很多酒店人说客人要求的服务，我们的确也做了，但最终结果却没有达到服务的目的。可以看出“宾客至上”并非是一个简单的口号，这是一项很细致、具体的工作。平时只要多一些人情化的服务，少一些公式化、程序式的服务，那么酒店的服务工作将做得更好，学习委员为大家收集了一些客房服务案例参考。
案例一：客人MORNINGCALL“叫而不醒”怎么办？
案例评析：在这里，客人要求是6点钟叫醒，除了做一个电脑设置之外，在6点10分可以再让服务员到房间做一次上门叫醒。这样，就可以完全避免此案例中所发生的不愉快。假如客人已醒了，可以询问客人是否要退房，需不需要通知收银处把帐单列出。还可以征询客人是否要为他叫一辆出租车，以及是否帮他把行李搬下去，等等。总之，在服务过程中，能设身处地为客人多想一想，那么，这些事根本就不可能发生。
案例二：面客请示技巧
案例评析：案例中接待员处理方式不对，正确的方法应该是按规定程序知会大堂副理来处理，如超越大堂职权范围，再由大堂副理以适当的方式知会总经理或当值总经理。
案例三：一位VIP客人的遭遇
经过一番查证，发现客人确已下榻酒店普通楼层之客房。但这并非客人要求，而是由于接待员的工作失误造成的。由此VIP客人与其他客人一行三人抵达酒店时，前台接待员A只核实了第一位客人的姓名与预订单上客人姓名相符，未进一步在电脑系统中查询另外两位客人的预订，而这三位客人自称来自同一公司，又是一起抵达酒店，A主观判断是预订单上标示的客人名字出现了偏差，安排三位客人入住。其实，这张预订单上的三位该公司本应入住普通楼层客人的预订，A在只核实到其中一位客人入住普通楼层的情况下，不经进一步核实就将本应入往行政楼层客房的客人与其他客人一同安排在普通楼层。
A主观认为是预订单上将客人姓名写错，将预订单上的客人名字更改成已入住客人之后，实际应入住普通楼层的客人在抵店时，其中一位接待员B无法查到该客人的预订。B虽然中客人出示该公司名片后确认客房为该公司员工，并马上安排此客人入住，但已使客人对酒店的的服务水平产生质疑。
在查清造成上述错误的原因这后，当值大堂副理马上与客人联系，但当致电客人房间时，客人均已外出。于是酒店一方面在行政楼层为客人保留了房间，另外在VIP客人房间内留下一封致歉信，就此事向客人致歉。在接到VIP客人回到酒店的通知后，大堂副理亲自向他致歉，并询问是否愿意转回行政楼层。客人在接受酒店道歉之后，表示对下榻之客房比较满意，无需再转去其他房间。第二天当VIP客人离开酒店之时，当值大堂经理又专程向客人当面致歉。客人表示并不介意此次不愉快的经历，并对酒店对于他的重视很满意。
当时的处理结果：虽然在VIP客人入住之时，接待员未仔细查询客人的预订而使客人未按预订入住行政楼层，导致一系列问题的产生。但由于当值大堂副理妥善安排，及时向客人致以诚挚的道歉，才使客人接受酒店的致歉，并使此次事件得以补偿，顺利平息。
可能预见对酒店的影响：由于此客人为酒店重要商务客人——某跨国大公司的VIP客人，酒店接待工作因疏忽给客人留下不愉快的印象，使客人对酒店的信心产生动摇，很有可能因此而失去这位重要客户。而使酒店产生不可估量的经济损失，酒店的声誉和形象也随之受到负面影响。
案例分析：
——对VIP客人的接待，每个当班员工未能引起足够的重视；当值主管未尽其监督之职。
——工作准确性不够。接待员在客人名字与预订单不符时，主观判断是预订单上名字写错，将已预订的名字直接更改为当时C/I客人的名字，造成其他员工无法查到已预订普通楼层房间但随后到店客人的名字，使该客人无法按预订入住。
正确的参考处理办法：
——此次VIP客人接待工作的失败，是由于接待员的疏忽造成的；酒店前台接待员应端正工作态度，加强工作的细致性和准确性，以便为客人提供周到、优质的服务。
工作的准确性和细致性，是服务性行业的基本工作准则。酒店各岗位的工作人员，仍需在工作中认真对待每一个工作细节，踏踏实实完成每一个工作步骤，以保证服务工作的顺利进行。对于在将服务看作是行业第一生命要素的酒店业来说，只有给客人提供准确到位、细致周到的服务，才能使客人对酒店留下一个良好的印象，使酒店在竞争中立于不败之地。
案例四：电梯'关人'事件的处置方法
案例：晚饭时分，日本客人山本次郎乘车回到下塌的上海某酒店，这是他在上海旅行的最后一天。美丽的上海给他留下了深刻的印象，然而几天的旅行也使感到有几分疲惫。在回酒店的路上，他就想好回房后痛痛快快地洗个澡，再美美地品尝一顿中国佳肴，为他在上海的旅行划上一个圆满的句号。
山本兴冲冲地乘上酒店的3号客梯回房。同往常一样，他按了标有30层的键，电梯迅速上升。当电梯运行到一半时，发生意外发生了，电梯停在15F楼处不动了。山本一愣，他再按30键，没反应，山本被'关'在电梯里了。无奈，山本只得按警铃求援。1分钟、2分钟……10分钟过去了，电梯仍然一动不动。山本有点不耐烦了，再按警铃，仍没得到任何回答。无助的山本显得十分紧张，先前的兴致全没了，疲劳感和饥饿感一阵阵袭来，继而又都转化为怒气。大概又过了10多分钟，电梯动了一下，门在15F打开了，山本走了出来。这时的山本心中十分不满，在被关的20多分钟里，他没有得到店方的任何解释和安慰，出了电梯又无人应接，山本此时愤愤然再乘电梯下楼直奔大堂，在大堂副经理处投诉……
其实，当电梯发生故障后，酒店很快就采取了抢修措施，一刻也没怠慢。电梯值班工小恽得知客人被'关'后，放下刚刚端起的饭碗，马上赶到楼顶电梯机房排除故障，但电梯控制闸失灵，无法操作。小恽赶紧将电梯控制闸quot;自动状态'转换到'手动状态'，自己就赶到15F。拉开外门一看，发现电梯却停在15F-16F之间，内门无法打开。为了使客人尽快出来，小恽带上工具，爬到电梯轿厢顶上，用手动操作将故障电梯迫降到位，终于将门打开，放出客人。
案例评析：这起电梯'关人'事件引起客人投诉，问题在酒店内各部门之间的协调和配合不够。主要有以下三点。
第二，前台后台配合不够默契。酒店部门之间的相互配合，是使酒店处于良好管理状态的重要保证。前台和后台由于分工不同，工作性质也有差异，如果配合不好，彼此缺乏沟通，各自为政，往往会影响整个酒店大系统的良性循环，造成不良后果。像上面这个实例，如果最先得知电梯发生故障的前吧门卫，在通知工程部之后，立即把消息传递给副理或公关部人员，让他们去与客人对话，这样也可及时解除客人的紧张感和恐惧感。如果后台负责修理电梯的工程部能与前台沟通，相互配合，一面修电梯，一面与客人联系，随时通报修理情况，适当作些安慰，共同处理好这quot;关人'事件，那么许多不愉快就不至于发生了。
第三，缺乏对客人的关心。尽力不尽心，只限于做好份内的事，而恰恰缺少酒店工作最重要的一点：对客人的关心。工程部小恽工作态度很积极，饭也顾不上吃，跑上跑下排除故障，其操作程序也符合部门的规定，但他就是没想到通过机房的对讲机与客人通话，或安慰，或通报维修进展；前台也一样，通知工程部维修电梯就完事了，没有想到赶到现场去与客人取得联系。出现这些问题的原因在于是对客人关心不够。