用手机也能轻轻松松做贸易扫描二维码下载手机客户端
官方二维码
注此稿来自现场实录，未作修改。
时间：2011年4月21日下午
地点：北京稻香湖酒店多媒体教室
主持人：
尊敬的各位领导、各位来宾、各位人力资源专家、各位特邀嘉宾，以及电视机前的各位观众朋友们，大家下午好！
今天为什么要做这个沙龙呢？我们知道中国企业在经历了改革开放30年创造性的探索与实践之后，经过了2008年、1998年世界级金融危机的摧残和洗理以后，中国企业不仅没有倒下，而且还屹立在世界的东方，中国的管理逐渐走向成熟。那么，这种管理更加呈现强大的势头，为世界瞩目。应该说这是中国企业给世界企业一个强心针、一个兴奋剂，输出的是一种信心，这种信心是一种力量，这种力量是一种管理。中国企业管理专家、中国企业信息化系统解决方案供应商，我们尊敬的金蝶公司、金蝶集团将这种管理提升提炼为创新中国模式管理，在全世界推广，造福全世界的企业。
接下来我将到会的特邀嘉宾隆重介绍给在座的各位：
中国人力资源开发研究会副会长、中国人力资源开发研究杂志副主编叶剑锋先生；中国知名的劳动问题系统解决方案的专家、中国就业研究所副所长、中国人民大学劳动人事学院党委副书记、副教授唐鑛教授；资深人力资本管理咨询顾问、人力资源管理专家、人力资源信息化建设专家、金蝶集团首席人力资源官顾小蓉女士；金蝶集团助理总裁HR解决方案事业部总经理张振坤先生；北京大学心理学硕士中欧商学院工商管理硕士HRA常务副会长现任摩根斯坦利亚洲公司中国区北京代表处HR副总裁白文杰女士；员工成长方案专家集团人力资源管控方案解决专家、中国一拖集团人力资源规划室主任亚王亚平先生；驰奈生物能源CHO汤杰先生；金蝶集团HR咨询总监宓立卫先生。
让我们再一次以热烈的掌声给到会的嘉宾欢迎！接下来有请中国人力资源开发研究会副秘书长、中国人力资源开发杂志副主编叶剑锋先生致开幕辞。大家欢迎！
叶剑锋：
各位下午好！
今天外面是春雨潇潇，对久旱的北京来说是一个好日子，我们在这样一个好日子里来参加金蝶集团组织的这样一个CHO研讨沙龙感到非常荣幸，我首先代表中国人力资源开发研究会，也代表中国人力资源开发杂志社对大会的组织者表示感谢，对各位来宾表示欢迎！
会议组织者让致词，围绕着人力资源管理的转型来做，实际上今天下午唱主角的是唐老师，我今天很不客气在这儿做一个开场白，这个开场白讲什么呢？我想了半天，我觉得这个沙龙的主题非常好，主题就是将企业人力资源管理提升到人力资本经营，简单一点儿说就是CHO转型的问题，我觉得这个题非常好。所以，我想从另外一个侧面就是想从我们为什么要研讨这样一个主题，为什么我们要讨论关于CHO的转型的问题，从我自己的角度谈谈我对这样一个主题的理解。为什么我说选题的很好，我想讲三个理由，而且非常值得大家来研讨。第一，这样一种转型是当前形势的客观要求。大家搞企业离不开客观的外部环境，我觉得这样一种转型是这样一个客观形势的要求。第二，现在正是科学发展观的指导下来努力实现社会的科学发展，同时我也觉得这样一种转型是努力促进我们这样一个国家经济和社会科学发展的必然趋势。第三，这样一个转型是我们国家人力资源开发和管理上一个新的台阶积极地选择。研讨这个问题体现了对这种转型，或者对人力资源管理怎么样能够说一个新台阶抱着积极的态度。
为什么说研究CHO的转型是我们国家经济社会发展新形势的客观要求呢？
大家知道，改革开放以来，我们已经大踏步的走了30年，这30年我们的成绩斐然、举世瞩目，2009年的时候我们还是第三大经济体，到了2010年我们就超过了日本，至于应该怎么看待这个问题是另外一个问题，但是总量上我们09年是第三位，人均已经接近了4000美元了，这是表现之一。这样一个成绩靠的是什么，因素很多，比如说整个战略的转变，民营企业的兴起，外资的进入等等。但是不能不承认我们丰富的劳动力、廉价的劳动力是一个基础性的因素。
非常感谢叶秘书长的开幕辞，我们很清楚的客观环境的需要，这一点说的特别到位，这就是作为金蝶公司的使命感、责任感，认识到这种环境的需要会适时的提出人力资源管理模式，来打造CHO新使命沙龙最主要的原因之一。
下面有请顾小蓉女士做开幕辞！
顾小蓉：
我的开场白就到这里。谢谢！
实际上我们的转型这一块儿非常重要的是思想转型，我们做什么事情思想会影响我们的行为，所以顾小姐讲到我们新的变化，其实在中国的管理就是这样，因为我们会用心思考，肆意我们说人是心的工具，相有心生，心随境转，所以我们要在思想这个层面给大家带来一些变化，进而指导我们的实践，我想我们的转型才有可能起步。所以，接下来我们有请知名的劳动问题专家，中国就业研究所副所长、中国人民大学劳动人事学院党委副书记、副教授、劳动经济与劳动关系杂志的副主编、德国、美国大学的访问学者、战略劳动关系管理理论的缔造者、劳动合同法实施条例及疑难问题解答这本书的著名作者唐鑛教授给我们演讲，主题是“如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营”大家欢迎！
唐鑛：
我主要想汇报三个问题，一是劳动关系管理的来龙去脉；二是从人力资源管理到劳动关系管理；三是劳动关系管理的战略性思考。
在讲之前我们来讲一个管理的案例：
鞍钢宪法这个例子我们笼统的概括一下，我们探讨的问题是工作场所里面的雇佣关系问题，而工作场所的雇佣关系问题不同的视角有不同的说法，站在老板的角度去追求效率，因为资源有限，我们必须创造效率、创造绩效，让企业不断地挣钱、挣钱、再挣钱，但是在这种情况下，我要发点儿慈悲、讲点儿公平，无论是外部公平、内部公平，让员工活的体面一点吧，这也是亚当斯经常说的公平和效率的概念，提出没有公平的效率不叫效率，没有效率的公平也不叫公平。但是，这只是一个平面结构，大家知道这也是任正非经常爱说的一句话，“碳元素只是构造一个平面组组合的排列，组成了石墨，石墨很软，碳元素如果进行三角形排列成了金刚石”，在工作场所的管理过程中如果我们只找一个支点——效率，短时期可知性，它缺少可持续发展的基础，如果加一个公平只是做了一个平面的东西，如果再加上一个工作场所更重要的指标发言权指标，构成了铁三角的结构会导致工作场所的人力资源管理，工作场所的劳动关系管理，工作场所的雇佣关系管理稳定务必。JohnBudd的一本书《人行化的雇佣关系》，里面说了这样一个思想，雇佣关系不仅仅是一个交易关系，雇佣关系的目标是追求效率，追求公平和发言权。
这里面牵扯到三个概念必须理清：一是什么是劳动关系；二是劳动关系管理；三是人力资本。劳动关系是一种经济与社会关系，劳动关系包括两方面的内容，一个是权力关系一个是经济利益关系；另外劳动争议中涉及的一切问题都包括这两方面的争议，劳动关系具有两个最基本的特点，一是平等性，劳动关系从建立维持终止都是劳资双方平等协商的结果，没有说一方怎么着另外一方，所有涉及重大关于劳动者利益规章制度的出台必须是双方协商一致。另外，隶属性是指什么呢？劳动关系一旦建立，员工就必须听从公司的安排，从事组织的活动。那么，劳动关系管理主要是指对雇佣关系的一种管理，包括三方面，雇佣关系的建立微细和终止，实际上也包括了招聘、培训、考核、门岗、解雇、退休等等，大家听到这儿觉得不对，这个东西就是人力资源管理，我们今天的主题叫从人力资源管理到人力资本经营，实际上我觉得这个主题在这里改了，从人力资源管理到战略劳动关系管理，从一种管理模式到另外一种管理模式，而中间的变量是人力资本的概念在里面起作用，而整个流程、内容、环节都是这些事情，工作场所里面这些事情，但是我们要一个方式来看这个东西。
人力资本是什么呢？人体中脑力和体力的组成，表现四大经济特点，创造性、本体性、无限性、自由性。正是有了这四大经济特点，本身会产生出两个方面的要求。第一，产权要求。第二，充分报酬要求。最简单一个说法，我出一本书，现在基本上一次稿酬的方式，要拿版税的方式。由于有了这些特点，体现在员工的经济行为上是两个行为。一是员工本身或者人力资本拥有者本身是人力资本的看家者，这也是让我们的人力资源管理工作场所和劳资关系管理最必须面对的一个问题，老板要看我的资本，员工或者说高级员工、核心员工要看他的资本，他的本钱是什么就是他的人力资本，他的思想、体力。二是人力资本具有价值性，什么叫价值形？高人力资本拥有者的员工高价值，一旦高价值就容易调皮捣蛋，就容易提条件，就会跳槽，流动性就强，在这个过程中会出什么问题？他不流动猎头都会挖他，所以说人力资本这个思维方式体现在员工的行为上有这样两大特性。这样两大特性反映在企业的管理上如何管理呢？我们就回到了刚才巴特那三个方面，企业的管理行为应该注意什么呢？如何平衡企业的效率？如何平衡企业的工作环境公平？如何平衡工作环境里面的发言权问题？
1、劳动关系管理的来龙去脉。
在这个变化过程中，劳动关系的研究也就出现了萎缩，怎么说呢？以前从员工角度研究工作场所的人开始主要研究跟工会有关的集体谈判、集体争议等等，局限在这个领域里面。走到今天，人力资源管理越来越做大，做到最后就不知道自己是怎么回事儿了，比如说走入战略人力资源，走入了高级工作系统等等。而从事这一块儿的管理者、实践者就很头疼，头疼什么呢？很多人就妄图恢复当年的荣光，比如说ERRA协会。
对于工作场所的这一系列的管理里面实际上说简单了就是两个主体，一个是劳方、一个是资方最多有一个政府的监管部门。雇佣关系、工作场所大家博弈的过程，实际上就有五种方式：一是雇主完全的控制场面；二是工会主导的场面，这两个极端中间是双方对等的集体谈判，在集体谈判和雇主控制之间有一个联合磋商，如果说这一系列在外部可以加入一种干预，比如说实行特殊的军事管制、政府管制，这就是一种法规调节的问题。说更具体一点儿，工作场所的人力资源管理或者工作场所的劳资双方关系就五种方式。政府在这个过程中起什么作用？应该居于什么立场？原则上讲政府应该中立，但是事实能中立吗？比如说顾小姐是普华永道待过，这两天炒的比较严重的普华永道的一个25岁小姑娘死了。这里我们就讲政府的行政检查失职，普华永道属于服务业，服务业的税收应该不交国税，就是地税，所谓北京市政府或者某个地方政府的行政监察失职缺位完全可以理解，在这个过程中就可以解释这个问题，理论上中立的政府能够保持完全中立吗？另外，这五种方式哪一种是效率最佳的，在平衡工作场所的三个铁三角的关系上。
这五种模式当中有市场模式、劳资谈判、市场监管、工人主导、人力资源管理，人力资源管理有两种模式，一种是不让员工发言的模式，还有一种是让员工发言的管理模式，这五种模式如何评判他们的优劣，实际上取决于对于这四个问题的回答。
1）劳动力是不是商品
2）雇员雇主是不是平等
3）雇员雇主存不存在内在的冲突
4）劳动力需不需要给他们发言权
如果说劳动力市场部是商品，雇员雇主不平衡，这个时候雇员雇主内部利益是一致的吗？有两种回答，一种说人力资源管理者肯定都说员工利益和企业利益是一致的，大河不满小河就没水，小河有了水大河水才更多。说老板肯定都是让员工一进来都要以公司为家等等一系列问题，雇员和雇主内部是不是一致的呢？另外一种概念认为他们存在着内部的完全不一致，又有两种，一种认为是阶级斗争、敌我矛盾，这就是走阶级斗争的方式，实际上就是激进主义的路线。另外，说利益不一致就存在着工作场所内部多元化的利益群体，这需要谈判、需要发言权。另外，老板、员工利益大方向是一致的，不存在实质性的冲突，那么这个时候如果发言权不重要由资方主导和完全控制的人力资源规章制度管理流程。另外，员工很重要我们需要给他一点儿体面，发言权重要就是雇主主导员工参与的人力资源管理方式。这样基于立场的不同的管理方式优劣评判取决于大家的价值观，价值观取决于这四个问题的回答。
2、人力资源管理和劳动关系管理的不同假设
人力资源管理认为子房和员工利益是一致的，而劳动关系管理是认为他们不是一致的，各有各的利益。我告诉大家人和岗位的匹配只是一个瞬间状况，在现实工作场所不匹配是广泛存在，而劳动关系管理如果转变一下思维，直接研究工作环境人和组织的不匹配主要体现在员工的行为和组织的期望不一致，组织的行为和员工的期望不一致，这就是不匹配，这实际上就是冲突这个概念的最广泛的定义。另外，规章制度信任和冲突在人力资源管理里面，认为是小问题，人力资源认为最重要的问题是激励、激励、再激励。
人力资源管理和劳动关系管理有很多异同，在这样的前提下我认为的劳动关系管理应该是什么样的呢？劳动关系管理应该是牵扯到工作场所的雇主、员工、政府三方面视角综合解决方案，这个综合解决方案里面应该是居客观中立是劳动关系管理的价值出发点，有的学者认为不是这样。昨天我在广州也给大家做了一个类似同样的报告，做完了之后有人说你说的劳动关系战略管理是站在员工的角度出发的，我说不是，我是处于中立的角度出发的。人力资源管理具有强大的人力资源的调节功能和调节机制，这方面我主要简单跟大家说一下人力资源管理所具有的劳动关系管理的调节机理。
首先，通过组织实施人力资源管理的一系列职能，从而达到组织和员工的书面契约和心里契约的一致，间接或者直接实现工作场所劳动关系协调。这个机理我们构建了一个宝石莫名，从五个方面研究这个机理。这个机理里面的核心是什么？是以经营绩效为导向，或者说工作场所的管理。下面一个层面就是强调个体的差异化管理方法，强调个体沟通和活动的单于管理。再下一个成面强调个人与组织的双向承诺，组织承诺往往强调员工的组织承诺，员工的组织承诺的定义是什么？是指随着资方老板组织给我单方面投入的增加所导致员工对组织的凝聚力、向心力的增加，这实际上本质就是一个双向承诺。另外，强调心里契约的推动力。
人力资源管理在劳动关系调整中的局限：人力资源管理方法局限性体现在几方面，一是人力资源管理模式调整方法的局限性，人力资源管理具有单边性，是谷中完全主导和控制的，最多是给员工一些发言权而已；二是人力资源管理调整的微观性，我上一张PPT已经说了，人力资源管理越来越提供差异化的激励手段和激励制度，把员工分的越细越好，让员工不能组织起来，富士康是最大的代表。所以，这种微观性本身效率达到极致，同时会导致工作场所的和谐度很可能崩溃这是方法的局限性。
人力资源管理职能的现实矛盾性，本身协调和解决工作场所的劳动问题是人力资源管理必备的重要职能，天然的功能；但是由于往往太强调了绩效，所以往往为了绩效而去讨好员工，而员工提供人行化的服务，目的还是为了绩效，这会导致劳动关系和谐是一个短暂的现象，而且是一个派生品，不是最终目标。这个你年如何突破，突破到另外一个境界就是我所说的战略劳动关系管理。
这是我们调研的一些指标，工作场所雇佣关系的指标，这里面有很多企业的数据，简单给大家看一下。（PPT）红色是雇佣关系场所比较好的，蓝色的是雇佣关系场所比较差的，中间是长三角地区企业的状况。总体来说，我们有一些基本判断，企业倾向用人力资源管理来代替劳动关系管理；二是企业整体的工人工资水平偏低，工资制所以能拿到绝对数量主要是通过超时加班过来的。目前企业劳动争议是来自于企业用工不规范导致，劳动争议解决方式诉讼化情形十分严重，协商调解的方案采取不多。北京、上海企业劳动关系不错，有德资背景的企业劳资关系不错，台资的情况糟糕。
二是非标准化劳动关系在我国劳动关系中占的比重越来越大，劳务派遣已经成为一种非常重要的用工形式。
这里面最基本的是两个标准，一个是最低工资标准，一个是最高工时标准。富士康就是典型的违规，劳动合同法规定超额加班不能超过36小时，他们是80—120小时。而劳动标准里面的最低工资标准和最高工资标准制定都跟工作场所的劳动定额制定绕不开，我很遗憾的告诉大家劳动定额在其他国家都是有定额一系列的法规规章约束他，在我们国家劳动定额由人力资源部门自己定，所以企业要裁员非常好裁员，一看绩效不达标，考核不合格，因为定额标准是自己定的。
三是劳动标准在劳动关系中的作用越来越重要，劳动标准问题已经成为劳动关系的主要问题。
大家已经认识了企业就是一个简单的企业，劳方、资方是红花配绿叶谁也离不开谁的问题，所以在08年提出来保增长、保就业、保企业。
四是劳动关系调整经常化，集体劳动争议明显上升！劳资矛盾冲突性增强的同时，劳资双方意识到利益共融性的存在且日益重要。
五是在现有制度框架下，调整和完善市场经济条件下国家劳动关系三方协调机制，充分发挥其解决劳资冲突的作用。
战略劳动关系管理是社会管理及其创新的一个重要组成部分，这个展开讲是配合胡锦涛在中央党校讲话中关于劳动关系管理讲话中一个新提法。
这张表是康乃尔大学1997年调查的数据，调查美国本土企业他们关于劳资关系、工作场所一系列不匹配状况的解决方案。一是直接进行法律诉讼仲裁，绝大部分企业没采纳（9%），绝大部分采用替代方案非诉讼的工作场所冲突解决方案（74%），另外一些企业在组织里面建立冲突感觉系统向我刚才说的五个环节，预防、协商、调解、仲裁、诉讼，而且这个趋势越来越强大。我们国家的劳动人事争议案件近两年要达到什么目标呢？50%（甚至以上）通过协商调解来解决，30%左右通过劳动仲裁解决，15%进法院进行诉讼解决，而人民法院基本的判断标准是什么？原则上不介入劳动口的案件，除非重大案件。我们去调研，在香河区一家马场非常经典，人民法院第一审结论出来以后，导致大量重复类似的人进行集体诉讼，集体诉讼以后法院不敢判，打报告给省政法委，省政法委要求重新判，连第二波来要求打官司的人的案子都重新判，而谁来判省政法委给指导意见。所以法院在判劳动案件的时候非常棘手，就是效率、公平、发言权的问题。
企业劳动关系管理的发展趋势：
目前来看我们国家每5家企业产生一起争议，300名职工就会有一名职工申请劳动争议仲裁。劳资双方一旦发生劳动争议，争议管理与争议解决中诉讼化倾向十分严重。企业用工管理应该从处处以劳资利用最大化为目的的人力资源管理转向以劳资共赢和企业可持续发展为基础的战略劳动关系管理。
这是我汇报的基本观点。谢谢！
非常感谢唐教授的精彩演讲，从我个人来说我也做了连续15年人力资源的实践管理，实操和一些研究，这个报告里面给了我很多信息耳目一新，从理论来说非常深厚的功底，案例来说非常的详实。我们有极大的收获。尽管如此，教授回避了我们的话题，我们谈从人力资源管理到人力资本管理的提升，您从劳动关系讲到人力资源管理，也点到了人力资本管理，我认为已经是一个巨大的提升，但是依然是逃避了我们需要的非常重要的核心。既然如此，我们马上进入到互动环节，在互动环节的某一个时候，我还要继续问您这个问题。
接下来进入互动环节，刚才提到的管理劳动关系到人力资源，特别谈到和谐、效率、发言权，建立这种三角模式，其实在我们实践工作当中也会经常这么用它，但是可能没有详细的思考或者区分，我们普通的人事管理、人力资源管理、人力资本管理、和谐和发言权之间究竟有一些什么关系，对企业的管理有什么帮助，可能没有系统的思考，也可能有。但是，有一个概念非常清晰地，教授提出来西方化的管理，比如说美国的管理可能是一种流水线的管理方式，也就是从最开始的各种，包括泰勒心理学、产业心理学、差异心理学到后来的管理学等等都是基于美国的人性而研究的一套管理方式，那么今天我们的管理，或者说金蝶带头的创新中国管理模式，人力资本管理是不是应该基于中国的人性，基于本土的历史和风土人情来考虑会更加妥当呢？会得到我们应该得到的一种中国式的科学管理模式呢？这都是我们在互动环节里面需要考虑的问题。
第一个问题是传统的人事管理存在什么问题？我想主要问题有五个，实际上应该把传统的人事管理和现代人力资源对比来看，因为原来告诉我来谈这样一个问题，我觉得简单来说就是五方面的问题。
1、传统的人事管理第一个特点是以事为中心，见事不见人，人是什么呢？传统的人事管理是一种成本，是一种工具，这是一个很鲜明的特点，在这一点上很明显的人力资源管理和它是对立的。
2、传统的人事管理对人注重的是使用和消费，我怎么用你，怎么消费你，你是作为一种工具，而最终目的对人事的管理是要控制人。显然现代人力资源管理是跟这个相反的，要进行培训和投资。
3、在传统的人事管理里面，传统人事部门是作为一种职能部门，这种职能部门是听命于行政长官的，而且业务是埋头于事务性操作，今天我造一个工资标，明天开一个什么会，是这一套东西。这个很显然大家可以看到和现代人力资源管理是不一样的。
4、人事分配上极强的刚性，特别是计划经济时期。
我想结合我自己的亲身经历给大家讲一个小故事，我从人大毕业以后就到了五七干校劳动锻炼两年，然后分配到黑龙江省一个煤矿城市，去了以后给我分配工作当中学老师，我不太愿意当这个老师，因为我这个人不喜欢白话，在那儿成天到晚讲，我不愿意做，搞点儿研究、理论宣传还可以，这样我就在招待所泡了一个礼拜，但是我要跟大家讲的是，最终的结果是一个礼拜以后我就很自动的去上班了。不知道大家对我这个转变做什么解释，也许在座的年轻同志比较多一些，可能不一定知道其中个中原因，有谁能猜出来呢？
嘉宾：
是不是组织上的强硬要求呢？
组织上一开始就要求了，强硬不强硬都是一样的。
为什么说人事分配是刚性呢？一个礼拜以后我既没有吃的，也没有钱花，也没有地方待了。你没有工作就没有工资，没有工资就买不了粮票，也上不了户口，没有户口就领不了粮票，领不了粮票就没有吃的，所以必须得去。这就是很现实的生存问题，马斯洛最低的一个需求就把你解决了。
5、人事安排和浓厚的政治色彩。有各种各样的条件，你该不该净身，给你安排在什么岗位上，这也搀杂着传统的中国的人际关系的问题，最终还是有政治色彩的问题。这样的管理从政治层面要求你为国家多出力，或者用群众运动的方式去做的。
第一，人力资本管理与人力资源管理本质的区别是什么？请唐教授用一句话回答。
实际上这个最大的本质人力资源管理是管理学，人力资本管理是经济学的概念。实际上刚才有点儿强调我说的管理模式到管理模式，从人力资源管理模式，比如说变更到战略劳动关系管理模式，在关键的中间变量是人力资本概念的兴起导致了管理模式的变化。我给大家讲了一个曾经学界的笑话，非常有名的经济学家，在90年代中后期在深圳的时候，他去做报告建议一个大概念，说人事科可以改名字叫人力资本科，我不知道这个事情我有没有说清楚，当然这是一个可以探讨的问题。
这个问题大家基本上可以理解，能不能这么说，人力资源管理是一种管理范畴的，人力资本管理您认为是一种经济学的行为？
实际上什么叫资本？资本就是钱，是能够带来回报的钱，实际上人力资本这个概念推生到对人力资本拥有者充分的尊重，在这个尊重的基础上，今天这个讲法如果强词夺理我觉得没有跑题，实际上最终就是营造工作场所的和谐。
您没有跑题，但是您把问题太深藏到您讲的体系里面去了，我是想把它揭露出来。
其实我特别能理解你讲的战略劳动关系，它是人力资本管理的一部分，其实在我过去在IBM做HR的时候，其实它有一条线就是劳动关系管理，还有一条线是多元化管理，投资很多。我刚开始的时候只是做，总部叫你做你就做，但实际上我现在深深地理解到了它的重要性，其实劳动关系构建了一个和谐的工作氛围。你知道一个公司的工作氛围和文化直接影响到了员工的敬业度，如果员工满意度高，员工的敬业度就高，那他的执行力、创新力就非常强，这样不管你有什么样的战略目标就能够实现，你要创造客户价值也好就必须要有敬业的员工，所以做好劳动关系的管理，创建和谐的工作氛围和激励文化实际上最终是影响到战略目标能不能实现，财务目标能不能实现。所以，唐老师今天讲的劳动关系给我们上了一课，从理论上、细节上让我更进一步理解到不光外国企业投资做这个事情，我们国家的民营企业也应该投资做这个事情，之前大家看不到它是人力资本管理的一部分，做好了它虽然无形，但是回报是很大的。
你们两个提法让我觉得有些东西还需要说的更直白一点，加到PPT去强调人力资本在每个环节。
白文杰：
我有两个观点：
第二，我们抛开现象看本质，回到劳动关系。实际上我很赞同管理要回归根本，所有管理学的概念有的说是一个炒作，从根本来讲人力资源管理也好，人力资本管理也好，到最后都是一个和谐的雇佣关系，你让员工在企业里面能够有生产效率的提高，他能够有最终的成就感，马斯洛讲的最终人的价值的体现，这是最重要的地方。
比如说最简单的我们今天讲的二八定理，实际上用到人力资源管理里面，经常讲的是核心员工我们要对他进行核心的人力资源管理服务，IBM据说普通员工是只是资源外包，只对核心人员进行管理，这个方式实际上在追求一种差异化的人力资源管理方式。这种管理方式忽视了那80%，那80%里面有70%的员工很可能很普通，但是需要组织给他的人力资源服务，当然有10%属于垃圾应该淘汰掉，所以说没有这70%的人员支撑那10%的核心员工，核心员工的能力不可能发挥出来。从这个角度讲，这是大人力资本的概念，在这个概念的情况下去构建一套人力资源管理系统实际上就是一个和谐劳动关系。今天确实没有把很多深层的东西说的太直白。
IBM很多东西会外包，一些行政性会外包，但是劳动关系这一块儿是不外包的，是专门从总部一直到下面专门有一个组织做这件事情。还有就是让经理人都学会怎么辅导，怎么反馈，怎么做员工关系，我们每一个HR都要求你是劳动关系的第一道防线，我目前在金蝶也在设置3D服务模型，我就会要求你必须是劳动关系第一道防线，这是你的第一个职责。我们在实际当中非常重视劳动关系管理，唐老师以后还希望你多给我们指导。
我感觉到教授、白总、顾总讲的劳动关系管理居然会达到这么高的共识，我觉得是一个非常荣幸的事情，我个人认为是这样。当今的人力资源管理许多都已经走入到外科的管理，这是一个误区。我基本上把劳动关系的管理当成人力资源管理95%以上的内容，有5%做外科。而金蝶做的是将我们的内科管理怎么用外科来表达出来，这是我非常感兴趣的重要原因。
第二个问题是，如何判断一个企业目前做人力资源管理的层面能够提出来我想提升到人力资本的层面来运作有没有标准？我想不是每个企业都可以提这个口号的，或者从人力资源管理提升到人力资本管理最大的难点或者障碍是什么？
下面就刚才的问题，准备了两个小问题快速请嘉宾来回答一下。首先请问一下宓立卫先生，你认为HR组织从普通的事务性、管理性转变为战略合作伙伴应该解决什么样的问题？传统的人力资源管理的信息化系统能不能够实时多维度的进行数据的采集、加工、统计和分析？
宓立卫：
今天来的都是专家，应该讲在人力资源方面都有很深的造诣，但是我们在国内还有很多企业还在探索中发现一些问题，他们如何将自己这种能力发挥出来呢？唐教授今天讲到两点很重要，一是从人力资源向人力资本转移的时候，或者经济转型的时候实际上是软能力和硬能力同时进行提升才有可能，软能力方面在文化方面很难用一个数据或者一个数字进行测量，但是在硬能力方面我相信是可以测量出来的。如何测量？或者测量以后怎么体现出来？就要看大家不同的思路。
我们在一些客户这边根据长期跟他们的交流，这实际上是客户的界面，我们现在已经有很多客户，他们正在用这样一系列的仪表体系，或者说数据体系更为直观的进行分析。提高到什么样的效果呢？就是快的问题。现在有两个突出的概念，一个是农二代的问题，这个特性是什么？如果企业的人力资源政策调整的速度偏慢的话，还要长期决策的话，已经不能适应农二代快变、多变的特征了，必须要快。由于现在农二代这种思想，法律能力、自我维权能力、自我资本意识导致了同企业的对话能力非常强，如果你不能拿出一些数据，拿出一些非常有强逻辑的东西是不可能说服他们的，说OK我们做的是对你有帮助的，你是没有办法这样做的。
当我们从仪表盘上发生了疑问，说不对呀，我们会看到更细的东西，这就是最重要的你从人力资源向人力资本转移的时候你的信息是不是透明的？你的信息对比是不是完整的？这样的话，就会产生一个很好的结果，CHO可以静下心来思考他所要的东西，静下心来探索他需要的轨迹。企业从人力资源向人力资本转移的时候就需要很强的思考能力，现在在企业实践中可以发现，有些企业确实想转型，但是转型的成本非常高，尤其在人力资源迁延性和后滞性方面非常高，导致我们想做双赢，但是做不起，投资太大了，所以没办法做。
我前几天刚刚去苏州拜访了一个客户，他们准备在三年之内完成从现在的主业转移到整个主业变成50%，把现在的辅业提升上去这是一个巨大的转移成本。当我们做完以后，唐教授刚才讲了一个三角层有一个决策权、建议权的问题，现在企业里面有人做实践，他们在这里会把有关的分析图表发布出来给一些经理人，这些经理人要提内部提案和分析，同时外部专家提议会放出来，这对他们以后形成思路决策，就像做研究一样做大的决策做分析。并且这个东西当初我给客户的建议是什么呢？不只是这个，还要从行业库和国家研究报告做连接，当CEO评估CHO报告的时候会有更加独立的思维模式，这对企业会更好。
我们刚才看到这个图表的展示非常的简单，简单意味着智慧，所以企业转型在信息化建设会花很多工夫，我建议跟金蝶合作错不了，想了解更多的东西可以看一看《中大型企业实践成果集》，桌面每个人都有一个金蝶s-HR2011CHO问卷调查，接下来大家继续交流的同时把这个问卷调查完成。
接下来请一拖的人力资源官王亚平先生谈一谈。
王亚平：
今天下午研讨的这个主题非常的好，因为在来之前当时咱们会务组在说到这样一个话题的时候，我做了一个深入的思考，实际上谈到人力资本不能不谈到以人为本，实际上以人为本都有一个本的问题，作为人力资源管理的角度来说我们作为HR来讲，制定政策的时候本就是原点，实际上在制定人力资源各种管理政策的时候这是一个原点，在这个原点里作为HR人员来讲一方面要有以人为出发点，就是所有的人是最核心的东西。同时，在这个过程中也激发和调动人的积极性和创造性，同时今天下午咱们唐教授也谈到了和谐企业和谐发展的问题，实际上以人为本也是这样一个根本的目的。又谈到了人力资本经营的话题，这个本还是人力资本。作为HR来讲，如何经营人力资本呢？刚才宓先生展示了一个非常好的图片，作为依托我们在实践这样一个课题，如何以员工每年定的指标，以30%的工资增加额度倒逼管理改进的课题。给大家展示一个幻灯片，解一下怎么样从人力资源到人力资本的话题。
大家看一个图（PPT），人工成本跟企业核心竞争力的分析模型，这也是我们采用了唐教授的组织架构术分析的方法，我们定了从业人员工资增长率作为目标的情况下，我们在进行年度预算的时候，大家看这个片子，寻找营业收入、利润、人均工资增长率之间的关系，通过对营业收入、从业人数、综合毛利率包括期间费用的分析和论证，倒闭管理改进实现了这样一个条件，通过劳动生产率、劳动分配率等进行佐证，这是综合分析模型的实际概念。
在实际的实施过程中，实际营业收入包括成本费用劣质以及从业人员总量一定的情况下计算保证实现目标利润时可分配的工资总额，同时与实际发放工资总额和目标工资总额相对比，对没有达到员工收入增长率目标这样的单位分析经营情况和从业人员总量控制的差距，这是整个运行机理。
说明人力资源关系这块儿以数字化的方式表现出来，这正好是我们需要的，我想金蝶恰恰就在这块儿做了更强的努力，我相信未来不久这种系统一定会在金蝶的大系统里面展现给大家。接下来第一个话题就谈到这里，接下来有请顾小蓉女士来谈非常核心的话题，现在有了思想观念的转变，具体HR这个组织转型的推动力是怎么回事儿呢？也就是说如何实现人才的全面管理，全方位管理？有请顾小姐为大家演讲。
一个人力资源工作者首先要在HR知识和技能上精雕细琢，在HR的基础领域要贡献价值并不断地历练，然后在企业的战略和精神层面升华，最终修炼成咨询师，所谓HRP就是经理人人力资本的咨询师，也就是人力资源行业中的茶艺师。为什么叫茶艺师呢？就是你是不是能够用你深厚的底蕴、弹性的影响力、坚定的执行力、高尚的情操和人格魅力将芬芳带给你的客户，这是我们HRP为什么是一个茶艺师。所谓智者不惑，智者不忧，一个企业的管理者要从企业发展和文化创造的高度着想，这是HRP要有高度的，并领先HR的管理理念实现全方位的人才管理，进而才能够实现企业的业务目标，达成企业的成长。
为什么说全方位的人才管理是HR转型的推动力呢？在座的HR工作者肯定有体会，我们曾经经历过埋头构建人力资源体系、人力资源流程，而且我们做出来薪酬管理、培训管理、招聘管理，各做各的，其实发现没有满足业务部门的要求。其实我们要真正达到企业的目标，所有的人力资源管理模块、流程必须要达到要求，不然的话投资回报是达不到要求的。我听很多同行讲，我做的很辛苦，把流程制度梳理很多，但是最后没有人用没有达到效果，我们更多的低头干活儿，更多的要抬头看路，我们要做更多的人才管理。怎么做呢？人力资源部门能不能发挥HRP的作用很重要，HRP有广义和狭义两种意思，如果在你的企业当中真的有HRP，应该是能够连接所有流程的人，如果还没有HRP这个岗位，实际上人力资源总监，或者整个部门应该从做业务合作伙伴的角度去走。如果我们要做到全方位人才管理，其实人力资源部门也好，流程、战略也好都要做一个转型。
之前我们已经提到了HR做重大变化，前面我们已经讲到了人力资源向人力资本的转型，我们也讲到了企业对人才的投资就向对研发投资产品一样可以得到回报，人力资源组织不仅要追求成本控制和服务效益，更应该追求人力资本的激励和优化。这是转型当中，要做的三件事情。对于我们讲的HRP的能力上，不光要做流程的专家、员工的代言人、变革的经理、战略的合作伙伴，还必须匹配相应的知识技能才能胜任。包括今天唐老师还有叶秘书长讲的很多技能，一些是我们必须要知道的，特别是在中国这个环境当中，特别是以前我在外企做必须了解这些技能才能做好中国模式的人力资源管理。还有一点非常重要的，人力资源真正要做到战略，你真的应该有能力参与并影响企业的决策，在企业做业务战略的时候你要能参与进去，你要把人力资源战略规划放进去，这才是真正的战略人力资源管理。比如说我能够影响到董事长说劳动关系这块儿非常重要，我们以前没有这样的专门岗位，我必须有COE来管这个东西，这就是影响力，它是人力资源管理的一部分，它其实保护了企业财务的底线。在讲整个HR组织转型过程中，我觉得五个步骤。
1、财务转型是比较成功，其实是我们的一个镜子，它能最低的成本架构帮助企业提供业务决策，并以业务目标位目标。
2、人力资源组织必须向人力资本管理全面转型，提升自身专业能力，有效性和效率，帮助企业实现业务目标；
3、HRP应运而生，角色定位为“业务领导的人力资本管理咨询师。
转型的历程大家看得到，在外企不能先进的企业1999年就开始做了，为什么那时候我到福特汽车去，那时候他们就开始做行政管理自动化了，我们很多企业还停留在人事管理。在2001年的时候有互联网的泡沫，其实这种转型停顿了一下，互联网泡沫过去之后，很多企业发现，大家都知道爱立信一直活的很好，他就是很重视人力资源管理、人力资本管理，他在2003年的时候基本上还是很明智的，虽然有泡沫，他还是投入员工自主服务、经理自主服务，把员工培养成人力资源管理，让经理人知道怎么做人力资源的管理，同时把标准共享化，实施实时共享服务中心。IBM也在那个时候实现了共享服务中心，之后我们能够把相对HR战略性工作提升到50%，原来我们只能做到20%，我们能做50%专业的服务，30%战略性工作，20%是一些行政性工作。未来我们真正向人力资本发展的话，其实要做到对员工能力的激励与优化，所有KPI都面向业务考核。大家看这四个项限，现在做的比较出色的HR组织会处理比较事务性的工作，有本地的HR业务伙伴跟本地经理人和员工实施服务，会有业务单元，相对懂业务和战略的代表放在业务线，同时又公司的HR，比较懂公司的战略同时又很深的HR专业知识这样四个角色匹配，真正做到战略HR组织。
讲到HRP角色定位，我这里不是每一个具体的讲，前面我们探讨到HR到底应该做什么样？特别是在转型的时候我们做什么？我觉得在转型的时候做文化变革，我们做变革的代理人就非常重要。目前在金蝶转型是坚定不移的，我们要做IT与管理服务的整合商，而且是全球领先的，我要怎么做？文化变革我们已经定下来，我们要做全面的文化并购，后面我会讲一个案例。
在这里我觉得作为战略合作伙伴，我们对于能不能作为管理团队中的一员也非常重要，你能不能坐到管理层的桌面上，而且能不能够影响战略的实施。作为员工的代言人能够做好绩效管理，经理能够做很好的反馈，很好的辅导，这是劳动关系在整个HR管理的过程，是体现在这里面的。
绩效和能力管理，其实是体现了一个公司人才管理的境界，我这里说的是绩效能力管理而不是绩效能力考核，你能不能把绩效能力管理做到员工被激励，自己愿意承担职能之外的事情，就是员工的敬业度，这是一个很高深的艺术。同时，HRP能不能够艺术性的创造激励的氛围，让整个氛围是鼓舞和激励的。
在专业能力培养这块儿，有要很多系统性的工具和流程教给经理，他能够去做员工专业能力的培养，而不是HR去做，你是做不完的。一个公司要持续发展，非常重要的是你能不能发现未来的领导者，你能不能培养领导能力，这也是非常高深的讲究，我觉得有三点。你这个领导力的规划一定要在公司的战略里面；二是领导培养领导，不是从外面找一个老师；三是一定要有投资，而且是重度投资。今天我们主席说了一个公司要做的好，要爱才如命，杀人如麻，挥金如土，你在做领导力培养的时候能不能做到挥金如土。最后，你做了这么多工作，你能不能让员工投入保留关键的员工，我们的HRP在里面起到非常重要的工作，你能不能很快识别出来员工哪一个绩效会造成员工的流失。
我想非常简要的讲一下这十个步骤：
讲到情操我自己做了一个总结，我前面讲了很多的技能有了，是不是就是人力资源咨询师呢？我觉得还差一点儿。差什么呢？就向茶艺师一样要有高尚的情操呢？情操到底是什么意思？我不知道大家有没有查过，我真的查了给大家念一遍。情操是说对客观事物持续稳定的情感倾向和坚定而持久的行为方式的综合。这真的是不是我们人力资源工作者应该具有的？然后说，这个情操包括了道德感、理智感、美感，如果你只是一个普通的HR工作者，我有这个技能，很多人往往不被业务部门接受，当你熏陶了，你有一种美感，让人感觉你有道德感，而且理智感，你会发现你的业务经理管理层非常支持HR的工作，你说什么建议他们都会听。情操与人的世界观关系密切，比一般的情感更具有更高的稳定性、概括性、倾向性。所以，我觉得情操不是说我有多高尚，而是一个很好的人力资源工作者，如果你想做一个HRP，是必须需要的。
最后，其实人力资源工作者会扮演不同的角色，有的时候你是一个咨询师，是一位执行者，是一个顾问，是一个教练，是一个参谋，有的时候你还是一个秘密操作者，我们有八种角色。我觉得我们必须学会识别企业领导的管理风格，与之合拍，积极合作但是不失独到的见解，这是情操当中应该有的。我们需要沟通通常，建立关系但是并不是为迎合，我们要守护原则带领员工，因为企业存在各种不同风格的领导，我们需要知道扮演什么样的角色更有效。
回过头来，不管说人力资本管理也好，人力资源管理也好，还是人的管理。所以，人是永无止境也是很难量化的工作，而且HR不是也不应该是拥有权利的角色，领导和员工期望中的HR形象应该是专业的、公正的、有见解、有责任心、从容不迫、有品质的，HRP的工作分分秒秒面对的是人，充满着情感要素，我们必须不断地修行才能够具备高尚的情操，才能够拿得起放得下，心如止水、忙而不乱，HR的人生才是诗意的。
一是这个企业的绩效、薪酬体系的搭建，如果把一个企业形容成一个健康的人的话，薪酬绩效体系是这个人的骨骼，就是说是一个非常重要的人力资源体系，所以在一个企业里面，在做指标衡量在系统之外，我们想有没有一个有效地薪酬绩效体系。
二是企业能力建设，企业能力建设是这个企业生存与发展很重要的能够让企业持续的存在，持续发展的动力。更像人力的经脉，如果不能把符合企业发展的人才不断地通过经脉系统输到企业各个环节的话，人才管理就起不到推动企业发展的作用，所以企业能力建设是一个非常重要的方面，这里面可能会包括领导力发展，领导力建设，以及专业人才的建设，不光要有好的领导，还要有好的专业性的人才。比方说研发人才，比方说市场销售人才，这都是企业能力建设里面很重要的。
三是跟唐老师讲的非常有关系，它是一个宏观的和谐共赢关系管理，我们也叫做雇主品牌建设，这个雇主品牌建设包括在企业内部怎么能够让员工有归属感，怎么能够让员工体会到在这个公司里面全面的雇佣价值，包括说你的回馈是薪酬、福利、企业文化还是你喜欢这个公司的领导风格，这是对内。对外的话我们怎么样利用我们的品牌吸引人才，因为雇主品牌它跟企业真正的品牌是有区别的，比如说我们谈耐克是一个品牌，星巴克是一个品牌，但是我们说Google就会有一个雇主的品牌在里面，除了它是一个搜索引擎之外，它还代表一种雇佣方式和一种企业文化，这也是另外一个首席人力资源管应该忙的事情。
如果我们说所有的这些系统、报告能够让我们从事务性的工作解放出来，这三方面应该是我们作为首席人力资官在战略角度能够起到非常重要的作用的。
汤杰：
另外，就是对文化方面的，跟人力资源方面有关，就是我们要确认一些需求。我也碰过一个博士，他要印平面要印成总监，总监的缩写是CTO，他说我查了CTO是标准的称呼，所以我怎么跟他谈呢？没办法我就翻自己的名片，最后反到了IBM的同事，给他看他认帐了。我能感受到的是什么？他印的这个背后他的心理需求是什么？这个层面我们就要适时的引导他，没问题，某某博士如果你要想做这个你的业务能力没有问题，公司的平台也够我们可以把它做起来，我们给予支持和引导。
另外，就是引导新的工作。顾总说的是情操，我总结叫做美感，我也是跟一个员工在沟通，弄的我很没面子。一个是做美工的老师，我问他为什么要离职，他说他想做自己想做的事情，后来提了几次，他说你再提给我加薪你就是在骂我，当时我想不通，后来我想每个人的价值是不同，美感是价值自然规律的体现，所以他追求内心的价值，我们应该尊重他，而不应该用我们的价值观，或者商业哲学的这种范畴的价值观去诠释所有哲学，后来我想还是我自己做小了。
另外，就是物质激励的问题，就是钱是不是唯一的衡量标准的问题。我觉得钱很重要，但是说回来现在属于社会转型，那么社会转型期的收入增长是必须的，我觉得如果这个不增长，如果大家连吃饱都没有，连尊严都没有何谈阳春白雪的事情，何谈喝茶的事情。如果我能达到一定层面的时候，去体会国外的中产阶级是什么样子的，他的目光是怎么淡定的时候，才能考虑这些问题。我们现在的要求是这样，因为我们是做垃圾处理，这个行业很吸引人，为什么？我们有几个原则，第一做负责任的企业；第二做有价值的企业；第三做顺应自然的企业；第四我们不做最大的企业；第五我们不做只以利益为目的的企业；第六我们不做不知名的企业。这样的话，我们希望社会是一种平衡的生态系统，有大有小，如果都争大保证会出乱子。谢谢！