一位业内人士曾用“哑铃”来形容国内酒店业的发展态势：哑铃的一端是洋品牌主导下的高档酒店，另一端则是近年来跑马圈地、风头正盛的经济型连锁酒店，而最为“单薄”的中间，是占据了酒店市场将近半壁江山的中档单体酒店。
作为最为传统的酒店形式，单体酒店一直以单独、分散的形态存在于各个城市和地区，它们不属于任何酒店集团，也不以任何形式加入任何联盟。其中，尤以中档（三星为主，包含少量四星）单体数量最多。相对于连锁酒店的集团化和连锁化，单体酒店在采购成本、人员培训、配送中心、全球网络以及客房预订等多方面都没有竞争优势。在“哑铃”两端的双重夹击下，单体酒店的境地日益艰难和尴尬。如何在夹缝中逆境求生？以下多家单体酒店的负责人及业内专家，一同探寻破解之道。
焦点一：如何让酒店产品差异化
问题：与连锁酒店集团拥有强势品牌、管理技术、人才库、知识库等相比，单体酒店往往品牌力较弱，多依赖于经验管理，且人才流失严重，管理技术创新不足，表现在产品上就是单体酒店的产品和服务较弱，对客户缺乏吸引力，很难与连锁酒店抗衡。
支招：单体酒店必须对自身的产品线有足够的认识和规划，要更有针对性地面向本地消费群体；加大销售团队力量，扩展当地客户的占有量，通过灵活的营销策略，营得当地消费群体的认可。
马永民：与连锁酒店和酒店集团相比，单体酒店缺乏规模经营优势，抗风险能力非常小，这就要求单体酒店要非常注重市场定位，创造特色，保证服务质量，从而提升产品品质和企业竞争能力。具体来说，就是要在坚持“以市场为中心”的前提下，加大酒店产品的创新力度，在客房产品、餐饮产品和服务等方面不断推陈出新。只有创新，单体酒店才能在激烈的市场竞争中谋得比较优势。
苑芳郡：连锁酒店集团往往有强势品牌、管理技术、支持体系和人才库、知识库，相比之下，单体酒店品牌力较弱，在管理上，亦比较依赖于以往的经验管理，管理技术创新不足，人才流失严重。因此，单体酒店必须对自身的产品线有足够的认识和规划，要更有针对性地面向本地消费群体，加大销售团队力量，扩展当地客户的占有量；通过大量的品牌宣传、灵活的营销策略，得到当地消费群体的认可；此外，还要加大酒店产品的创新力度，在客房产品、餐饮产品和服务等方面不断推陈出新。只有创新，单体酒店才能在激烈的市场竞争中生存下来。
邵兵：现在国内的中档酒店看似不如经济型酒店，其实不然。经济型酒店对成本控制严格，设施以简洁为主，甚至会略显“简陋”。这意味着对商务客人和追求较高生活品质的休闲客人而言，百元档次的经济型酒店无法较好地满足他们的需求。相比之下，国内大多数三星级酒店位置优越，客房面积、基础设施均优于经济型酒店。我们星程曾经做过一项目针对100家外企的调查，发现其中70%以上差旅预算在300元~400元人民币之间。显然对于这些人群来说，经济型酒店不能全面满足需要，而单体三星酒店则会成为消费主力。所以，这些中档单体酒店只要定位恰当，辅助于高效品牌管理和运营管理，市场空间是绝对存在的。
焦点二：如何实现“抱团取暖”
问题：面临两端市场的威胁，单体酒店是继续单打独斗还是依托一定的联盟“抱团取暖”，抑或被连锁品牌酒店所**，对于单体酒店经营者而言都是一个需要考虑清楚的问题。
支招：单体酒店想要突围，依托一定的联盟“抱团取暖”才是真正出路，而加入品牌联盟和连锁经营是单体酒店比较容易采取的办法；联盟酒店间只有真正实现“资源共享、客源互通”，单体酒店才能在不丧失自主经营权的同时，获取实际意义上的客源。
赵焕焱：国外酒店业在上世纪六七十年代，主要以委托管理和特许经营为扩张方式；80年代以来，委托管理、特许经营、联销经营等形式全面发展。目前，新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营异军突起。其中，委托品牌酒店公司全权管理，比较适合新开业酒店或者需要停业装修、投入很大、人员变动大的酒店；而特许加盟的优点是可以局部装修改进为主，一般不需要停业，人员变动少。不难看出，单体中档饭店加入品牌和连锁经营是比较容易采取的办法，取得集团化的平台支撑是中档饭店提升经营水平的关键。
苑芳郡：单体酒店想要突围，依托一定的联盟“抱团取暖”才是真正出路，而加入品牌联盟和连锁经营是单体酒店比较容易采取的办法。这既是集体力量的显示，也是信息共享的优势；既可以保持地方特色，又不缺乏级别相近的酒店中客源的共享；既不干涉酒店彼此的经营和管理，又不缺乏统一标准和质量，便于客人的认知度。
单体酒店同品牌的联盟无非是想提高自己的经营业绩，所以有大量的新鲜客源的不断输入是巩固联盟的必要条件，联盟酒店间真正实现“资源共享、客源互通”，在不丧失自主经营权的同时，获取实际意义上的客源。
焦点三：如何摆脱高成本困境
问题：星级酒店须配备与其星级标准相符的客房、前台、餐饮、商务、娱乐、停车场等场所及配套设施，其投入运营的成本费用较经济型酒店要高很多。单体酒店在采购成本、规模效应方面并不占优势，因此如何利用技术手段降低成本，提升效率是非常考验单体酒店的成本控制与科学管理功力的。
支招：降低成本是酒店管理的关键所在，这就要求酒店对员工进行培训教育，提高服务意识，并制定科学有效的管理制度；从细微处入手，控制好餐饮和客房成本，堵住更多的管理漏洞，实现利润最大化；加入酒店联盟，通过集中采购，降低运营成本。
马永民：细节决定成败，只有从细微处入手，控制好餐饮和客房的成本，才能达到利润最大化。以餐饮成本控制为例，我们首先会建立原材料采购计划和审批流程，加强进货成本控制，这主要是控制进货数量和进货单价；其次，我们还有严格的采购验货制度。无论是供应商还是采购购回的物品，必须首先与库房联系，由库房根据申购表验收货物。对于不符合采购申请表的采购，库房人员有权拒收；接下来，还要加强出库商品管理，保管员发料应按主管部门批准的领料单进行发料；同时，还要加强废旧物资管理，“酒店所有的东西都是宝”，每个月回收空酒瓶、废纸盒，就是一个普通员工的工资。
此外，还要加强厨房成本控制。我们的做法一般是按厨房实际领用的原材料计算已售出产品耗用的原材料成本，核算期一般每天计算一次。如果厨房领用的原材料当天用完而无剩余，领用的原材料金额就是当天产品的成本。如果有余料，在计算成本时应进行盘点并从领用的原材料中减去，求出当天实际耗用原材料的成本，即采用“以存计耗”倒求成本的方法。
酒店的成本管理是一门非常复杂的管理科学，所涉及的部门很多，若想真正搞好这项工作，还要深入细致做很多工作，尤其要制定建立一套科学有效的管理制度。但有一条宗旨就是要用心去做，只有这样才能在管理中发现新问题，想出解决问题的办法。也只有这样，才能在实践中提高，堵住更多的管理漏洞。
赵焕焱：星级酒店都必须配备与其星级标准相符的客房、前台、餐饮、商务、娱乐、停车场等场所及配套设施，投入运营的成本费用较经济型酒店要高很多。这不仅需要酒店有充裕的面积，而且必须对相应场所进行不定期的装修和维护，所以在成本控制上非常考验功力。
“抱团”才能守住蛋糕
相比之下，中档连锁酒店市场还存在着不小的市场空白，除了现有的星程、维也纳、假日快捷等少数几家之外，尚缺乏有影响力、覆盖面广的连锁品牌。
国内的这一状态与美国的情况大相径庭。美国在上世纪四五十年代，酒店业以单体酒店为主，直至80年代末，大量单体中低端酒店经整合后开始结盟。如今，美国80%的中端酒店集中在少数酒店集团品牌旗下，单体酒店基本上丧失了生存空间。
华美酒店顾问机构首席管理专家赵焕焱对此更是笃定。他认为，在市场压力下，数量众多的单体量级酒店将会向中档经济型酒店演变，而加入品牌联盟和实现连锁经营是单体酒店比较容易寻求到的生路之一。
来自业界的可靠消息称，除星程外，多家具有外国背景的跨国酒店管理机构正有意加大力度推进中档酒店的扩张步伐。“中档酒店市场的品牌化、连锁化尚处起步阶段，以规模率先破百的星程为代表，正试图提速拓展疆域，以此保持行业领跑地位。未来1~2年，将是中档市场格局成型的关键时期。”有酒店业内人士如是分析。