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2021.05.31
一、敏捷革命1.当我们将试验成本减少到足够低时，整个产品开发的经济学就会发生改变——从以预测为基础的流程（定义、设计，然后建造）转变为一个以适应为基础的流程（构想、探索，然后适应）2.当生产不同产品的成本突然降低，而把这些不同产品集成到一个产品的成本又很低时，那么这个很大的产品可以说不是生产出来的，而是进化出来的3.罗伯特·库珀：“各地的公司，无论蔬菜销售商还是坚果销售商，无论是开罐器制造商还是汽车制造商，都参与了新产品研发战争，而前沿部队就是产品开发团队。在这个新产品战场上，闪电般的攻击能力——计划充分且出击迅速——越来越成为成功的关键因素。而机动性或者速度则可以保证闪电攻击能够抓住机会或者捕捉到敌人”4.最终客户价值是在销售时交付，不是在计划时交付5.任何以敏捷方法为幌子进行特殊开发的人，都是彻头彻尾的骗子A.敏捷商业目标1.一个良好的探索流程（如敏捷项目管理）需要实现5个关键的商业目标：
8.平等主义精英的核心价值观强烈影响着敏捷运动。当然，这个核心价值观并不是唯一能制造产品的价值观，但其定义了大多数敏捷主义者对自己的认识9.敏捷管理者应该具有的信心价值观：
2.敏捷三角形的演变
16.如果项目经理将精力集中于交付活动，他们为项目增加了价值；而如果集中于计划和控制，就可能增加管理费用17.传统项目管理方法由3个信息交流流程组成：计划、控制和执行18.传统计划存在一些问题：
8.在产品开发中，缺乏速度会导致竞争劣势，而仓促会导致错误。平衡，是敏捷的关键之一9.如果领导者能够巧妙地将复杂问题简单化、能够制定刚刚足够的流程、能够找到快速和仓促之间的分界线，那么他无疑有更高的成功机率10.如果不能区分交付和合规，就会导致合规工作——为管理机构、律师或者高层管理编制文件——不断增加，而将产品降到次要位置11.“系统主义”：盲目地相信系统，认为可以通过系统达到任何必要的目标12.约翰·格尔反对系统主义：
13.一些合规活动是必要的。每个组织、每个项目团队都有一定的合规活动。例如医疗行业医药许可
8.共享空间：
9.客户合作：
D.不再需要自我组织团队1.如果让自我组织继续发挥价值，那么有几个问题要处理：
5.上述原则可以概括为：
6.团队必须适应，但是不能脱离最终的项目目标，无论是适应性流程还是预测性流程7.可以用4个问题来评估流程：
8.适应可以看做是对变化做出的沉思熟虑的回应9.“变化”：变得不同，使事物的性质、形态变得与原来不同10.“适应”：不断作相应的改变以满足一定用途或形势A.适应学1.如果认为世界是静止的，则生产型管理做法将占主导地位；但如果认为世界是动态的，则探索型的管理做法将涌现出来。通常会出现静态和动态的混合。2.复杂适应系统，无论是生物学还是经济学，都是以下独立行动者的集合：
4.敏捷项目管理模式的结构：构想—推测—探索—适应—结束，重点在交付（执行）和适应
5.敏捷项目管理架构与传统项目阶段的区别：
6.敏捷项目管理的5个阶段是：
7.敏捷项目管理的构想和探索周期
8.没有做法的原则只是个空壳，而没有原则的做法经常会被毫无判断地生搬硬套；没有简单原则，人们往往会过多地看重做法的形式和仪式。原则指导做法，做法用实际例子证明原则，两者是相辅相成的9.“没有最好的做法，只有更适合具体情况的做法”10.过分强调线性会导致停滞不前，而过分强调演变会导致无休止的、最终证明是盲目的变化11.“一切工作都应该是循序渐进的，即使是架构开发。序列开发中前期架构出错通常意味着长期适应性较差，因为没有人能够经得起在项目晚期再改变架构”12.一个500人的团队可能不如一个10人团队敏捷，但它可以比竞争对手的500从团队更敏捷。只要将重点集中在价值、交付、自我组织和自律，即使团队再大，面临的协调问题再复杂，它也能随时应对商业、技术和组织的变化C.扩展的敏捷交付架构
六、构想阶段1.“在人类行为领域，很难发现非常一致的事情。因此，一旦一个团队被认为是功能有效的，人们便归功于它们对目标有明确的了解”——拉森和拉法斯2.虽然要求和设计的细节可能是易变的和模糊的，但企业目标和产品构想必须是非常明确的
A.可发布的产品1.产品的一个发布标准是功能或者故事的完成，既从开发人员的角度（编码、单元测试）完成，也从产品团队的角度（验收测试）完成2.可发布的产品和可用到的产品构想框和项目数据表中的信息可以定义为：
B.构想做法1.目的是明确地鉴定需要做什么以及如何做，需要回答以下几个问题：
2.如果没有共同的构想，项目就会步履蹒跚。没有构想，启动就成为官僚作风和缺乏新意的形式3.构想阶段应该举行一系列的协调会议，让开发和产品团队成员参与进来4.在敏捷项目管理的构想和推测阶段，尤其重要的是要记住：
5.4类做法：
7.当项目启动的时候，项目计划估计在价值、质量和约束三者之间的健康平衡非常重要。当这个平衡被打破的时候，权衡矩阵就开始发挥作用。——肯·科利尔8.探索系数用来表示项目的不确定性和风险的指标。探索系数为10表示问题领域是以探索为主（高风险），而系数为1表示比较稳定的环境9.阐明项目的探索系数有助于管理客户和主管的期望值10.探索系数是从产品需求（目的）的易变性及其技术平台（手段）的新颖性（也就是不确定性）派生出来的11.探索系数矩阵
12.如果没有认识到不同的问题领域，整齐划一的项目流程和做法也许还有理由；而一旦有了这样的认识，按具体的问题量身定制适合的流程和做法将会使项目团队取得成功E.项目社团1.产品开发同其他大多数工作一样，找到合适的人员是成功的关键因素。这里的“合适的”包含了两层意思：具备适当的技术能力（或者专业技术）；表现出适当的自律行为2.找到合适的人员并不意味着要找到最具天赋的、经验最丰富的人，而是说要做这个工作最适合的人选3.如果计划承担困难的、极其苛责的项目，就需要最优秀的人才；而如果承担的是要求不很高的项目，并且有高于平常人的人才，仍然可以做得很好4.几乎每个人在某些方面上都有超出平均水平的潜力。帮助他们发现自己的潜力是经理的工作5.两个因素决定了团队是否有“合适”的人员：能力和自律。合理的流程可以帮助适当的人员有效地在一起工作，但这并不能弥补人员配置不恰当的问题6.合适的人员将重点放在交付上，而不合适的人员带来更多的合规工作7.确定参与者
8.产品团队——开发团队交互
9.交付方法
10.自我组织策略
11.流程架构裁剪
12.做法的选择和裁剪
7.故事的重点
8.故事卡片
9.创建功能清单
C.发布计划1.发布计划是团队在项目数据表中所描述的在项目目标和约束内实现产品构想的路线图2.故事驱动表现在它将计划和执行的主要重点从任务转变为产品功能3.敏捷目标是在任何一次迭代结束时都能具备可以部署的产品，即功能、测试、文档和其他可交付的产品可以打包并部署4.客户价值和风险是推动发布计划的两个主要因素5.发布计划的主要任务是以价值风险为基础把故事分配到迭代中6.在将故事分配到迭代时，最优先考虑的是交付产品团队规定的产品价值，然后是制定故事的进度计划，以便迟早降低项目风险。但有时，技术风险需要放在首要位置7.其他因素，如资源的可用性、依赖关系以及其他，都排在价值和风险因素之后8.范围演变