一、企事业单位成本管理和预算管理现状
1.成本控制现状
现今，随着企事业单位内部的优化升级，带动各个部门的管理机制与体制的不断优化来适应发展的需要。对于传统的预算管理和成本控制模式来说，存在诸多与先进发展不合拍的劣势，主要体现为：（1）整体性较差。对于单位内在的各部门之间的协调作用不到位，导致无法从整体发展出发，分析过于片面；（2）无法充分调动员工的积极性，一味着眼于客观因素，忽视最为重要的动因，从而导致管理质量不高。
2.预算管理现状
1.预算管理缺乏系统性和整体性
预算管理本身是一项科学性和系统性的活动，需要树立整体眼光，而不只是从单一的部门出发。但是在实际工作中，单位内部的会议讨论以及各部门的预案，往往不能有效地按部就班落到实处，存在形式主义的缺陷。各部门的预算编制不合理，造成的直接结果就是不能有效实现总预算目标，与实际出入太大，从而无法真正适应实际的经济运行。
2.预算管理和成本控制存在严重局限性
3.预算管理和成本控制的上层建筑不够完善
三、全面预算管理和成本控制研究的意义
1.有利于落实战略目标企业的预算管理涉及企业的经营、融资、投资等一系列财务活动，预算的编制和执行有多个程序。因此，仔细分析预算与实际财务活动之间的差异，有利于剔除企业经济活动中的各种不利因素，有利于为企业的发展指明方向，实现合理配置财务资源。另外，还能够保证企业战略目标长期、有效地进行。2.带来更多的经济效益成本控制关系企业的综合竞争实力和发展前景，同时还关系企业的思想理念和经营模式。因此，企业建立一套完善科学的成本控制体系，可以让决策者把握决策方向，促进经济效益的提升。另外，全面预算管理在企业的成本控制工作中起到重要的作用，这是由于全面预算管理具有参与性、全额性等特点，能全面把控企业的生产经营活动。同时，预算管理是企业基于战略目标的管理，是企业稳定市场地位和增强综合实力的方式。
四、企事业单位预算管理与成本控制的建议
1.树立整体眼光，加强各部门合作关系
明确全面预算管理的指导思想。全面预算管理应与企业发展战略相结合，构建全面预算管理科学体系，建立科学合理的预算管理制度体系，加强预算控制力和约束力相结合，4下是全面落实经济责任制和建立全面预算管理的保障措施。企事业单位内部各个部门之间本身是一个整体，树立整体眼光，加强各部门之间的工作的沟通与交流，真正从各部门实际工作出发，切实有效地将深入了解工作落到实处，不断改进与升级，制定与单位内部情况相符的预算方案。只有这样，才能提高质量，更好地为未来发展服务。
2.注重预算工作的落实
制定方案是更好地实施方案的前提，将方案真正落实到实际工作当中，从而达到经济目标是制定方案的最终目的。在推进工作运行过程中，我们既要严格按计划办事，同时也需要注重灵活性。根据实际的经济发展状况，适时调整方案，增强方案的可行性，进而保证计划与实际同步进行，相辅相成。
3.成本核算、管理应领导的重视和配合
把物耗控制工作作为日常管理工作的一个重要组成部分来抓。各部必须及时给财务部各期的支出情况以及风险范畴，并做好风险预计的最大，谨慎对待每个细节，及时与各部门沟通。每月月初定期汇报，月末及时总结。
4.加强仓库单据管理
加强仓库单据管理，确保出入库物品的品种、数量、金额的准确性。对于各种单据库，管员必须及时、准确地进行账务登记。在每日终了后，按单据编号顺序完整、齐备的交部门主管，审核后交财务部往来会计、成本会计进行往来核算和成本归集。
5.加强成本核算的数据搜集管理
五、结语
预算管理和成本控制都是影响企事业单位发展的重要内容，也是内部控制的主要因素。通过增强各部门之间的联系，提高整体的成本控制意识。同时，加强仓库及采购管理也是控制采购成本的有途径。另外，也可以通过加大数据控制力度来控制采购成本。由此看来，加强全面预算管理和成本控制对优化资金结构、提高资金利用效率具有重要的指导意义，有利于节约资金，实现资金利用的最大化。
作者:任明明单位:威海市政府采购管理办公室
参考文献：
[1]韩倩倩.基于合作网络的企业集团预算管理系统研究[D].济南:山东大学,2010.
关键词：房地产企业；项目；成本管理；对策
Abstract:therealestateenterprisecostmanagement,theenterpriseintheland,houses,facilities,constructionprojecthavehappenedinthedevelopmentprocessofthecostmanagement.Strengthenthecostofrealestateenterprisemanagementistoimprovetheeconomicefficiencyofrealestateenterprisekeyfactors.Accordingtotherealestatedevelopmententerprisecostmanagementproblemsandputsforwardthecorrespondingmanagementtheoryandmethodfordiscussion.
Keywords:realestateenterprise;Project;Costmanagement;countermeasures
随着我国加入WTO，如何在控制质量、保证工期的前提下，获得预期的有效收益，是每一个工程管理的中心内容。工程项目是房地产企业与市场的结合点，是企业管理的落脚点，是发包单位评价企业素质的直接对象。工程项目的成本控制，是工程项目管理状况及实际所达到水平的综合体现标志，是评价工程项目管理的客观、公正尺度，是对项目施工发生的成本费用进行预测、计划、核算、控制、分析和考核等一系列科学管理工作的总称[1]。加强成本控制，可以合理的补偿施工耗费，保证再生产顺利进行，促进项目组织降低成本、增加盈利、扩大积累，提高企业的竞争能力，增强企业素质，进而提高企业整体管理水平。正确认识和掌握工程项目成本控制的本质内容，对指导工作具有重要意义。
一、房地产企业项目与成本管理现状
房地产开发市场的竞争日益激烈，而激烈的的外部环境对房地产企业提出了新的挑战，市场经济的基本罪责是优胜劣汰，要想不被淘汰，必须根据市场规则对自身进行调整。例如要想在国有土地出让项目招投标中获胜，除必须具备企业资质和整体实力外，还需要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产要素的合理配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量，降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益[2]。
在现有的房产开发和建设过程中，许多时候都在企业内部推行项目承包制，即集房产开发、建设、施工于一体，开发企业同时也是施工实体，自行组织材料采购、进货安排，有的房地产公司还细分出园林施工分部和精装修分部。这样的设置，使房地产开发企业能从项目设计前期一直控制到施工活动中的日常组织，能全面掌控项目发展进程。缺点在于人力资源缺口大，项目的正常开展往往依赖于少数个别能力强的领导/项目经理，当多个项目同时展开后，往往难以应付。以重庆房地产行业人才为例，每年对于房地产行业人才的需求量大，业内人才的流动性强。因此留住人才、尽可能的开挖公司内部人才的潜力，引入外部人才使之尽快融入企业文化，成为每个公司项目管理团队均需面对和解决的问题。
二、房地产企业项目与成本管理存在的问题及原因
（一）视成本管理为“点”，而不是“面”的概念
企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列“环”节连缀而成的价值链，企业的成本管理应对各个环节进行管理。在企业的整个价值链中，各个环节之间是相互依存的。
（二）组织管理上存在的问题
（三）施工方案上存在的问题
必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行、经济上合理的施工方案。如考虑项目参加人员的素质、数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的经济、自然地理条件，项目的设计要求和结构特征等，选定几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。目前，在我国的房地产工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国房地产企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系，因此，要有效的、系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。
（四）成本控制方法与手段上存在的问题
目前，房地产项目成本控制工作主要由财务部门负责，制定出的度是严格的，但实施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。
三、加强房地产企业项目与成本管理的对策
（一）项目成本控制原则
①节约性原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是积极创造条件，从提高项目的科学管理水平入手，来达到节约。在实际工作中，不少企业（和项目组织）只注重于严格成本开支范围和有关规章制度，强调事后的分析和检查，进行“亡羊补牢”的防护性控制。这种思想对具有一次性特点的项目组织来说，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，为了更好地贯彻节约原则，不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析，还要着眼于成本的事前控制，优化施工方案，深入研究项目的设计文件和具体施工条件，拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，消灭成本控制工作的先天性不足，做到“防患于未然”，有效地发挥前馈控制的作用。
②全面性原则
项目成本控制中的全面性原则：1.项目全员成本控制。成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中所有部门、单位和每一个职工的工作业绩，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、单位和人员的积极性。2.项目全过程成本控制。工程项目确定之后，成本控制工作要从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。首先，成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段，而不能等到“花钱”的时侯才进行成本控制；其次，成本控制工作要考虑项目整个寿命周期的总成本，如在施工准备阶段制订最佳的施工方案，按照计划要求和技术规范施工，不但能充分利用项目组织现有的资源，减少施工过程中的成本支出，而且，由于工程质量的提高，减少了工程竣工移交后的保修费用，进而可能减少了用户在使用阶段的维修保养支出。
（二）转变经营思想，加强组织管理
①树立现代成本控制观念
现代成本控制提出了一种崭新的经营观念和成本经营模式，它要求对传统的企业管理观念和管理方法进行改革。1.在经营思想上破除单纯依靠提高工程造价来提高企业经济效益的思想，树立“低成本，高效益”的观念，着眼于企业内部挖潜改造，降低成本。2.在经营上变成本的事后核算为事前的成本控制；变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用；变财务部门的单兵作战为全员参加的成本控制；实现“哪里有费用，哪里就有成本控制点”的全过程、全方位控制；3.在分配上，建立和完善谁节余谁受益，谁超支谁受罚的管理制度。②改进和完善施工项目成本管理的基础工作建立起以成本责任制为中心的企业规章制度，从基础工作入手，加强项目成本管理。1.实施标准化管理，优化项目成本控制过程。项目部通过规范的标准化管理，使成本控制目标明确，责任分明，避免职责不清，互相扯皮等现象的发生，建立起成本管理良好规范的工作程序。2.加强施工预算和定额管理，促进成本控制过程管理的科学化。施工预算是按照原材料定额、工时定额和费用定额进行计算编制的，是对项目成本的总体规划，是对企业加强全面、全过程的控制，有利于成本的分析[3]。
定额管理是施工企业基础管理工作，是有效控制消耗的重要手段，为施工企业进行成本控制、评价提供了基本依据。
（三）优化施工方案，加强成本控制
①设计工作中的成本控制
设计工作是房地产企业施工的向导，对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响，因此确保设计的经济合理。②结合设计方案确立合理的施工计划整体施工计划的合理性直接关系到成本控制的最终效果，应从以下几个方面进行考虑与制订：列出整个施工工程项目内容，并一一进行材料运输、人工等成本的核算，以及工时的数量进行确立，对以后检查与监控做好基础工作。对总体工程进行垂直或横向分解，确立出分项工程以及相对应的人工费、材料费、机械费和其它费用等，这样可以分段来控制费用成本的发生。依据分项工程的内容确立出相对应的人员、材料、机械的配备，避免人员窝工、机械闲置等的浪费。
四、结束语
房地产企业的成本管理是一个综合的系统工程，涉及到企业的行政人事、工程、营销、财务等，面广量大，错综复杂；如果管理上出现一点纰漏或松懈，就可能给项目带来重大经济损失。所以，推行全员全岗位控制，提倡成本精细化管理，对内挖潜力，对外开源节流，才能做到从源头上控制成本，实现成本最优化，效益最大化。
[1]王丽萍,张淑敏.论工程项目施工成本控制与管理[J].黑龙江科技信息,2008,(14)
[2]邹雪芹,景子刚.浅谈房地产企业项目的工程成本管理[J].科技资讯,2006,(05)
关键词：铁路施工企业；成本控制；科学化
一、铁路施工企业项目成本控制的现状
我国市场经济体制的确立使得铁路施工企业的成本控制意识逐渐加强，尤其是近些年来，我国高速铁路建设事业取得迅猛发展，铁路施工企业的施工产值不断攀升，但却面临高额成本、经济效益增长有限的困境。总的来说，现阶段我国铁路施工企业的成本控制的现状不容乐观。
第一，成本控制还没有得到部分铁路施工企业的高度重视，仍是粗放式经营模式。在激烈的市场竞争中，很多铁路施工企业将精力放在工程投标竞标上，当争取到兴建工程项目的权利后，却又出现重揽轻干的粗放型管理模式，这主要是由于部分管理人员对成本控制认识存在局限性和片面性，对成本控制的重视程度不够。
第二，责任成本管理流于形式。许多铁路施工企业成本管理理念落后，责任成本管理要求流于形式，并没有真正领会责任成本管理的精髓，往往是说一套、做一套，预算安排与执行“两张皮”，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化[1]。
第三，责任部门范围太窄，认识上存在误区。大多数铁路施工企业的管理人员与员工受到传统思想的制约，认为成本控制是财务部门的主要职责，与他们没有关系，这种认识上的误区使技术、物资、安全、质量、经营开发和人力资源等部门在成本控制中的作用无法得到很好地发挥。铁路施工企业相当一部分人员缺乏成本控制的意识，而且不会自觉将其转化为日常工作中控制成本费用的行动。
第四，缺乏可操作的工程项目成本控制依据。工程项目目标成本的制定是实行施工项目成本控制的一个重要环节，而许多铁路施工企业对其的制定过于表面化和简单化，他们无法科学地预见企业未来的成本水平的趋势，而且没有考虑到该工程项目的现场环境及施工条件等，甚至有些铁路施工企业仅仅是根据以往的经验而简单地确定了一个降低成本率和降低成本额。在项目成本控制措施方面，仅仅是一些简单的规章制度，缺乏可操作性。
二、铁路施工企业项目成本控制存在的问题
施工项目是施工企业获得经济效益的源泉，也是施工企业赖以生存与发展的根本。通过上述分析，我们可以发现目前铁路施工企业项目成本控制存在的问题。
第二，组织管理方面。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。目前，大多数铁路施工企业是委托财务部门进行成本核算与成本控制，企业缺少拥有权力、承担责任的成本控制管理部门，所以一旦发生成本失控，财务部门则无法负担起成本失控的重大责任。实行项目经理负责制可以使项目工程管理人员承担起成本控制的主要责任，不断完善责权利相结合的奖励机制，已达到企业成本成本控制，不断降低企业成本，提高企业整体经济效益。
第三，施工方案方面。首先是许多铁路施工企业为了方便施工，选用可行却不经济的方案施工，造成了成本的提高；其次是仅简单地套用以前的施工方案，不考虑适时调整成本预算与成本控制；第三是缺乏科技创新，继续使用以前使用过的施工方案。施工方案对于项目而言是至关重要的，施工方案是项目完成的基础，没有统一的筹划，任何一个项目都会是一盘散沙。
第四，成本控制的方法方面。许多铁路施工企业缺乏严谨的事前成本预算和严格的项目施工过程的成本控制，只是在项目完工后进行简单的成本核算与分析。此外，许多成本管理人员并不具备合格的专业素养，而ABC管理法以及价值工程等现代成本管理方法的使用在铁路施工企业成本管理中还未普及，这些都在一定程度上制约了成本管理的效果[2]。
三、铁路施工企业项目成本控制方法的科学化
加强工程项目成本管理，努力降低施工成本，对铁路施工企业而言至关重要。因此，铁路施工企业要实现提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展的目标，还需在成本管理方面进行更多的探索和实践。
第一，推行价值工程优化施工方案。价值工程作为一门现代成本管理技术具有很强的实用性和可操作性，铁路施工企业要达到以最少的代价获得最大的功能效应，同样可以利用价值分析等方法对施工项目做多方案的经济技术比较分析，从中选取最佳方案，以降低成本、加快施工进度、保证施工质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
第二，采取组织措施控制工程项目成本。从管理效果来讲，组织措施如果使用得当，解决问题的程度和长效性都会好一些。首先要明确项目部的机构设置与人员配备，明确公司与项目部之间职权关系的划分，做到责、权、利相结合。其次要明确成本控制者及任务，项目经理是项目成本控制第一责任人，应对本项目成本控制全面负责，各职能部门按照职责和分工，从而使成本控制有人负责，避免成本过高、项目亏损、责任不明等问题。
第三，建立企业内部定额。企业内部定额可以最大程度地反映企业的管理水平和综合实力[3]。要在同等条件下降低成本，要求企业知己知彼，了解本企业管理中的漏洞和技术装备、人员素质的薄弱环节，调动企业员工的积极性，采用先进的施工方案，运用新技术、新工艺、新设备、新材料，挖掘潜力，在各个管理环节上下功夫，这样才能把企业定额控制在较低的成本水平上，不断提高企业在市场上的竞争力。
[1]张炜.谈建筑工程项目成本管理[J].经济研究导刊,2011(17).
以装备产品生产企业为例，经营成本控制应发生在产品投入生产之前，由企业财务部门指定相应成本控制计划，进而为经营成本控制创造便利条件。作为企业而言，应不断对经营成本控制的具体实施要求进行完善，具体如下：
（一）做好事前预算，定额定量分析经营成本控制
（二）实施标准化管理，对经营成本控制进行考核
企业在开展现代化财务管理内部经营成本控制时，规范化、合理化和高效化的工作方法逐渐成为成本控制的基本要求。而对于企业自身而言，并不是成本控制越低就意味着成本管理越到位，而是应在满足企业之外市场环境要求的基础上，结合自身实际经营活动，并根据产品或服务的具体市场表现情况，对产品或服务的成本、价值做出有效评估，进而防止出现由成本控制不良而带来的产品质量低下、资源浪费等现象。实际上，标准化生产、科学化经营、规范化控制是现代企业经营活动的最高要求，是企业经营成本管控的最佳方法，只有实施标准化管理，才能更好的促进经营成本控制的实施，进而引导企业财务管理走向正轨，充分发挥经营成本控制和管理的作用。
（三）健全经营成本管理制度，保障成本控制的有效性
二、强化经营成本对于企业财务管理的重要性
三、结束语
(一成本控制的理念不足
企业财务项目管理中对成本控制的理念认识存在一定的问题。一是企业财务的成本信息核算存在问题。由于企业成本核算不属实，造成企业的耗费水平与产品的成本不相符，使成本信息失去了其本身的使用价值。二是缺乏对财务成本控制理念的认识与研究。传统的成本控制理念，对成本控制制度的认知没有得到更新，只知道通过减少消耗、节省支出、降低人工成本等方法来降低成本，但是这种方式在节省成本的同时也影响到了企业的效益，容易使企业在竞争激烈的市场经济中失去竞争力。
(二)员工的职业素质有待提升
由于一些部门的员工无成本意识或成本意识较低，在工作中不能够积极首要地考虑到成本问题，甚至无意识中加大了成本，使企业成本增高，效益降低。一般企业的成本控制由财务部管理，且成本控制一方面有专门的负责人负责管理。但是成本的控制是关系到企业经营的各个环节的工作，所以企业应将成本的控制落实到所有员工与生产环节中。
二、企业财务项目管理的应对措施
(一)建立合理科学的成本控制管理机制与体系
一个合理的完善的管理机制对于整个项目的控制与管理来说非常重要。企业需要结合实际情况，坚持具体问题具体分析的原则尽量将提高企业效益与财务成本控制相结合。在保证企业能够高速运转的情况下，进一步降低成本提高效益。首先需要对企业的经营管理方案与实际情况进行总结分析，根据具体情况制定出适合本企业的成本控制制度，并对其运行状况进行监督与考核；其次建立财务管理内部机构，合理调配员工，划分职责。另外在实际生产经营的过程中，尽量从各个部分选择员工来负责，以便相互监督。
(二)分析整个工程所有环节的管理业务链
为保证工程项目的顺利运行，项目的主管人员首先应当了解项目的工作开展的前提条件，以及每项工作会产生什么结果，所产生的结果又有利于哪项工作的运行，以此类推，整个工程的每一环节在相互协调中进行，才能使整个业务链紧密相连，使工程项目顺利进行。
(三)树立系统的成本控制理念
在现在的市场经济中，企业的发展不可缺少系统的管理理念，尤其是成本管理理念，树立系统的成本控制管理理念，统筹全局，并着重分析局部，从成本管理的对象、内容、方法等入手，逐步了解成本控制方法的特点与本质，进一步建立科学系统的管理体系。另外，不要将成本控制管理的工作局限于生产环节中，为确保提高企业的竞争能力，我们要将视野扩宽，从产品设计、市场分析、技术发展趋势到产品的生产，一步一步严格遵循成本控制管理方案，全方位实行成本控制管理，确保企业产品的低成本、高效益与强大的市场竞争力。
(四)加强质量控制
在降低产品成本，加强成本控制的同时，也要注重产品质量的监控，才能不使产品埋没于激烈的市场竞争之中。在生产的过程中可能会出现一些产品质量不过关或是质量事故的现象，需要额外增加成本来弥补，这些为确保产品质量的支出就是质量成本。注重产品生产的质量，加强对工程质量成本的控制，也是成本控制的重要环节。
(五)提升员工职业素质
关键词：新企业会计准则；财务成本；控制
财务成本控制是企业经济管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业要转变经营机制，改善经营管理，提高经济效益，必须首先加强财务成本控制，只有把财务成本控制好了，才能提高企业的效益，增强企业的活力，使企业在激烈的市场竞争中占有优势地位，为企业的生存、发展、壮大奠定坚实的基础。但是，随着新会计准则与国际准则的进一步趋同，企业对财务成本的控制有了更为严格的要求。如何在遵循新企业会计准则的要求下增强企业财务成本控制的效率，则成为当前企业需要慎重对待的一个问题。
一、企业财务成本控制的作用
财务成本控制以实现最佳财务成本目标提高经济效益为直接目的，运用现代化科学技术的基本原则，对企业生产经营过程中发生的资金运动及其结果进行全过程、全方位的控制。具体来说，财务成本控制具有保证、促进、监督、协调四大作用。
促进作用：财务成本控制是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节、发掘内部潜力、寻找一切可以促进企业改善经营管理、转变经营机制、全面提高自身素质、增强企业的能力。因此，财务成本控制具有促进作用。
监督作用：财务成本控制是一个全过程、全方位的系统控制过程。它要求将企业发生的一切耗费时时刻刻置于监控下。同时，资料信息反馈系统可以将一切浪费行为、违法行为迅速反馈给主管人员，以便采取措施，将一切浪费、违法行为消灭在萌芽状态中。
协调作用：财务成本控制涉及方方面面的利害冲突。因为财务成本控制的程度直接决定着各方利益集团的利益。而物质利益协调的好坏，反过来直接影响到财务成本控制工作能否顺利进行。就企业本身而言，财务成本目标因种种主客观方面的原因，往往很难分解到十分合理、公平，因而在具体的实施过程中，往往会出现苦乐不均、甚至鞭打快牛的现象。其结果不是利益分配不公，就是挫伤各职能部门在财务成本控制上的积极性。因此，财务成本控制可协调各利益团体的冲突，达到各分系统、子系统的协调统一。
二、新会计准则对企业财务成本控制的要求
企业财务成本控制实质上是对企业财务工作经验的总结，是可以具体指导企业改善经营效益、提高管理效率的有效手段之一。作为规范企业财务行为的指导准则，新会计准则对企业财务成本控制提出了以下要求：
1.全面和重点相结合的控制原则
在财务成本控制中，要对财务成本进行全面控制，不能只考虑单方面。这要求全方位、全过程都要进行财务成本控制。这是因为财务成本是一个综合性的价值指标，涉及面广、综合性强，不全面考虑，很难适应控制的要求。
另外，在财务成本控制中要有所选择、有所侧重，在全面控制的基础上，对重要的财务成本构成项目、内容要施加详细的控制，对一般的不太重要的财务项目，可以进行全面控制，施加粗线条管理。
2.日常和定期相结合的控制原则
定期控制侧重于期末的盘点控制与定期检查、分析，可以节省人力、物力，但往往不能揭示损失、浪费情况。而日常控制侧重于平时的时时控制，但工作量较大。因此，必须很好的将两者结合起来。
3.定性和定量相结合的控制原则
定性控制是从大方面把握企业成本的开支范围是否符合国家的财务制度，费用列支是否符合行业财务制度的规定、日常的财务成本活动是否有章可循，成本的节约与浪费是否奖惩分明。
定量控制是从量的规定性上对财务成本进行控制。从量上把握企业的各项财务成本活动符合企业财务制度规定的标准及企业财务成本控制目标的要求。因此单独的定性或定量控制都不能控制企业的财务成本，只有将二者有机的结合起来共同运用，才能在质和量两个方面都达到控制的要求。
三、新会计准则下企业财务成本控制的总体思路
新会计准则对企业财务成本控制的要求主要体现在对资金、成本费用以及收入这三项内容。
1.资金控制
2.成本费用控制
成本费用控制是财务成本控制的核心内容，它的控制好坏，直接决定着整个财务成本控制工程的成功与否。成本费用的发生贯穿于企业生产经营活动的全过程，因此，凡有成本费用发生的地方就应该实施成本控制。成本费用控制的具体内容包括新产品的设计开发成本控制、物资采购成本控制、制造成本控制、质量成本控制、期间费用控制和所得税控制等。
3.收入控制
收入主要是指企业销售产品和提供劳务所取得的现金或现金等价物流入量。由于销售收入是由销售价格和销售数量两部分共同形成的。因此对销售收入进行控制，主要是对销售价格和销售数量进行控制，主要包括工业品价格预测、商品价格预测，各种情况下的商品销售量预测和对销售货款的控制。其中对销售货款的控制具有十分重要的意义，主要采用责任控制、合同控制和货款回收控制等具体控制措施来实现。
四、新会计准则下企业财务成本控制的改进对策
财务成本控制不同于货币资金、实物投资、长期投资等单一的内部会计控制，它是几个单一内部会计控制的有机综合，是一个系统控制工程。因此，加强财务成本控制，必须首先从企业的整体角度出发，做好各业务环节和流程的财务成本控制保障体系建设。
1.实施风险过程监控
梳理辨识财务风险，形成财务风险信息库；查找风险管理薄弱环节，制定财务风险控制方案；加强财务风险的过程监控，完善财务风险预警机制，提高风险在线监控的及时性和有效性；提高财务人员的风险管理素质，培育“依法从严理财”的文化氛围；定期对财务风险管理的有效性和合理性进行自查和检验，结合实际不断改进和完善，将财务风险控制在可以接受的范围内。在财务风险测评和制定风险控制方案基础上，明确控制措施的责任主体，并认真组织实施。研究建立财务风险预警指标体系，确定预警值和风险管理预案。将指标体系与信息平台相融合，在日常工作中实时监控指标变化情况，对出现的财务风险及时采取控制措施，逐步将风险管理与各项控制措施转化为对现有业务的成本控制程序，嵌入日常工作的处理流程。
2.强化资金管理，努力降低筹资成本，科学配置资金，提高资金使用效率
财务成本控制的对象就是企业生产经营活动过程中的资金运动，而企业的资金运动，从资金的筹集、资金的配置、资金的耗费到资金的收回分配过程，涉及企业的各个方面，需要全过程、全员、全面进行控制。
结合笔者多年的工作经验，企业可以通过建立“资金池”以提高资金使用效率。在保证资金安全的前提下，最大限度发挥资金的规模效益和协同效益。规范账户管理，优化资金堆积路径，提高资金归集效率；加强集中支付，减少资金沉淀；强化融资管控，降低融资成本；改革资金配置模式，提高资金运作和备付能力。
3.实行标准成本管理，科学控制成本费用
标准成本制度是一种控制成本的量化集约管理方法，是成本计划、计算和控制的有机结合。它包括成本标准的制定和维护、差异计算和账务处理、差异分析和考核三部份。它通过事先制定产品的标准成本，每期用专门的成本账务处理方法，计算和分析标准成本与实际成本的差异，就可以确定上期成本控制的功过，为下期成本控制提供依据。
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