Abstract:WiththesignificantchangesofChina'sindustryenvironmentliketheswellingpressureofRMBupvaluation,andthetrendthatcostofdomesticmanufacturingisrising.Theexport-orientedindustry'sadvantagethattheyrelyonlowcostisdisappearing,whiceforcethedomesticenterprisessearchingforanewlowcostway.Thispapercomesupwithanewconceptthatwecallinnovationlow-coststrategy,whichthechiefdriveistheinnovation,withlowstrategyrisk.Maketheenterprisespossesssustainableendogenousadvantagesaftertheyimplementthisstrategy.
Keywords:competitivestrategy；overallcostleadership；innovation
0引言
1低成本战略研究现状
早在20世纪60年代，日本公司成为经营效率领先者的迹象已经在摩托车行业中非常明显；19世纪80年代初，Skinner和Wheelwright也致力于在生产制造阶段挖掘低成本，从而导致西方企业界生产职能领域的重构热潮。随后，Drucker和Hahn在研究中逐渐认识到采购成本的重要性，由此企业界和理论界开始从战略角度看待企业的采购管理。接着，学术界将眼光从企业本身扩展到整个供应链，开始了对供应链管理的研究，从中谋取低成本。
纵观国外模式研究，虽然波特的探讨可说是比较全面的，但他并没有明确给出低成本战略的若干模式，或者说他只明确给出了一种模式――重构价值链，而对于其它可能存在的模式，波特只是罗列了它们的可能构成因素。
陈幼其[3]（2003）在中外企业实践的基础上，从竞争优势的角度提出了企业低价竞争战略的四种模式，分别是：①凭借资源要素的成本低价优势以流程创新取胜：深圳的比亚迪公司就是以这种模式取胜的佼佼者，充分发挥国内劳动力成本低廉的优势，以人工代替昂贵机器；②凭借职能领域的成本优势低价取胜，以格兰仕公司为例，通过集中做定牌生产（OEM），从而在生产领域建立起“全球制造中心”；③凭借价值链管理的成本优势低价取胜，沃尔玛公司就是把这种经营方式运用到极致的成功典范，想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用等方面节省资金；④凭借业务流程创新低价取胜，电脑制造商戴尔公司从顾客导向出发，对企业价值流体系进行了重大调整，形成网络直销的新型业务流程。
李湘[4]（2005）则是以国美、邯钢、格兰仕为例建立了低成本战略的三种典型模式:①国美模式：成功的第三者，摆脱一切中间商，直接与制造商合作，通过把握终端来控制上游；②邯钢模式：以“模拟市场核算”为核心，倒推目标成本，其实质就是一种目标管理；③格兰仕模式：扩大规模，打造上游资源，最终以超低价格创造市场并且“清理门户”。
2创新型低成本战略模式
在低成本战略提出以来，各种关于低成本的研究多是关于对波特的低成本战略模式的后续研究，学术界多认为低成本的基本途径就是追求高效率，追求效率虽然也不排斥创新，但并没有把创新作为关键驱动因素，特别是缺少突破性的技术创新。曾鸣[5]《龙行天下》一书中提出“以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本，这将成为未来全球竞争的核心”。我们把低成本模式分为两种，一是效率型低成本战略模式；二是创新型低成本战略模式。创新型低成本战略模式指企业以低成本创新为关键驱动因素，而效率型低成本战略模式是企业通过各种手段来提高效率降低成本。创新型低成本的主要特点有：
首先，是其关键驱动因素是创新。创新型低成本战略模式以创新为关键驱动因素，其它因素为辅助驱动因素，而且可以通过创新使原有产品升级进入新的市场，包括中端和高端市场，将严格的科层制和成本控制与灵活的创新激励结合起来。创新为关键驱动因素是其区别于传统效率型低成本战略模式的最大特点，后者没有明确的关键驱动因素，泛指企业通过信息化或员工培训等一系列方式和手段提高企业工作效率，降低企业成本的模式。
其次，创新型低成本战略模式具有升级演化特性。升级是指企业由低附加值、低利润定位演化向高附加值、高利润定位演化的过程。创新型低成本通过其特有的途径，可以让产品升级，高层次发展。传统的效率型低成本战略难以实现产品升级，存在着波特所说的可能导致优势丧失的技术、顾客和成本风险，可能陷入低成本陷阱，而创新型低成本战略可以通过演化而不断升级。
再者，以低战略风险实现升级，避免陷入比较优势陷阱或低成本陷阱，又避免剧烈战略变革的战略风险，规避进入壁垒，在低成本战略持续不变的条件下实现低成本战略升级。
最后，获得持续内生优势，即通过学习获得成本优势，而不依赖于发展中国家外生廉价劳动力，而效率型低成本战略模式虽可以通过学习获得内生优势但有上限，难以长期持续。
3创新型低成本创新的途径
创新型低成本战略模式在实际的企业竞争中已然存在，这些企业通过途径的选择成功的在市场竞争中占据有得地位，成为行业的强者。主要有三条途径：
3.1通过整合创新整合创新是把已有的创新成果进行整合，有人将其称之为从无序到有序的整合创新。在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新――每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。例如，小小神童洗衣机的成功，甚至引领了欧美同类企业的研发方向。
3.2通过流程创新流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。比亚迪是一个经典案例，它在资本不足的劣势下，利用流程改造，把手机电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势――劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。
3.3通过颠覆性创新以低成本方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本。在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径，例如华为是中国企业进行颠覆性创新的典范之一。世界知识产权组织（WIPO）在2006年4月的年度报告显示，华为提交的中国PCT（专利合作条约）国际专利申请249件，甚至超过了思科的212件，占到中国PCT国际专利申请量的10％。其无线产品已经进入包括德国、美国在内的14个发达国家。
4结论
随着我国产业环境正在发生重大变化，人民币的升值压力加大和国内制造业的成本呈现不断提高的历史趋势，制造业集中的沿海发达地区劳动力成本，土地，原材料和能源价格迅速攀升，我国外向型制造业赖以生存的低成本条件正在不断削弱，部份企业倒闭、撤资或外迁，30年来所形成的、建立在生产要素成本优势基础上的发展模式和战略正在受到前所未有的考验和严峻挑战，我国企业迫切需要寻求一种新的低成本模式。
放眼市场，随着信息技术和研发能力的快速发展，创新技术的日益扩散，产品的生命周期大大缩短，产品日趋同质化；与此同时，顾客的需求变得越来越不稳定，他们越来越需要个性化、高质量而价格却相对低廉的产品。在这样一个竞争格局下，实施创新型低成本战略的企业通过低成本创新来升级产品，降低企业升级战略风险，保持企业的内生优势，为企业的低成本和市场领先开创了很好的空间，成为企业竞争制胜的利器。低成本创新为企业的低成本创造了新的机会，同时也使我国企业的成本优势有了升级的空间。因此，创新型低成本战略将成为我国企业发展的新思路。
参考文献：
[1]MichaelpetitiveStrategy[M].北京：华夏出版社,1997:34.
[2]MichaelpetitiveAdvantage[M].北京:华夏出版社,1997.1:32.
[3]陈幼其.简析低价竞争战略的成功模式[J].华东师范大学学报第五期(哲学社会科学版),2003.(35):1-4.
[4]李湘.成本领先战略的范式[J].企业改革与管理,2005.(01);1-2.
[5]曾鸣.龙行天下[M].机械工业出版社,2008,(2):25.
[6]刘红霞.走出成本领先战略的误区[J].中国贸易导刊,2002.(11).
一、成本动因的概念和战略成本动因分析的重要意义
（一）成本动因的概念和分类
成本动因（costdriver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。
在迈克尔波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。
1993年美国JohnK.Shank和VijayGovindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。
结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（moreisnotalwaysbetter）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（moreisalwaysbetter）。
（二）战略成本动因分析的重要意义
战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategiccostmanagement）的基本方法。
二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径
近年来，我国社会物流总成本与GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。
中国物流成本占GDP比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在GDP构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到GDP的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占GDP的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占2％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占GDP的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占GDP的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。
根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占GDP的比例具有巨大的经济和社会效益。
那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。
（一）扩大企业规模
很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。
物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。
（二）利用范围经济
范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程――提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。
（三）加强员工学习
（四）提升技术水平
技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。
物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、BarCode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。
（五）提高物流设施设备利用程度
（六）改善企业内外部联系
物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。
（七）调动职工参与积极性
一、实施低成本战略的背景及内涵
二、实施低成本战略的主要做法
(一)健全全面预算管理体系，优化作业区资源配置
作业区按照油田公司建立完善大预算机制和框架的要求，完善公司全面预算管理体系，优化预算管理架构，形成了以利润为导向、自上而下、自下而上、上下结合的预算管理机制。
1、实行目标成本分解，加强成本费用事前控制
作业区综合考虑设备、定额、价格、生产能力和创效能力等各项因素，合理确定预算指标，将预算管理指标落到每一个生产单元，提高预算对资源配置的基础导向作用。为加强成本费用的事前控制，根据年初预算制定的成本控制目标，本着“统筹兼顾，力保重点，强化控制”的原则，将成本控制目标层层分解，逐级下达。
2、严格费用支出审核，加强成本费用事中控制
生产经营过程中，公司加强预算执行全过程追踪。一是完善资金管理制度，规范审批流程，严格控制预算外支出。每月根据年初资金预算，编制现金流量预算计划，合理安排资金支出。二是定额控制材料成本。推广单井管理系统、单井拉油费用等系统，实现基层单位、归口科室、财务科三者数据统一、及时共享。
3、实行定期预算分析制度，加强成本费用的事后控制
作业区建立起年度预算、季度分析、月度跟踪预测三个层次的预算管理业务链，完善经济活动分析机制，优化经济活动分析模板，加强对重点单位、重点项目和重点领域经营情况和成本费用情况跟踪，建立信息反馈系统。定期召开预算执行分析会，通报成本费用实际支出情况，查找生产经营中的薄弱环节，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法，挖掘潜在增效点，为经营决策提供有力支持。
(二)推行精准成本管理，培育作业区内生发展能力
精准成本管理模式，是以单井、单项工程和单项业务的成本管理控制为主要对象，覆盖所有成本项目，能比较精确地反映一定时期内所有成本要素动态的综合管理系统。
1、完善成本预算管理，确定切实可行的目标成本
2、健全基层队伍成本实耗过程管理，提高成本控制的执行力
各基层队在生产过程中，从优化工艺流程、开展技术创新等方面入手，通过提高机械效率、工作时效，促使施工周期逐年降低。作业区在对变动成本进行过程控制，节约燃料、材料等变动成本消耗的同时，降低人工成本、折旧费用等固定成本的单耗水平，将成本管理工作与现场技术、质量、安全管理有机结合起来，形成全过程成本控制体系，将成本控制落到实处。
3、重点分析单井绩效，挖掘降本增效的潜力点
作业区开展对标分析，将财务管理向生产经营延伸，充分发挥其服务决策作用。形成由多层次对标成本分析体系。通过加强单井成本对比分析工作，全面分析成本消耗的变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素,通过数据分析及时查找成本控制的关键点，推动基层队伍进一步提升成本控制水平。
(三)加大成本管控力度，提高公司管理水平
作业区始终绷紧成本控制这根弦，坚持实施低成本战略，健全网络，精细管理，严格考核，不断拓宽成本控制的深度和广度。
1、加强成本费用制度建设
2、压缩非生产性支出
作业区适时进行组织结构调整，优化队伍结构和人力资源配置，降低管理费用，按照扁平化管理要求严格控制机关人员数量，分流管理人员和操作岗位人员充实到基层一线，压缩了机关人员数量，又盘活了人力资源，降低了非生产性支出。
三、结束语
关键词:企业低成本战略风险防范策略
当前，全球市场高度开放，市场竞争异常激烈，企业利润空间不断压缩，在此背景下，有效的降低成本乃至实施低成本战略成为不少企业的追求。但低成本战略本身蕴含着一定的风险，杨鹏飞，肖新华认为低成本战略是导致产品缺陷的根本原因。因此，有效的认识低成本战略风险并制定防范策略是一个值得研究的课题。
一、企业低成本战略的内涵与实施必要性
企业低成本战略不仅要求企业成本将成本控制在一定的范围内，而且要求其成本在行业内处于领先地位，能够以市场最低价格进行产品定价的一种战略。实施低成本战略，一方面，要求上游企业能够以最低的价格提品和服务，如丰田公司所制定的21世纪成本竞争力建造计划的目标位将180个汽车主要零部件的价格压缩30%，这一战略实施后从成本的角度为丰田公司节约了上百亿美元的资金。另一方面，要求企业自身能够通过内部流程再造，规范和创新管理来推动成本节约，最终达到总成本降低的目标。
在低成本战略导向下，企业内部会形成一种从原材料购进，仓储、生产管理到销售管理注重成本节约的理念，并最终形成一种习惯，上升为企业的一种战略，促进企业的长远发展。
二、企业低成本战略面临的风险
无论是从丰田公司的汽车召回还是从三鹿公司因“三聚氰胺”事件最终破产都可以发现，低成本战略面临较大的风险，这类风险包括产品质量风险、战略灵活性减弱、应对外部冲击能力弱化等方面。
(一)产品质量风险
首先，低成本战略可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降。现代企业都处于一个相互联系的价值体系中，低成本战略可能使得企业包括上游企业不断压缩生产成本，甚至利用一些劣质的原材料来进行替代，如三鹿公司所使用的三聚氰胺就是利用一种低成本的原料替代品来进行生产，这就使得产品质量大幅下降。其次，低成本战略可能弱化企业内部监管，并带来质量风险。在低成本导向下，企业内部严格的监管体系可能迫于成本控制而简化，如利用简单的抽样调查或者重点调查来代替原来产品质量检测方案，可能导致一些存在质量问题的产品流向市场。再次，低成本战略可能引发道德风险，并进而带来产品质量问题。在低成本导向下，企业内部管理更加注重绩效，这可能会导致企业内部管理制度被人为的忽视，如为追求绩效而放弃监管等，从而引发产品质量问题。
(二)战略灵活性减弱
首先，在低成本模式下，企业单个商品的盈利空间相对较小，这一方面使得企业在“价格战”等市场竞争战略中可能处于被动状态，降价空间较小。另一方面，低成本竞争模式的行业进入壁垒相对较小，一旦后进入市场的企业在生产工艺、生产规模等方面取得了优势，则企业的市场竞争优势可能消失，并在竞争中处于被动状态。其次，由于企业总利润主要依靠产品数量或者说规模经济，这就使得其可能不重视研发等创新型的活动，放弃包装等增加产品利润的行为，从而使市场战略可选择的空间变小。
(三)应对外部冲击能力弱化
三、企业防范低成本战略风险的基本策略
实施低成本战略，企业除制定完善的配套管理体系外，还需采取创新性的推动成本控制，实施战略联盟加强战略合作，注重创新保持竞争优势等举措有效的防范和化解各种风险。
(一)创新性的推动成本控制提高应对风险能力
(二)实施战略联盟加强战略合作
首先，企业要组建战略联盟促进低成本战略的实施，实施低成本战略的企业要依托自身在市场中的地位来选择合适的配套企业，产品分销商（经销商），并加强对这些企业企业家信誉审核，以此组建战略联盟，共同分析、制定成本控制战略，在保证产品质量的基础上推动成本节约。其次，企业要强化战略合作共同应对市场风险，实施低成本战略的企业不仅要与合作企业进行谈判来降低成本，还要帮助合作企业进行员工培训、帮助其提高技术水平或者优化企业内部管理，以提高其成本控制能力。
(三)注重创新保持竞争优势
首先，要创新流程提升企业竞争优势。企业要通过内部流程重组等方式来优化管理，并达到成本控制的目标，这种重组可以遵循先在重点部门试点推行，再推向企业乃至合作者的模式，以降低流程重组的风险。其次，要注重技术创新保持竞争优势，企业要在成本节约的基础上适应市场需求，加大对技术创新、产品包装等方面的研发投入，不断提高产品的附加值，一方面提高产品的技术门槛，减小竞争对手，另一方面，提升自身的领先优势，确保低成本战略的长期有效性。
关键词：中小企业；发展；战略；低成本
一、中小企业的定义
中小企业之所以是中小企业，也就因为它在规模，范围，资金流动方面都远没有大企业来的有优势。当然企业的规模大小在相当条件下能决定这个企业的赢利状况，但是这也不是一定的客观规律。企业大那就意味着它承担的风险也就大，所要面对的问题也远比小企业来的复杂，再加上大企业管理层次的限制，大企业之间各个层次之间的信息沟通就会显出相对僵化和分割的状态。而相反中小企业相对与大企业来说它就有更好的灵活性，更高的效率性。大企业的生产规模一般都是属于大批大量的生产，而且它的设备和管理通用化，标准化的程度较高。一旦有哪个环节出错，由于大企业本身的管理性质的影响，所以要彻底快速地解决问题的可能性远没有管理层级简单、分工不那么严密的中小企业来的快捷和灵活。所以只要中小企业认清了自己自身的目标和问题之后，想要赶上甚至是赶超大企业都是有可能的。而今天我讨论的“低成本路线”也是中小企业相对于大企业来说能够从中得到更多利益，而且能更好发挥的一个决策。
首先我们要认清方向，并且要坚持下去。任何一个企业的成长都是由小到大的一个过程，而大企业之所以成功了是因为它们建立清晰的品牌个性，这个个性定位要不停地坚持它，任何的一个企业，要实现销售，肯定要花一定的的费用。但是一定要按照科学的品牌战略指导去花，自然而然，这样坚持下去就会做出品牌来。
二、中小企业与大企业的区别
三、何为低成本战略
成功实施低成本战略有很多优点。最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。另一个显著的好处是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
四、中小企业实施低成本战略的方式
企业怎样通过比较有效的方式来实施自己的低成本战略呢，主要包括以下几个方面：简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式；削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择；转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件；使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用；将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本；抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。以下这个案例就是一个很好的例子。
五、中小企业要懂得积累
当然中小企业不要期望一口气吃成胖子,相反,而应稳扎稳打,要知道许多著名的大企业、大集团的成立,也是一个个区域市场成功以后,把其所积累的经验和充分整合的资源进一步拷贝、复制,然后在发展中不断补充完整,即提高了抗风险能力,又锻炼培养了革命火种,星星之火。
低成本并不意味着高收益，这样的等价关系是不存在的，因为在市场竞争中还有很多不确定因素存在，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金本来就不如大企业雄厚的中小企业公司就更应该谨慎地考虑好资金的投入问题，一旦处于竞争劣势或行业开始衰退，由于公司的投入太大，所以导致退出障碍会很高，付出代价比较大。事实上，成功实施低成本战略需要合适的内部、外部条件，所以中小企业实施低成本战略的未来发展并没有一个准确的保证书可以定义；当然也不能消极的认为既然已经是低成本的事务了就一定得是低收益。只能说收益和成本之间存在着关系，但不是必然的。只要中小企业在结合了自己的实际情况后，做出明晰正确的战略方针，那么想在竞争中脱颖而出还是有很大可能的。而且由于中小企业的规模较小，一点点的节能减碳对于公司都是有利的，所以要把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电等。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。