在每个消费品类赛道中，都有一个经典品牌。它的命运轨迹于行业而言，具备风向标的意义。
例如手机行业的苹果，咖啡行业的星巴克，还有新茶饮行业的喜茶。亦或是，快餐行业的麦当劳。
在怀古伤今情愫最为浓厚的年份，回忆过去，未在麦当劳过一次生日，成为了童年的意难平。
到了现在，麦当劳还是大家过生日的心之所向吗？
麦当劳不再是我们的梦想了。
80岁的麦当劳，曾有过熠熠发光的时刻，也经历了黯淡无光的岁月，如今快餐巨头不见昔日的凌厉，它拖着沉闷步伐和快餐新势力“周旋”。
即便麦当劳掉队了，可这家快餐品牌的成长经历、商业模式和自身壁垒，于消费品牌而言，极具借鉴价值。
新腕儿（ID：bosandao）阅读了由海通国际团队所作的研报《中国零售行业：麦当劳，快餐龙头何以跨越餐饮生命周期？》，结合这份研报，我们得以窥见麦当劳崛起之后历经80年岁月，成长为一个百年品牌的秘密。
01
“老字号”洋快餐
2020年的麦当劳，经历了入华30余年来，一次创伤性打击。
据当年财报显示，该公司营收192.08亿美元，同比下降8.87%；净利润47.3亿美元，同比下降21.49%。据麦当劳中国区CEO张家茵表示，麦当劳在中国的业务，正处于恢复期。
麦当劳业绩波动，与疫情环境有一定关系。
但，并非绝对关系。
要了解麦当劳时下所出的阶段，我们需要去追溯麦当劳成长历程。
麦当劳创始人和其他富豪的成长背景无异，都有过几次成功和破产的经历。
雷克洛克15岁就在社会上闯荡了。他做过酒吧乐队伴奏、纸杯推销员……还开过乐器店。
不过，没几个月便无疾而终。
后来，克洛克的客户发明了一种多功能奶昔搅拌机。他当即辞职，抵押房产创业卖搅拌机。
这一年，克洛克52岁了，而远在加州的麦当劳兄弟，正做着电影梦。
电影公司破产后，麦当劳兄弟俩只能和父亲在机场卖热狗。
彼时，汽车在美国刚刚兴起。麦当劳兄弟合计着，要不开一家汽车餐厅。
1940年的美国加利福尼亚，麦当劳雏形“DickandMacMcDonald”餐厅出现了。
麦当劳后来能快速跑出来，沉淀为一家老牌快餐品牌，与其高标准、规模化，且足够规范化的商业模型，在此基础上调整品牌调性，有很大关系。
餐厅刚开业不久，生意十分火爆。一到周末，125个停车位爆满。麦当劳兄弟意识到门店运营效率的重要性，决意对餐厅进行改革。
他们将人工点餐改为窗口自主点餐，同步精简菜单，只留下方便制作且更受欢迎的汉堡、薯条、奶昔等菜品。这类产品制作简单，便可以辞掉厨师岗位。
门店经营模型更加高效简洁，可以标准流程化管理。
1954年，还是奶昔推销员的雷·克洛克突然到访麦当劳兄弟的餐厅。这场拜访起因是，他发现这家小餐厅竟然订购了8台奶昔机器。
一家餐厅能购买8台奶昔机器，当时的雷·克洛克很好奇，这是家什么样的餐厅？
与麦当劳兄弟交谈后，发现这家餐厅标准化的服务系统和前卫的经营理念，他意识到，这是个机会。
随后，雷·克洛克成为了麦当劳餐厅特许经营权的代理中介。
1955年，麦当劳发展到了第二阶段。
如果说，麦当劳兄弟的出现，给了麦当劳生命，那么克洛克的出现，则让麦当劳真正的走向了世界。
成为麦当劳的代理中介后，类在伊利诺伊州的德斯普兰斯开了第一家麦当劳餐厅。
分店越来越多。为了保证餐厅足够标准化，他在扩张中不断改善门店管理结构和经营模式。例如设置了半开放式厨房，顾客们可以看到厨房内的卫生情况。
麦当劳逐渐成长为一家以“地产+餐厅”为核心的特许经营制度。
1960年，克洛克已经开设了228家麦当劳特许经营餐厅，营业额达到3780万美元。次年，他以270万美元买断了麦当劳的经营权。
麦当来兄弟彻底离开快餐餐桌后，1965年，麦当劳成功在纽交所上市。国际性扩张正式拉开序幕。
在麦当劳发展的第三阶段，他们的主要目标是海外市场。
1967年，麦当劳初次出现在美国之外的市场——加拿大和波多黎各。截至2002年，他们先后进军澳大利亚、日本、德国、墨西哥、俄罗斯等110多个国家和地区。门店数量由1968年的1000家增加至2002年的31108家，年复合增长率达到10.6%。
走向3万家门店的扩张路途中，分为三个节点性。第一个节点是于1968年在伊利诺伊州的德斯普兰斯开业的门店，是第1000家店；第二个节点是，1978年在日本藤泽市开业的第5000家店；1999年，芝加哥开业的第25000家门店，让麦当劳的连锁规模，正式跨入新征程。
02
进击与防守
一家巨头的成长，与时代因素有着必然关系，而完善的商业模式和创始团队，能保证这家公司走的更远，有实力与时代正面抗击。
1940年，在麦当劳刚诞生时正值美国二战后期，汽车普及率快速提升，人均登记机动车数量仅0.2辆，1980年，增长到人均0.7辆。
麦当劳以汽车餐厅模式崛起，汽车市场增速与麦当劳的成长成正比例式方向发展。
麦当劳恰是切中了车主开车出入车窗付款领餐，省钱便捷、服务精简还价格亲民的特点。
踩中风口一路向上。
除了汽车，另一个时代契机是人口变化。
二战后的20年内，美国经济复苏，婴儿出生率显著提高。1947年至1964年，年均净增人口达到了281万，相对于二战期间的115万，增加了一倍多。
女性就业趋势，使快餐融入到人们日常生活中。婴儿出生率的增加，是美国餐饮行业未来重要的消费力和劳动力。
汽车市场、婴儿出生潮和女性就业率增长，三股大趋势共同促成美国餐饮业的黄金阶段。
麦当劳在此阶段大步向前，一路高歌。
据了解，在往后15年间，麦当劳年复合增长率为5.37%，营收逐年回落。
业绩下滑的因素，可以分两方面看。
首先是内因。当时麦当劳推出的1美元菜单，并没有为公司带来更多的客流量，门店面临客流压力。还有在2014年发生的上海福喜过期肉事件，使消费者对麦当劳有了食品安全顾虑。
2015年，为了扩大特许经营门店占比，增加加盟店占有率，公司推出“重整计划”。在特许加盟业务中，加盟店只需要缴纳租金并和麦当劳利润分成即可，加盟店的收入不计入麦当劳公司收入口径。
这意味着，麦当劳少了很大一部分收入。
在公司动荡时，餐饮行业竞争日益加剧，麦当劳受到冲击，单店客流量持续下降。据当年前CEO伊斯特布鲁克称：“餐饮行业的增长近乎停滞，任何餐厅客流量的增加都是以其他餐厅的减少为代价”。
麦当劳在收入减少的同时，所有门店进入存量市场争夺战。
此时，增长焦虑正席卷着麦当劳3万家门店。为了突破瓶颈，麦当劳正寻找下一个增量市场。
营销，是最好的进击手段。
2020年，麦当劳实施“拱门计划”。加强营销力度，专注研制创新菜品，同步推进完善数字化、外卖和汽车餐厅的业务模式。2021年，麦当劳收入达到232亿美元，相对于2020年，同比增长20.9%。
03
“三角凳”理论
机会总是留给有准备的人。
麦当劳能精准踩中时代机会背后，是其完善的商业模式。
克洛克的出现，为麦当劳打造了“三角凳理论”。分别是门店、供应链和人员，将特许供应商、供应商和员工三方配合起来，打造成足够标准化的商业系统。
在供给侧，更多得益于冷链的推动，快餐业才得以快速发展。
美式快餐多数是速冻食品，而冷冻技术能保证一次性大规模采购运输的同时，保证了产品的口感。
从门店层面来看，可以从经营理念、产品、标准化制作流程、管理和服务流程来看。
麦当劳有很多经典产品，例如芝士汉堡、薯条、巨无霸和麦香鱼等，这些产品推出后即受消费者追捧，直到今天，已经有50多年历史。产品比较受欢迎之余，成本可控，保证了麦当劳极高的市场通胀力，无论进入任何国家市场，价格均可以调至和当地消费水平相当的水平。
产品成本和价格得到控制后，产品创新升级，是另一把打开新市场的钥匙。
在不同国家和地区开店，会遇到当地饮食习惯及口味差异化需求等问题。
特许加盟商相对于总部，更接近消费者，他们可以根据当地的饮食文化，推出既可以标准化生产，还受当地人喜欢的产品。
例如辛辛那提地区的经营商卢·格罗恩，创新了鱼肉三明治，打开了天主教徒周五戒斋日的市场。鱼肉三明治曾在两年内，为辛辛那提地区的麦当劳门店带来30%销售额。
还有中国市场的豆浆油条、桂林酸笋板烧鸡腿堡等即便有本土特色的套餐。及2009年在日本推出的芝士胜利汉堡。
在产品创新的同时，各国产品个性化差异会影响生产制作的标准化。
为保证制作流程的标准化，总部为特许经营商制定了《麦当劳袖珍品质参考手册》，内容中详细介绍了薯条等各类汉堡的产品特征，包括制作方法和需要规避的问题。
例如薯条过软的8种可能及对应的解决对策。
烹饪流程数据标准
除了烹饪方面的标准化，还有服务管理内容的标准规范。
服务方面的标准化体现在，快速、准确和友善。
准确，即柜台和汽车餐厅的供餐准确率。2018年，麦当劳汽车餐厅的供餐准确率达92.9%，超过肯德基的69.9%；
而友善，就是将一整套服务流程分为欢迎、互动、呈递和欢送四个时刻，每个时刻细节都精准具体的写了与顾客沟通的方法和事项，以保证整体服务质量。
管理的标准化主要体现在环境清洁和人员管理系统的完善。包括“清洁工作不得干扰到顾客”，还有员工的加班报酬、福利待遇等机制，将所有要求做数据量化，以文字的形式写入工作手册。
麦当劳将产品、服务和管理三个部分以内容形式体现，在减少培养成本、信息成本及沟通成本的同时，搭建了麦当劳产品护城河。深一步贯穿麦当劳标准化、规模化商业模型和市场打法。
搭建了产品护城河后，避免了麦当劳早在大规模扩张中，出现服务质量、食品质量等问题。在具体的加盟中，麦当劳选择先对一众加盟商打造的核心理念是“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”、“这是你的战斗，但你不是一个人”等。
先保证思想理念的一致，大家才会有共同的追求，更好的遵循总部制定的要求。
除了直营，他们对加盟商推出四种加盟形式，分别是委托加盟、特许加盟、自愿加盟和免费加盟。
麦当劳主要是靠轻资产运营实现快速扩张，减少资金压力。
在发展初期，麦当劳把固定资产抵押给土地所有人，以换取土地租赁合同，而这份土地租赁合同可以用做抵押，获得建立餐厅的初期贷款。
餐厅建成后，变成了固定资产，就可以在银行抵押获得贷款，以支付土地租赁费用。
这些建成的餐厅还可以出租给加盟商，加盟商缴纳的租金也可以偿还土地租赁的费用。
一家快餐品牌，俨然像家地产公司。
“地产+餐饮”模式的出现，本质是为了避免直接出售代理权，强化总部对加盟商的控制。另一方面，可以直接管控加盟质量，一定程度上抬高了餐饮特许经营模式的价值。
可以理解为，是对品牌和商业模型的保护。
截至2021年，麦当劳以“地产+餐饮”为主的特许经营模型，实现了37295家门店，占总门店比例93%。与之相对的是，加盟模式的收入达到131亿元，其中有84亿美元的租金收入，而直营模式收入为98亿美元。
上述介绍了产品管控和特许加盟的标准化举措，麦当劳在供应链层面的标准化如何体现？
供应链的难度主要是牛肉、土豆、鸡肉等农产品具备周期性波动，这两类也是需求量最大的原材料。
其实在快餐行业处于草莽阶段时，农户供应的牛肉就出现过添加有害类添加剂的惯例。为了避免食品安全问题，麦当劳在冷冻技术出现前就和养殖户合作，严格管控牛肉养殖过程，包括建立养殖监控系统、市场信息反馈系统和订单管理系统，牛肉养殖得以标准化管理。
土豆种植也是相同的策略。
麦当劳日常和供应商伙伴保持沟通交流，伴有灵活的奖惩机制，也是一种“荣辱与共”的关系。
就是说，某款产品在消费市场需求和接受度尚未确定的情况下，产品上市前，供应商不会收到任何预收款，如果产品未成功上市，麦当劳给自己和供应商都预留出更大的让步空间。
换个角度讲，如果这款新品上市后，取得很大的市场反应，之前对麦当劳采购能力有疑虑的供应商，当时未及时扩大产能备货，而其他供应商提前做了很多准备，那么后者将吃到更大的蛋糕。
这套管理机制，可以让供应商更加积极严谨的为麦当劳供货。
04
更快，更标准
除了麦当劳，还有可口可乐、星巴克、Oatly等，世界上所有巨头食品公司都将标准化这件事做到极致。保证让这些品牌即便离开大本营后去往世界各地，都能提供相同品质的食品。
更快、更标准，也是狙击对手、撑起更大资本梦想的必由之路。
在快餐巨头麦当劳身上，我们能清晰的看到这点。
通过此文，我们能清晰看到一家快餐巨头在崛起、成长中，面对时代变化如何快速调整自己，以适应时代。
在如今的时代，疫情似乎扼住了线下业态的喉咙，大家的前进姿态稍显狼狈。即便是快餐巨头也难逃一击。
不过，在今年下旬，创投圈不时看到线下连锁餐饮赛道获得融资的消息。
例如奈雪旗下基金美好自有力量投资了连锁咖啡品牌“怪兽困了”天使轮，投资金额数百万；
福建国民卤味品牌“舞爪”完成数千万A+轮融资，老股东星陀资本加注；
小吃连锁品牌“愚公炸串”完成3000万A轮融资；
邮局咖啡在福州开设首家日咖夜酒概念店；
还有IP汉堡品牌“卡仕隆”完成千万级天使轮融资等。
连锁线下餐饮品牌接连融资，奈雪旗下机构、星陀资本等机构的加入，增强了市场信心。
线下餐饮市场或将迎来红利。
待线下业态复苏，一众新锐品牌可以在充满活力的市场环境中快速反应，及时打磨自己的商业模型，像麦当劳这样，以更轻盈的身姿安全高校的扩张商业版图。