发票类型:增值税普通发票增值税专用发票
备注：我司可开具发票内容有:咨询费、服务费、咨询服务费、培训费等，如有特殊要求，请提前沟通。