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注：为方便描述，以下除非特别注明，均以“报告”来代替“做空报告”。
瑞幸针对核心功能咖啡需求的主张是错误的，中国人均86毫克/天的咖啡因摄入量已经与其他亚洲国家相当，但是其中95%的摄入量来自茶叶。（来自报告）
对咖啡因需求的空间有限还在于，中国人均86毫克/天的咖啡因摄入总量其实已经和韩国（2019年的数据是84毫克/天）差不多，但在韩国，来自茶的咖啡因只占到人均咖啡因摄入的3%。中国人需要的咖啡因其实已经在茶饮里完成了，未来除非是整个结构发生变化。这看起来是个零和游戏。
既然中国市场对于咖啡的功能性需求实际上很有限，那么报告中提到的“星巴克是唯一一家在中国实现可观盈利的咖啡连锁店”这是怎么做到的呢，报告大体上总结出的星巴克的成功要素包括：“第三空间”的体验、“伙伴”（即员工）的专业表现、门店都在黄金位置，以及不断加强的文化内涵带来出色的品牌形象和产品溢价。
虽然星巴克在发布会等所有面向公众的场合都会尽可能避免提到瑞幸，但作为一度来势汹汹的后来者和“搅局者”，瑞幸的行动不可避免地也影响了星巴克的行动——即便星巴克自己从来不会承认——准确的说，影响其实是相互的，并且出现了一些很有趣的现象，这也部分体现在了这份报告当中。
比如报告反驳了瑞幸曾经表示的“星巴克在中国70%的订单都是外卖”，这显然是不正确的，并且还差得有点远。这可以看作是瑞幸要为自己的业务模式进行论证，是给投资人讲的故事，但这个数据的统计方式显然存在明显问题。
而报告中给出了星巴克外卖订单数据“应该只占总订单的30-40%”——但其实更少，按今年1月星巴克公布的2020财年第一季度（自然月是2019年10到12月）业绩，星巴克中国来自移动端的订单的销售额在总收入中占比15%，其中只有9％来自外卖，其余6%是线上下单然后线下自提。
当然也不排除瑞幸是被错误数据给蒙蔽了，虽然可能性不大。不过值得一提的是，报告中提到星巴克纸杯使用量接近70%——瑞幸可能是把纸杯等同于了外卖，那么这算是被星巴克“坑”了。虽然很多年前星巴克店员会根据顾客是否堂食来确定是否用马克杯装咖啡，但近年来几乎一律纸杯装了——这会极大减少人工成本（环保就先不提了），并且现在来看，这个70%的数据实际上很可能更高。
虽然这份报告主要在针对瑞幸，指出的都是瑞幸模式上的缺陷，但实际上，当中也有不少是值得星巴克或者所有咖啡从业者注意的。换句话说，两年开了超过4500家门店、在今年2月前仍然不可一世的瑞幸在不少方面也带跑偏了“星巴克们”，前面说瑞幸被星巴克“坑”了，可能星巴克被瑞幸“坑”了的地方还更多一点。（本文比较多在探讨星巴克，是因为报告中除了针对的瑞幸，还出现的品牌几乎就只有星巴克了）
不过，如果说星巴克强推“专星送”会影响门店的生意，这个我们倒不这么认为，这是两种不一样的消费人群。在今年1月的财报会议上也有分析师提出了这样的问题（“9%的外卖占比是否意味着店内业务正在负增长”），星巴克国际咖啡与茶业务及渠道开发集团总裁JohnCulver表示这“略微稀释了利润”，但也“提供了更高的单价以及更高的食物附加值”，“我们认为这是对现有客户的一种增值服务，同时也能吸引新客户”。
很多品牌到了一定的发展阶段，“拉新”就成为了首要问题，市面上向来就有“老用户不如狗”的说法，只不过相比之下，瑞幸完全是走上了极端，这也是它的模式决定的。用报告中的定义来说，瑞幸是“价格歧视忠诚客户”，因为“活跃的客户只能得到较小的优惠券”。“瑞幸的策略是使用更大的折扣来重新激活边缘消费者，而核心客户则不享受任何额外的好处”。
瑞幸商业模式的真相是，折扣水平是其价格敏感客户的关键驱动因素。当该公司提高产品的折扣时，客户会增加支出；当该公司想通过降低折扣水平来“提高价格”时，客户就会变得不那么活跃，购买的产品会减少。（来自报告）
不管是不是“被”瑞幸带跑偏的，但这两点的变化是值得留意的——这原本也是这份报告当中对星巴克高度评价的部分。而对于瑞幸（或者说瑞幸模式）来说，它更值得咖啡从业者乃至更多行业的创业者留意的有两点：第一，“裂变”不全是好事；第二，“消除溢价”不全是好事。
“裂变”原本是瑞幸快速发展的一大法宝，包括瑞幸联合创始人兼CMO杨飞就在各种场合下大量宣传瑞幸的增长模式，这也是很多互联网公司言必称的运营模式和追求的传播目标。不过现在看来，首先它存在“老用户不如狗”的问题，其次，它也和瑞幸“消除溢价”的模式一起，最终培养出了对价格高度敏感的客户——最终让降低折扣、提高价格变得不可行。
瑞幸CEO钱治亚曾经强调瑞幸是“通过消除星巴克业务中的价格溢价，从而使其定价具有吸引力”，而“消除溢价”也是很多创业者或者更大牌的入局者强调的卖点（也包括“消除中间环节”之类的话），可“消除溢价”一定更好吗？不一定，瑞幸以消除掉所有多余价值的方式，最终拥有了一群毫无品牌忠诚度的用户。“消除溢价”这件事，恐怕重要的是看消除的是哪些溢价、是怎样消除的。
换句话说，钱治亚那句话的漏洞在于，星巴克的竞争力恰恰就在于溢价能力。
即便在“第三空间”的概念逐渐模糊、星享卡不再像过去那样激动人心的当下，星巴克仍然保持了快速增长，这有出色的员工关怀培养出的专业而热情的“伙伴”（报告中也提到咖啡师“伙伴”是“星巴克的关键资产”）的因素，但最核心的恰恰就是品牌——星巴克不断讲述的“道德采购”、霍华德·舒尔茨的“将心注入”理念、每个特色门店的设计故事，当然还有那个“不拍照就不算喝过星巴克”的“装腔”历史（当然这本身也是溢价而来的）……星巴克不断讲这些故事，而这些故事反过来进一步成就了星巴克。
在餐饮服务行业的不同垂直行业中，咖啡被归类为供应链成熟、生产标准化、毛利率相对较高的行业。然而，星巴克是中国唯一一家真正盈利的咖啡零售连锁店，这表明盈利的关键不在于生产和销售产品，而在于在门店层面找到可行的商业模式。（来自报告）
甚至可以说，对于咖啡这个行业来说，纯粹功能性的需求是不成立的（已经被论证过中国人纯粹为了摄入咖啡因的话，大概率是不通过咖啡来完成的），追求品牌溢价才是咖啡店活下来的唯一方式。那家街角的小咖啡店，你爱它的原因可能是那天你和她在这里约会，可能是你冷到半死时店员端给你的一杯热水，甚至只是某一天阳光洒下的样子很美。
自从没有三送一星巴克社交就没有灵魂了当然也从未花钱给过瑞幸和华为毕竟还是得有自己的选择
买三送一没了以后，星享卡又没了，后来只买储值卡了
反正我身边的大多数人对星享卡就无所谓了（也包括我）。最开始出来的时候还为了银卡金卡激动半天。
至今还保留印有名字（全名）的金卡
结果用久了发现字还会掉……
嗯确实现在全是储值卡支付累积星星快一点但是貌似那么多星星也没咋兑换过...