降价只是一个动作，降什么，降多少，都需要进行市场调研，市场区隔，目标市场选择，竞争产品的性能比对、价格比对，医疗收费调查，成本核算，推广计划、代理商利润率调查等等，这是一个系统工程。
在4P理论里，定价是容易被忽略的，它包括价格歧视，价格锚定，动态定价，定价创新等很多关于定价的心理和逻辑研究。
价格无处不在。我们每天都会接触到的，然而也是最难的，说起来还真的是一个非常复杂的话题，涉及到方方面面，如政策法规、营销渠道、价格体系、卫生经济学等等。
产品通常包括成本价、出厂价、开票价、实际结算价、实际入院价、部分还有限价，医院收费标准等等，不一而足。
如成本，比较典型的药物的研发成本，获得第二例药的成本可能仅仅几块钱，但获得第一粒上市药物的价格可能是几十亿。
壹IVD产品该如何定价
IVD行业现在的研发注册成本也在逐年上升，原来几十万就可以拿到一张注册证，现在要几百万，甚至数千万元。
如出厂价，可能厂家内部人员不同级别有不同的权限，标准报价，销售人员根据不同级别有不同的折扣权限；还有的根据代理商不同级别不同价格，有一代价，二代价……
如收费标准，可能涉及各个地方的物价水平，检测所使用的设备和方法，医院的规格等等。在北京，乙型肝炎肝病核酸检测，定性100元，定量140元，而超敏内标定量再加收260元；如广东河南等地会根据医院所在区域或等级在省级三级医院收费标准基础上有个折扣。
中国之大，同一个产品在不同地区收费标准可以差数倍，甚至数十倍。如APOE检测（250303017）在北方某省收费900元，东部某省收费一百多点，而南方某省收费只有几十块钱。
那问题来了，该如何给产品定价呢，内事不决就得多读书。
企业所有的策划、产品设计、渠道和创意性的品牌传播是否有效，都会在定价环节体现。
定价决定了企业的盈利能力，定价决定了企业营销战略，定价是一个市场价值发现的过程。争夺到定价权是企业做营销、打造品牌的重要目标。
定价是一门战略，也是一种技术活和艺术。常见的定价方法有以下几种：
1.1随行就市定价法
我们IVD行业绝大部分是随行就市定价法，产品差异化不大，价格基本是市场的平均价格。其原理也就是供求关系决定了产品的价格。
试想一下你最近推出了HPV检测，方法学没有变化，适用症没有变化，可能TAT上，型别上有点小变化，那么临床价值也就变化不太大，大概率就是随行就市定价法，参考别人家的价格上下浮动一丢丢，或者就直接“照抄”。
当然实际情况是也是要通过研究宏观经济走势、产品需求和供给的趋势的。
1.2成本加成定价法
我经历过的此种定价是在ICL与客户定制化产品合作上，基本上价格是基于厂家的成本（试剂、人工、杂费等），加上一定的利润（一般是成本的一定比例），通俗的说法就是基础价格加上一定比例的服务费。
在此基础上，品牌价值就会有优势，品牌价值越大，成本就高一点，服务费也就相应高一点。肯多客户是愿意支付溢价的。
1.3撇脂定价法
所谓的撇脂就是从牛奶中撇取其中所含的奶油，把牛奶上面的奶油先撇掉，又生成一层奶油再撇掉一层。
撇脂定价法是指在产品生命周期的最初阶段把产品价格定得很高，以求最大利润，尽快收回投资。
1.4歧视性定价
这里的“歧视”并非贬义，而是区别定价的意思。
歧视性定价又叫差异化定价法，价格按照不同的顾客类型、不同的使用经验、不同的交易关系、使用的紧急程度、不同的分销渠道和不同的专业能力等而不同，价格是动态的组合。
这种我们身边见的比比皆是，比如网上订张机票，各种价格，退出来再进去又是一个价格。这是一种基于数据、行为和高度市场细分的动态组合定价法。
1.5基于认知价值定价法
这种定价方法是基于某一产品的性能、质量、服务、品牌、包装等，在客户心目中都有—定的认识和评价。
我们IVD行业，如何罗雅贝西的产品弄个高价，代理商、终端客户都可以理解，很多创新的产品都去做单独的“物价”，客户也更认可这些产品的临床价值。
溢价的前提是打造足够强大的认知价值，比方说手机，很多人愿意花高价买个Apple，华为，但是大部分都不愿意高价买小米。
不管用什么方法定价，真心希望疫情红利后IVD企业有更多资金投入研发，有更多创新产品，创新指标，像罗氏、赛沛一样去单独申请物价，为病患解决问题的同时顺便挣点钱，后续也有更多的资金进入新一轮的研发创新。道阻且长，行则将至。
贰IVD产品是该定个高价还是低价，判断标准和依据是什么？
2.1价格是多种因素外在表现
我是想告诉大家，定价是一件非常非常复杂的事情，它既关乎战略，又关乎战术。价格是关于质量、服务、设计、包装、沟通、媒体、渠道、员工素质等等综合因素总和的外在表现形式。
以HPV检测为例，不同厂家给出的价格完全不一样，低的可以低到二十元左右，大部分是四五十元，高的可以高到近百元，每个厂家都有自己的生存空间。为什么同样的检测，差距可以这么大？
那么什么样的定价更有前景，值得追求呢，其实低价和高价没有对错，同时“没有任何一条路是容易的”。
比如某家做分子的公司前些年有超级简便且说明书上展示的性能还凑合的产品发布，并且配套低价策略，很快占据了一席之地。
但是后续又有“高敏”甚至“超敏”产品发布，然后呢，想卖个高价也是不太容易的。当初成功的原因往往是你继续成功的阻碍。
不同价格定位决定了不同的客户群体，会面临完全不同的挑战，挑战难度基本是一样的。这关乎选择，选择去面对、去解决什么样的难题。
让我们跟随定价大师赫尔曼.西蒙了解下低价战略和高价战略的成功要素都有哪些：
2.2低价战略的成功要素
市场上常见的低价公司有：宜家通过巨额采购量、更低成本原材料和“自己动手”的销售模式跻身世界上最成功的的零售商；低价航空公司发明和收取各种附加费，戴尔的最优成本效率等等……
以下是低价策略公司的共同点帮助这些公司取得成功并维持成功：
1.一开始就低价战略：这样的公司都是从一开始就专注于低定价和高销量，不能说卖着不行了再降价。比方小米公司宣称的硬件综合利润率不超过5%。
2.极其高效：为了盈利，就得高效。极低的运营成本和极高的运作效率才能使得低价格销售产品却依然能有良好的盈利率和盈利。
3.产品质量过硬并始终如一：不能因为低价就是低档货，产品质量也要过硬，至少产品质量要说得过去且稳定。
5.专注高增长、高收入：比方分子诊断临床市场，专注HPV，HBV等市场，这样才尽可能把经济规模做大。
6.采购领域的冠军：因为销量高，采购量也大，规模就是话语权，压榨上游。
7.极少负债：一般依靠自筹资金或者供应商信贷来解决问题，要不然利息也是很大一块成本。
8.尽最大能力去掌控尽可能多的事：这个在IVD行业太常见了，上游公司往下游跑，下游公司往上游跑，目标就是掌握全产业链，降低成本。
10.从不混淆它们所要传递的信息：不依赖于频繁的短期促销，也不会采用高低价组合策略。
11.清楚自己的定位：“低价格-高利润”的市场空间有限，只能容纳少数几个竞争者。
采取低价战略的公司主要挑战是建立一个客户可接受的价值水平，并带来最优成本效率。
2.3高价战略的配套要素
高价格、高利润率、高利润，三者看上去完美互补。传统叫三高，至少也得有两高。
苹果公司通过强劲的品牌形象、酷炫的外观设计、良好的用户体现和系统兼容性赚取了天文数字般的利润。
吉列通过创新创造价值、传递价值、并以高价格凸显创新价值占据了全球剃须刀市场70%份额。
成功的高端定价战略的共同点有：
2.价格-价值关系是决定性的竞争优势：高端产品依赖产品高价值来获得竞争优势，找到合理的价格-价值关系。
3.创新是基石：纵览整个商业世界，创新是成功的、可持续的高端定价的基础。IVD行业也不例外，尤其是现有医疗环境下，会奖励创新公司的。
4.始终如一的高品质是必备条件：成功的高端产品要确保产品一惯的高品质、服务更不能有丝毫的拉胯。
5.高端品牌拥有强大的品牌影响力：著名的品牌具有长期影响力，很多时候跟技术优势没关系，跟品质优势也没关系。
6.高端品牌在宣传领域投入大量资金：只有被认知到价值才管用，所以有些公司一年会开几百场学术会议，目标就是让客户看见并了解产品的价值和优势。
7.高端品牌尽量避免促销：促销活动会对品牌的高端定位产生严重危害，要的就是那个逼格。
一般情况下好的东西成本，高端定价的挑战是价值和成本之间的平衡。
2.4举个例子
如果你是辉瑞的操盘手，该如何做呢？
辉瑞的做法是换包装，把价格降低至原包装价格的一半和四分之一（大概数，不精确），使得在激烈的竞争中，销售额不降反升。
为什么呢？因为原包装是0.1克/片，改包装后变为50mg/片，25mg/片，看似价格下降的非常多，其实价格根本就没有下降，还是医药公司会玩。
当年我做病理产品销售的时候，上海某三甲医院主任就曾跟我说：抗体我还是喜欢用进口的，看着贵点，但是可以稀释100倍，国产的看着便宜，但是只能稀释20倍，不划算。
在《定价制胜》的书中有丰富的案例，并且在低价和高价之外，对超低价和奢侈品也有精彩的阐述，有兴趣的可以看看。
总之，定价定位影响着企业整体的商业模式、产品质量、品牌定位、和企业的创新行为，要与自己公司的"调性"、"逼格"相符，不可一会儿想着低价占市场，一会儿想着卖个高价赚取高额利润。
叁经济下行下如何定价及如何应对价格战
二是想举点IVD行业公司的真实例子吧，后台审核半天也发不出来，这是逼着开“知识星球”的节奏。
也有读者后台留言也基本说明了定价的难：
“都一票制了，议价权在医保局！内卷的产品，谈不上议价权”
“定价权已经不在卖方，完全取决于买方现价和产品需求度，还有竞争程度”
说得对不对，都对的。
结果是什么呢？看看圈里弥漫的气氛，裁员、降薪、回款……
3.1市场寒冬，价格继续下探吗
新冠到底有没有透支未来，仁者见仁智者见智。
前面两年疯狂扩张疯狂融资，这本来就是高风险高收益的事情，出现波动也是正常的。
我也依然相信后续会有更多资本，更多人才，更多跨界的人来IVD行业。虽然未来很美好，但是当下确实是难的，尤其是当事人。
这两天看了两家公司的分子诊断业务的常规业务的数据，真是惨不忍睹，下降个百分之三四十算好的，有的产品线比去年同期下跌70%。
与此同时，现在经济确实是在下降通道，原来的供求关系就会失去平衡，会出现以下几个迹象：
1.产能利用率：业绩好的时候招聘了很多人，而现在不需要那么多人，就会造成休假、裁员甚至降薪，听说某头部分子诊断公司在搞末位淘汰。
2.库存：需求降低了，那些卖不出的试剂盒就会在工厂、代理商处积压。
3.价格压力：客户及代理商要求降价，竞品公司纷纷降价，内部面临着清库存，价格压力就会增大。
4.销售压力：需求减少，但是公司又要要求销售人员卖出更多的盒子，代理商压货抵制情绪大，销售人员达成业绩目标也是渺茫
这些主动降价的企业有万孚、明德、达安、圣湘、思路迪、凯普、硕世……
3.2保价格VS保销量
其实问题的核心是要不要利润。管理学大师彼得.德鲁克曾说“利润是企业赖以生存的条件之一。它是未来的成本，是继续留在这个行业的成本”。
所有的生意简而化之就是三个利润驱动力：价格、销量和成本。
这三个因素对利润的影响之大，可能超出我们的想象，举个例子。
假设公司生产A试剂1test的成本是60元，然后100元卖给代理商，为生产A试剂的固定成本是3000万元。假设每年卖出100万test。这将产生1亿元营收和9000万元成本，也就是盈利1000万元。
将价格、变动成本、销量和固定成本改进5%，结果是：价格增长5%将会推动利润提高50%，销量涨5%只带来20%利润涨幅，变动成本和固定成本减少5%将带动利润增加30%和15%。
《定价制胜》P142
不算不知道，一算吓一跳，价格的改善对利润的影响最大。价格下降几个点，可能销量需要翻倍才能弥补降价的损失。经济下行下还会有那么多的需求吗？
那么问题来了，现在大环境下面对如下问题，又将怎么抉择呢？
选项1：接受价格下降5%，销量保持不变。
选项2：接受销量下降5%，价格保持不变。
问过身边几个人，基本上都是倾向于“价格较低，保持销量不变”的选项。
现在是经济下行，实际情况比选项更糟糕，销量和价格同时下降，那么对利润的侵蚀就会更大。
《定价制胜》P281
IVD行业的毛利非常高，但是净利其实是不高的（不包含新冠），那么看到以上数据，你又会有什么新想法呢？
3.3守价格，不打价格战
经济下行，不降价不行，降价又对利润有巨大破坏，企业经营都受影响。但尽量避免价格战。但是价格战又是我们所擅长的。
其实大家也都知道价格战是多输的局面，饿死同行，累死自己，拖垮公司。
我们也要聪明地学习怎么守住市场。
智能地降价：如果降价行为得到专门价格导向等额外宣传，销量可以得到明显提升。中国政府之前搞的“家电下乡”“以旧换新”就是很好的变相降价行为，给整个社会带来了巨大的利益。我们IVD企业是否也可以“以旧换新”，把“坑”先站稳了。
现金或商品取代降价：厂家与代理商的价格让步最好是以现金返利或者额外的试剂或者服务形式，这种方式名义价格没受到影响。我们很多IVD企业也是这么做的，与代理商形成长期“互动”。
不降价反而涨价：环境不好的时候反而给厂商提供了一个分析和重新思考价格定位的机会。尤其是更新检测项目，新设备机型上市，都是很好的契机。
这是《价格制胜》领读第三篇，这本书结合大量实际案例，告诉我们围绕产品、市场、营销、消费心理等进行价格制定，还有就是如何针对价格博弈，苦口婆心的告诉我们不要打价格战。有兴趣的可以看看原书，可以更好的理解其中原理。
我之前在半仙专栏|波特五力模型下的IVD市场分析及拓展应用中说过，有些行业是聪明的行业，比方说白酒，老大一涨价，老二到老末也都跟着涨。
有些自我毁灭的行业，比方说啤酒，你降价，我降得更多，结果就得从麦芽糖浓度上下手，弄得很多喝啤酒的受不了新口味，太淡了。
我相信我们IVD是聪明的行业，只有公司有利润，我们这些从业者才有可能赚取多的薪水，过上体面的生活。
肆IVD产品还有降价空间吗，又有哪些创新定价模式？
生命科学领域企业有事没事就涨个价，看来这是个好行业。
而我们IVD行业好像现在并不受待见，前有某企业上市全自动核酸检测平台给“骂”上了热搜，后有某企业内部“庆祝”在新疆新冠检测突破100万人份，各种“阴谋论”四起。
我们来看下注册一个PCR产品需要多少费用，仁度公司半年报中披露注册一个PCR产品在455万-1755万不等，而研发“全自动化核酸检测仪器项目”预计投入3000万。
来自仁度公司2022年半年报
现在还有N家公司在准备研发更多的分子诊断产品，那么上市后销售额会有多少呢？如果有兴趣，大家可以搜搜看现在以分子产品为主的公司里有多少单品年销售额过千万。
来自论文《体外诊断试剂价格决策研究-以RDSH公司为例》
说归正传，继续聊聊价格，总结下其他行业的定价创新策略，看看是否可以应用到体外诊断行业。
4.1“按使用付费”模式
客户的需求并不意味着客户必须拥有特定的产品才能被满足，他们更愿意享用产品带来的好处，性能表现。
“人们不需要1/4英寸的钻头,他们需要的是1/4英寸的洞。”
比如米其林的货车轮胎按照使用情况收费，通用电气和劳斯莱斯出售动力而不是引擎，给航空公司汽车保险的按里程付费（PayAsYouDrive）。
这种模式其实就是把固定成本变成可变成本。
当年我做销售的时候，很多医院接受投放/捐赠的设备的配套试剂价格高于自己购买设备采购试剂的成本的。尤其是检测量不大的时候，这种模式还是非常划算的。
4.2分期付款/融资租赁
对于价格较高的产品，例如手机，电脑，品牌服饰、高端护肤品等，基本上所有的电商平台都提供买家分期付款的方式，目的就是吸引目前支付能力较低却有消费需求的那部分顾客，从而拉动商品的销售量。
近些年医疗设备融资租赁这一新颖的设备融资方式近年来在我国获得了快速的发展。现在国内医院主要使用直接回租、厂商租赁和售后回租等方式进行筹资和引进设备。
针对代理商而言，很多厂家也提供了分期付款方式，减轻代理商的自己压力，共同拓展市场。
4.3新的价格度量标准
改变价格的衡量基础是比较有意思的定价模式，常见的就是像微软office365原来是按照证书的方式出现，现在变成了服务，以月或年来收费。
还有比方说煤渣砖公司，可以根据煤渣材料的不同，可以选择按重量、按空间或者按地面面积收费。
4.4“聪明的”附加费
以较低价格提供基础服务，“引流”更多的客户，如果增加新的项目/产品/服务，则需要增加成本。
比方低价航空，只提供了从某地到某地的服务功能，如果想选座，收费；想托运行李，收费；机上餐食，收费。
还有通过额外服务换取附加费的，比方某酒店允许顾客200元使用行政走廊，额外的服务是提供休息室里早餐。而早餐的成本只有100元，则休息室的附加费为100元。
针对IVD行业而言，很多客户也意识到了售后服务的重要性，也逐步认可服务是有价格的。而厂商端也有很多公司提供收费的服务，售后部门也不再单纯是花钱的部门。
4.5会员制
对于常年出差的我们，酒店就会有很多的会员卡。比方说华住会员，如果花费一定金钱办理会员卡，变成金会员铂金会员，会提供与普通会员更多的服务，比方房价折扣、早餐、延时退房等。IHG会员则提供住N晚提供一晚免费住宿服务。
网上购物的会员制就更多了，比方京东会员Plus，亚马逊Prime，购买相同的商品，会员会有折扣。目的就是增加客户粘性。
4.6动态定价
如果你点确认，那他马上就会给你叫车。如果你不接受，那可能半天你都等不到一台车。
4.7预付/订购式定价
经常在小区公告栏看到“预存202X年物业费送礼品活动”：也就是提前缴纳下一年度的物业费，常常会送给业主一些礼品，如米，面，油，卫生纸等。
还有很多商店开展预购活动，长期订单，买主享受更低折扣，也减少了商家的不确定风险。
从以上分析可以看出，IVD行业的定价还是有很多可以借鉴其他行业的。
伍销售不佳的IVD产品要不要降价？
去年下半年有个事情挺火的，KS网红XB怒怼DY的DFZX直播间，有关玉米的价格骂战持续了数月之久。
吵的越久越偏离斗争的本质，不知道当初为了什么吵而吵。
本文无意评价谁对谁错，但是也足以说明定价效应之一-“锚定价格”的威力无边，半仙为了了解其效应，愣是足足看了两天的KS和DY的玉米直播，全屏都在刷“7毛”，没有一个直播间幸免。
虽然大部分价格远低于“六元”，但也没低到“7毛”。“东北某嫂”的“降价”行为也真是成了反面典型。
5.1降价时机
本人也在几家公司工作十余年，每家也都会面临降价的挑战。其实大多数情况下IVD生产厂商做出降价的行为都是艰难的，而且时机更是难以把握。
通常情况下，产品生命周期与销售额与利润额的关系如下图。
通俗上来讲，大部分厂家愿意在产品的衰退期进行降价，此时试剂销量下降，为了能够延缓衰退，延长生命周期，大幅度降价来削弱竞争对手的价格优势。
还有一种常见的情形时，新产品上市后销售不及预期或者试剂达到一定市场占有率，此时降价的目的是掌握产品销售的主动权，能够实现资金快速回笼与周转。
当然，其他时候也有降价的可能，如成熟期，但是不能忘记了降价的目，就是增加销售量、销售额、提高市占率以及巩固品牌忠诚度。
此外，降价行为前是需要做大量工作的，首当其冲的就是理清销售额与销量的关系。既得保证降价幅度有吸引力，又得确保不能增量不增利。
5.2降价模式
降价模式多种多样，五花八门，今天先聊两种：
1）直接降价
直接降价简单粗暴，比方说原来卖10元/T，现在8元/T，这也是代理商和终端最喜欢的方式。
这种方式主要是针对一些成本相对稳定而利润空间较高的体外诊断试剂，目的是牺牲一部分利润，追求增量的折扣方式。
公司可以先使自己的成本低于竞争者的；也可以通过降低价格，获得市场份额，增加销售量，然后再降低成本
如果降价后，医院收费不变，则代理商可以获得更高利润，其也更愿意在新客户中降低价格销售。但是对于老客户，如果关系稳定，代理商一般也不会主动降低入院价格。
直接降价能够使得该品类诊断试剂的可销售区域进一步扩大，改善部分省份原特殊价格的销售状态，增加经销商开发新客户的积极性，同时有效避免丢失现有客户。
直接降价的优势是优惠政策传递快，代理商直接获得额外利润等；劣势是厂家直接损失销售利润，价格体系需要重新调整等。
2）阶梯返利模式
又称台阶式返利，主要是设定几个条件，在代理商同时或部分满足时给与额外的不同程度的折扣，这种方式是厂家更愿意的合作模式。
这种方式不会直接降低产品的代理商价格，即便达到条件，厂家也会以“优惠券”或者产品形式返给代理商，这在一定程度上还促进了产品销售。
阶梯返利模式是非常常见的，我之前负责的产品也有类似模式，比方如果月检测量达到800T，则返利5元/T，如果达到1200T，则返利8元/T，如果达到2000T，那么返利会更多。
此种模式一般考核周期比较长，需要代理商与厂家有多年的合作基础。
阶梯式返利优势是价格体系的稳定，促进代理商销售动力等；劣势是操作复杂，考核周期长等。
5.3直接降价VS阶梯返利
让我看看真实环境下，哪种方案会取得好的市场效果，以下数据来自论文《体外诊断试剂价格决策研究-以RDSH公司为例》。
RDSH公司是成熟的体外诊断企业，选取了几种销售不佳的产品进行了实验。
1）对照组：普通生化项目不进行任何优惠政策，增长率可视为自然增长率。
从上图可知：RDSH的普通生化试剂还是保持了较高的增长率，最低也在12%以上，客户数增长率也在7.8%以上。在第三年受到众多国产试剂影响，在第四第五年增长率下降明显。
2）直接降价组：
A产品是上市较久且完全充分竞争的产品，RDSH在A产品的定价高于竞品，该产品在第三年直接降价33%，第五年再次降价20%，先看看A产品的销售数据：
从上表可以看出在第三年A产品首次降价33%时，销售额只增长了16.7%，是低于对照组23.7%的增长率的。但是新增客户数增加了69家，试剂使用量更是增长达到73.9%，所以这次的直接降价带来的销售量增加非常明显。也为第四年的爆发式增长蓄力。
在第五年再次降价20%时，销售额同比下降6.7%，远远低于同期的对照组。其次试剂检测量增长也乏力，只有16.7%，新增客户数上也是这几年的新低。
第二次的降价带来的销售收入已经低于额外销售带来销售收入，显得得不偿失。
让我们再看看B产品，该产品是相对新产品，选取该产品降价是基于市场竞争态势，希望可以通过降价换取更高的市占率。该产品第三年直接降价15%，第五年再次降价22%，销售数据如下：
第三年第一次降价15%，B产品销售额增长率114.0%，远远高于对照组，检测数量也是达到了151.8%的增长，新增客户数也是历年新高。与A产品相似的是降价第二年也迎来了爆发式增长。
第五年再次降价22%时，虽然销售额增长只有14.1%，但是仍然高于对照组。监测数量与新增客户数也有可观的增长。
对于B产品而言，两次降价都来了正向积极的影响。
3）阶梯返利组：
产品C和D处在类似的产品周期，在第四年采取的阶梯式返利政策如下：
先分别看下销售数据：
从上表可以看出：产品Ｃ和Ｄ在第二年第三年的销售增长率低于对照组。第四年开始实施阶梯式返利后，产品C和D的增长率都高于对照组，产品Ｃ的增长率为16.5%，产品D增长率为13.7%。第五年也显现出了同样的增长趋势，依然高于对照组。
从检测量及新增客户上看，产品C和D也都维持在较好的水平上，足以说明阶梯式返利可以较好的维系销售增长率。
从以上分析可以看出，两种降价方式都可以在一定程度上保持销售额的增长。各有优劣势。
如果真要决定采用降价方式，需要结合自身公司的先天禀赋来进行降价模式。但是需要说明的是，阶梯式返利对厂家的运行有更高的要求。
当然，降价不是万能的，就像A产品第二次降价就没有取得预想的效果。
参考文献:
1.赫尔曼·西蒙.定价制胜：大师的定价经验与实践之路[M].机械工业出版社,2019
2.菲利普·科特勒等.市场营销：原理与实践（第17版）[M].中国人民大学出版社,2020
3.花陈祥.体外诊断试剂价格决策研究-以RDSH公司为例[D].华东理工大学,2016
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