商业地产的经营模式为:建设商圈、引入商家、统一管理做热商圈、引入商家并收取租金，这里的核心竞争力为建立在商圈管理能力上的商业地产品牌。
而麦当劳的地产商色彩则表现为:强大的品牌和规模带来了强大的议价和融资能力——购买、长期租赁优质的地块门店——引入加盟商并收取租金;强大的盈利能力利于吸引加盟商——引入加盟商——选择地块。
因此，将麦当劳看作餐饮+地产的模式所需要考虑的风险差异包括:
1.传统商业地产的风险来自于宏观消费环境的变化(消费能力+消费习惯)，以及公司自身的风险(偿债能力、运营管理能力、品牌形象)。
由于商业地产可以通过调整引入商家的构成(娱乐、餐饮、购物)以及商家的定位(高中低端)，因地因时制宜，基于自身能力之上的抗风险能力较强;
2.麦当劳的拿地+出租流程则几乎完全依赖于自身的品牌效应，这本身同时具备优劣势:
(1)快餐行业本身与餐饮业其他品类的联动性较弱，在没有大的风险事件发生(如战争等)情况下市场需求稳定，并且麦当劳品牌形象较稳健，beta较低;
(2)当麦当劳品牌老化/受损后，首先直接影响门店餐饮销售额，当门店餐饮销售额表现过差，那么商圈、政府对引入麦当劳的意愿会降低从而影响麦当劳通过长期租约或直接购买拿地，并且麦当劳的门店和地产难以吸引加盟商入驻从而提供租金收入，“地产”收入也会受损。
总结来看，单纯以“收入”、“运营利润”去评估麦当劳的地产商成色是狭隘的。麦当劳的租金收入确实和商业地产一样受到房地产市场的直接影响，但这部分收入和利润的依存根本依然是麦当劳的餐饮业务。
下载本文完整报告，请在PC端访问乐晴智库网站:www.767stock.com
麦当劳在创立初期，在财务压力较大的情况下被迫采用了高杠杆进入地产业务板块。
最初麦当劳CFO索恩本成立的房地产公司，注册资本仅有1000美元，而资产超过17000美元。
创始人雷·克罗克将自有的房产、汽车抵押给财产所有人，财产所有人将土地租赁给麦当劳，麦当劳以土地租赁合同作为抵押向银行贷款，以银行贷款建立餐厅后，以餐厅作为抵押获得银行贷款以支付土地租赁费用;出租餐厅，收取租金偿还银行贷款。
在这个稍显复杂的交易结构里，最核心的逻辑即:以加盟商支付的租金，偿还银行贷款(用于餐厅建设)和土地租赁费用。由于土地(租赁合同)和房产(餐厅)均已抵押，现金流风险极高。
但由于麦当劳所取得的巨大成功，这种杠杆模式在后期已不需采用，长期积攒下来的优质地产为麦当劳带来了巨额收入。
本篇报告将利用公开信息，拆分麦当劳的租金收入和利润。麦当劳收入模块中，符合商业地产逻辑的部分应该是长期租约、直接购买而拥有的物业，将这部分物业出租给加盟商并收取租金，同时付出SG&A(销售及一般管理费)等费用进行营销和管理。
▌麦当劳的地产收益计算
1、地产模式的租金收入
2、由麦当劳承租、再转租给加盟商的比例
根据麦当劳的披露，2016-2017年，麦当劳承租的门店数分别为14763家、12262家，占总门店比重分别达到40%、33%。
“承租”指地或者地面建筑、或者土地及地面建筑都由麦当劳先行租用，用来开设自营门店或者转租给加盟商。
接着，需要计算承租的门店在自营门店和加盟门店当中的比重，我们将麦当劳2016-2017年的门店情况以及租金开支(RentExpense)数额列示如下:
加盟店中，高达29%的门店由麦当劳承租，美国区域的比例为46%，海外的比例为18%。在2017年，麦当劳主营业务的税前利润高达55%部分由地产模式所产生。
▌麦当劳出售中国区业务的影响
1、交易概况
麦当劳集团旗下的麦当劳中国控股(McDonald’sChinaHoldingsLtd,MCHL)及金拱门投资(GoldenArchesInvestmentsLtd,GAIL)通过在境外设立的麦当劳中国管理有限公司控制麦当劳(中国)，此次交易的目标公司并非麦当劳(中国)，而是其全资控股公司麦当劳中国管理有限公司。
2017年6月30日，交易完成后，中信通过FastFoodHoldingsLtd持股52%，凯雷资本持股28%，金拱门(GAIL)持股20%。
此次交易授予20年的主特许经营权，交易对价为20.8亿美元，将以现金及增发中间控股公司股权的方式支付。
2、交易对麦当劳财报的影响
(1)大量自营门店转入加盟门店口径
根据中信的披露，2017年7月31日双方完成交割，将合作管理和经营麦当劳在中国大陆和香港市场约2700家餐厅，中国区成为美国本土之外规模最大的麦当劳特许经营业务。截止2016年末，中国大陆有超过2400家餐厅，中国香港有大约240家餐厅。
根据2014-2016年的新闻口径整理和推算，交易前麦当劳中国大陆大约有1800家门店为自营，自营比例超过65%，在交易后这部分门店全部转为加盟口径。
(2)收入的归口
由于将中国区业务打包出售给持牌人(Licensee)，中国区门店目前全部是加盟店，纳入的是加盟店收入(Revenuefromfranchisedrestaurants)。
持牌人对门店的资本投入负责——包括土地、门店建设等，因此不产生租金收入。
持牌人将支付特许权使用费(Royalties)和首次加盟费(InitialFees)，特许权使用费直接根据销售额提成征收。
此外，由于麦当劳依然持有20%的股权，此部分属于不并表的合资门店(UnconsolidatedAffiliates)，其损益纳入其他经营损益(Otheroperatingincome/expense,net)当中的非并表的合资企业的股权投资损益(Equityinearnings/lossesofunconsolidatedaffiliates)，2016-2017年，此部分收入分别为0.55亿、1.84亿美元。
(3)资产负债表的变动
2016年12月31日，麦当劳报表上待出售业务(Businessesheldforsale)的余额为15.27亿美元，全部为中国区业务资产价值，在2017年6月交易完成后余额归零。
根据麦当劳的披露，此次交易计入了8.5亿美元的收益，被包含在其他经营损益的门店业务出售收益(Gainsonsalesofrestaurantbusinesses)及资产减值拨回(Impairmentandothercharges/gains)，2017年此两项科目的发生额分别为2.95亿美元、7.03亿美元。
(1)未来收入的组成:特许权使用费+投资收益
此次交易授予了标的公司以20年的特许经营权，但持牌人(Licensee)与传统加盟(ConventionalFranchised)的区别之处在于持牌人将负责餐厅的资本投入，因此此次交易将麦当劳在中国区所持有的长期租约和土地一并转移，未来持牌人——即麦当劳中国管理公司——不再需要向麦当劳公司缴纳租金。
加盟店收入——特许权使用费、加盟费:此次交易授予了“特许经营权”但并未授予品牌，因此持牌人依然需要从销售额当中提取一定比例，向麦当劳缴纳特许权使用费(Royalties);在该区域新开的门店也需要缴纳首次加盟费(InitialFees)。
其他运营损益——投资损益:麦当劳集团在中国区业务当中持股20%，中国区的销售收入扣除了经营成本(包括食材成本、人工成本、租金及水电费等营运支出)、所得税等项目之后的净利，麦当劳集团将按比例计入“其他运营损益”当中。
(2)与麦当劳日本区的对比:文化先行
而在1971年麦当劳进入日本时则是完全不同的状况。彼时麦当劳规模远不及今日，初涉海外市场且在加勒比地区、加拿大、荷兰等地的拓展均失败，急需探索新的模式和获得海外市场的成功。
美式快餐在欧洲、美洲的接受度已然不高，进入日本更是困难。在此情况下，麦当劳与日本人藤田田共同出资设立了日本麦当劳株式会社，持股50%，正式进行合资企业这一经营模式的探索。
合资公司全权负责日本地区的麦当劳业务的资本投入(包括拿地、建设门店、雇工、营销等)，麦当劳集团则向合资公司提供必要的资金、技术、人员支持，同时收取加盟费和特许权使用费。
文化攻势取得良好效果，首家日本麦当劳门店的首日销售额打破当时的麦当劳全球记录，一年半内门店数达到19家。
目前麦当劳日本拥有2894家门店，门店数在近年来均有小幅下降，但依然是仅次美国本土的全球第二大市场。
(3)交易对中国区业务的战略影响:加速开店和本土化
在产品本地化和门店扩张方面，麦当劳已耕耘中国市场多年，中国是麦当劳的全球第三大市场，但麦当劳在中国区的脚步远慢于百胜中国。
2017年，百胜中国拥有5488家肯德基门店，净增264家;拥有2195家必胜客门店，净增114家——在体量远大于麦当劳中国区之外，门店也保持了较快的增长速度。
2015年单独分拆上市时，百胜中国宣布要在10-20年间将门店数扩张为3倍，也即设立了超过2万家门店的长期目标。
肯德基率先推出了豆浆、油条、粥等中式产品后，在2010年“东方既白”品牌成效不及预期之后就开始力推米饭套餐，至今不断有新品推出。
作为对比，麦当劳中国的菜单上，中式餐饮的占比依然极小，热销的主打产品主要为汉堡、薯条、麦乐鸡、鸡排等美式快餐产品。
麦当劳中国做了餐饮产品本土化的尝试，例如减少热销于美国却难以被中国消费者接受的“苹果派”，在中国区主要推荐“香芋派”、“菠萝派”等产品，但这显然是不够的。
在2017年1月的战略合作会议上，麦当劳中国多次表示中国区业务现状十分健康，引入中信是为了利用中信优秀的政府资源和地产资源，加速麦当劳中国区业务的本土化。
未来5年内计划在中国区开店1500家，主要下沉到三线及以下城市。
同时在2017-2018年推进“未来2.0”部署——包括双点式柜台、动态电子餐牌、触屏自助点餐机、移动支付、定制汉堡、送餐到桌服务，覆盖门店超过2000家。