自媒体小白也能掌握的故事文案技巧，轻松激发用户情感共鸣,下面一起来看看本站小编神鹰网络科技给大家精心整理的答案，希望对您有帮助
你是否有过这样的经历，看到一篇文案，被其中的故事所吸引，不由自主地想了解更多，甚至产生了购买的冲动？这就是故事性文案的魅力。故事性文案是一种利用故事来传递信息和价值的文案形式，它能够激发消费者的情感共鸣，增加信任和好感，从而提高转化率和忠诚度。
那么，如何写出有故事性的文案呢？本文将为你介绍故事性文案的基本要素、常见类型和写作技巧，帮助你成为一个文案高手。
主题：故事想要表达的核心信息或价值观，属于故事的灵魂和目标，比如“爱情可以战胜一切”、“梦想需要坚持”等。
人物：故事的主体和载体，是故事的生命力和感染力。
情节：故事发展的过程和事件，是故事的结构和动力，比如“坤坤遇到了困难”“鸡哥帮助了坤坤”“坤坤爱上了打篮球”等。
冲突：故事中存在的问题或矛盾，它是故事的紧张和吸引力，比如“坤坤和鸡哥之间有隔阂”、“老王对坤坤有恶意”、“坤坤面临选择”等。
结局：故事的最终结果或归宿，它是故事的满足和回馈。
根据不同的主题和情节，可以将故事性文案分为以下四种类型：
成长型：故事的主角从无知到有知、从弱小到强大、从失败到成功等过程中所经历的挑战、困境、转折等事件，并展示人物在成长中所获得的收获、改变、启示等价值。这类故事能够激发消费者对人物的同情、认同、尊重和信赖，也能够激励消费者自身的成长和进步。
挑战型：主人公在面对外部或内部的障碍或敌人时，如何采取行动或策略，来克服或解决问题，达到目标或愿望的过程和结果。这类故事能够激发消费者对人物的好奇、紧张、期待和喜悦，也能够引导消费者认识和解决自己的问题或需求。
解决型：该类型故事主要讲述人物遇到了某种困扰或痛点，如何通过使用你的产品或服务，来改善或消除问题，获得满意或惊喜的效果和感受。往往能够激发消费者对人物的共鸣、理解、赞同和欣赏，同时也能够直接展示你的产品或服务的功能和效果。
启示型：这类故事主要讲述人物经历了某种事件或情境，如何产生了某种洞察或觉悟，从而改变了某种观念或行为，达到某种目标或愿望。往往能够激发消费者对人物的惊讶、感动、启发和赞叹，影响消费者的思考和行动。
熟悉故事的基本要素和类型后，接下来就要想办法写出吸引人的故事文案，没有好素材就没有好故事，你可以根据自身的经历、客户的评价和反馈或行业案例去找到合适的故事素材，然后通过设置合理的故事框架，运用生动的语言和细节来突出产品或服务的价值和优势，彻底将商品或服务融入故事中。只要能够做到了这样，你的文案必然会引发目标群众的情感共鸣，产品或服务的转化率自然就不会差。
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日本神话故事源远流长，其起源可以追溯到公元前3世纪左右的古代日本。
日本神话故事主要是通过口口相传的方式流传下来，其中大部分的内容都是基于当时日本人对自然现象的观察和对生命的认识所构建出来的。
在日本的历史长河中，神话故事扮演着至关重要的角色。
它们不仅影响着日本人的思想观念、生活方式、艺术文化等各个方面，还在政治、经济、军事等领域发挥着重要的作用。
例如，日本武士的道德准则和忠诚观念很大程度上都源于神话故事中的英雄形象。
日本神话故事可以分为多个类型，其中创世神话是最为基础和重要的类型。
创世神话主要讲述了日本的世界观、宇宙的起源和万物的诞生，其典型代表是《天照大神创世》和《荒神山》等。
这些故事包含了日本古代人对宇宙万物的探究和想象，反映了古代日本人的信仰和世界观。
除了创世神话，日本神话故事还包括英雄神话、神话传说和寓言故事等类型。
其中英雄神话主要讲述了神或英雄的冒险故事和战斗经历，以及其所展现的道德和勇气等品质。
代表作品有《草薙剑》、《义经记》等。
神话传说则是关于神或人物的历史和传说，描述了他们的生平事迹和形象特点，比如《竹取物语》、《伊邪那岐神与伊邪那美神》等。
而寓言故事则是蕴含了一定的寓意和道德教育意义的故事，比如《八岐大蛇》、《桃太郎》等。
此外，在日本神话故事中还有一些独特的类型，比如怪谈和神话漫画等。
怪谈是指讲述妖怪和灵异事件的故事，融合了日本传统民间故事和神话元素，代表作品有《怪谈》、《几何怪谈》等。
而神话漫画则是将日本神话元素融入到漫画中，比如《魔法使莎莉》、《兽魂战记》等。
《天照大神创世》是日本神话中最为重要的创世神话之一，讲述了日本世界观和宇宙的诞生。
故事中，众神出现在混沌之中，随后诞生了两个神——伊邪那岐神和伊邪那美神。
两位神在各自的任务中，因争执而发生了冲突，最终伊邪那美神逃离而隐藏在岩穴之中，导致天地昏暗、万物凋零。
为了挽救这一局面，其他神祇设计让伊邪那美神出来，最终成功将她诱出，世界因此得以重新光明起来。
该故事的人物形象和情节独特，富有象征意义，如岩穴代表了女性的生殖器，伊邪那岐神的身体各部位则代表了日本各地的山川等。
《草薙剑》则是日本神话中的英雄神话，主要讲述了英雄素戔嗚尊的冒险故事和战斗经历。
故事中，素戔嗚尊是一个被流放到人间的神，他通过一系列艰难险阻的挑战和战斗，最终成功取回了自己的神位和地位。
素戔嗚尊的形象具有许多英雄特质，如勇敢、聪明、忠诚等，他在故事中所表现出来的精神和品质也反映了日本古代人对英雄的认知和崇拜。
在这些故事中，人物形象和情节都承载了丰富的象征意义，反映了日本古代人的信仰和文化观念。
比如，《天照大神创世》中伊邪那美神和岩穴的象征意义，以及《草薙剑》中素戔嗚尊的英雄形象和勇气等品质，都体现了日本古代文化的精髓和特色。
通过深入分析这些典型的日本神话故事，可以更好地理解和欣赏日本文化的独特性。
天照大神是日本神话中最为重要的神明之一，也是日本天皇的守护神。
她是伊邪那美神的哥哥，具有较高的地位和威严。
天照大神通常被描绘为一个美丽的女神，代表着日本的光明和繁荣。
她在日本神话中的形象象征着太阳，对于日本古代人民来说，太阳代表着生命的源泉和希望，因此天照大神被视为重要的保护神和信仰对象。
素戔嗚尊是日本神话中的一个英雄人物，也是日本神话中最为著名的神之一。
他是天之御中主神和国之常立神的儿子，因受到其父的不公待遇而被迫流浪。
在他的冒险过程中，素戔嗚尊表现出了许多英雄特质，比如勇气、聪明和忠诚等。
他曾经与数个神明交手，并最终战胜了大蛇神，成为了日本神话中最伟大的英雄之一。
素戔嗚尊的形象象征着日本古代人对于勇气和正义的崇尚，他的故事也成为了日本文化中不可分割的一部分。
伊邪那岐神是日本神话中的主要神明之一，也是日本神话中的重要角色。
他是天之御中主神和国之常立神的兄弟，他与伊邪那美神共同创造了日本的世界。
在日本神话中，伊邪那岐神是一个非常有力的神明，他有着极强的控制力和破坏力，是日本神话中最具有威严的神之一。
伊邪那岐神的形象象征着日本古代人对于力量和控制力的追求，他的形象也在日本文化中占据着非常重要的地位。
在神话解读这一部分，我们可以对几个典型的日本神话故事进行深入的解读和分析，以揭示其中的哲学思想和价值观念。
例如，《草薙剑》这个故事中，描绘了许多武士们的传奇故事，这些故事深刻地反映了日本武士道精神以及忠诚观念。
首先，我们可以看到，《草薙剑》中的武士精神强调了个人的修行和对自我超越的追求。
在这个故事中，武士们都非常注重自己的武艺修行，并且不断挑战自我，不断突破自己的极限。
这种强调个人修行的思想，反映了日本文化中一种强调个体成长和自我提升的价值观念。
其次，忠诚观念在《草薙剑》中也得到了深入的体现。
在这个故事中，武士们对家族和主人的忠诚可以说是到了极致。
他们不仅为了家族和主人的利益不惜付出生命，甚至还会对自己的家人进行牺牲。
这种忠诚观念反映了日本传统文化中对忠诚、家族和主人的高度重视，这种观念在日本历史上有着深远的影响。
除了以上这些例子，还有许多其他的日本神话故事也蕴含着深刻的哲学思想和价值观念。
通过对这些故事的深入研究和分析，我们可以更好地理解日本文化的深层次内涵。
在影响与传承这一部分，我们可以介绍日本神话故事在日本文学、艺术、电影等领域的广泛影响和传承。
其中，《源氏物语》是一部著名的日本古典小说，它在文学领域中传承了许多日本神话故事的元素。
《源氏物语》中的许多神话元素，如天照大神、荒神、神话中的道具等，都在小说中得到了广泛的运用。
这些神话元素不仅丰富了小说的情节和人物形象，同时也让读者更好地了解了日本神话文化。
此外，《源氏物语》中的一些情节和人物形象也成为了日本文学和艺术中的经典形象，如紫式部和光源氏等。
除了文学领域外，日本神话故事还在艺术和电影等领域产生了深远的影响。
例如，日本传统绘画中常常出现的神话人物形象，如天照大神、素戔嗚尊等，这些形象也常常被运用到现代日本的各种艺术创作中。
此外，许多经典的日本电影，如黑泽明的《七武士》和《乱》，也运用了许多神话故事中的元素。
在“神话与现实”这一部分，我们可以探讨日本神话故事对现实生活的影响和启示。
尤其是在日本人对神社和神道信仰的重视方面，可以看出日本神话故事对现实生活产生了深刻的影响。
日本神话故事中的许多神祇被视为日本的守护神，这些神祇不仅代表着自然现象和人类生活中的各种事物，同时也代表着日本人民的历史和文化。
在现实生活中，日本人对神社和神道信仰的重视源于对这些神祇的信仰和敬畏，这也是日本文化中最重要的传统之一。
在日本的许多传统文化和习俗中，也可以看到日本神话故事的影响。
例如，日本的许多节日和庆典，都与日本神话故事中的某些神祇有关。
例如，每年的1月1日，日本人都会去神社参拜，这是日本神道信仰中的重要仪式之一。
此外，在日本的许多传统手工艺品中，也可以看到日本神话故事的元素，例如神话中的动物形象和传统日式绘画等。
总之，日本神话故事对日本人民的日常生活和文化传统产生了深远的影响。
通过对日本神话故事的探究和了解，我们不仅能够更好地了解日本文化和历史，同时也能够从中汲取许多有益的启示和智慧，帮助我们更好地生活和工作。
参考文献：
【1】日本中世神国思想的历史演变[J].王玉玲.四川大学学报(哲学社会科学版),2019(04)
【2】日本的太阳神神话研究[J].张正军.宁波大学学报(人文科学版),2014(05)
第一轮的MVVP相对后续的环节而言，只是一张尚未落实的蓝图，它是所有事情的起点，通常只是产品负责人的一个点子。这个点子，也是后续所有操作的靶子，我们把它叫作产品概念。描述这个点子的方法详见1.3节。拥有产品概念之后，我们就可以做一些案头研究了。
常见的案头研究可以按照宏观的产业行业、关系或远或近的各种用户、直接或间接的竞品，以及公司团队自身情况等几方面分别进行描述。其中，用户是本章的重点。
这一轮MVVP在整个产品创新中属于“想清楚”的阶段，对应的工作方法是“探索冲刺”。在这一阶段我们需要验证的重点是“问题与方法的匹配”，并在验证过程中侧重于“问题域”，主要进行“产品规划”和“概念筛选”。
2.1节，我们先发散地理解用户，通过聊聊用户故事和用户生态的话题，尽量全面地“看到”潜在的用户。
2.2节，我们将介绍理解用户的方法，即需求采集。我们会谈谈各种方法有什么优势劣势，以及怎么灵活应用。
2.3节，我们将收敛对用户的理解，识别重点用户，并做出用户画像和用户旅程。
2.4节，我们在理解用户之后，再看看已有的产品，讨论一下竞品分析到底怎么做才真的全面有效？
2.5节，我们把案头研究的方方面面汇总在一起，最终形成一个“点子过滤器”。
对用户的理解是产品创新的起点，也是产品创新的基本功。在我多年的产品生涯中，我将“理解用户”分成了四个步骤：
收集海量的用户故事，从中抽象出用户角色。
分析各种用户角色的关系，从中识别出用户生态。
抽取用户生态中的关键人，描绘关键人的用户画像。
分析关键人的用户旅程。
我曾与很多创业者有过沟通交流，发现他们的很多问题都可以归结为“不了解用户”这一点。不少创业者在有了一个“很好”的想法后，到处找投资人、潜在合作伙伴、各路前辈交流，可就是不去见用户。
一位刚成为爸爸的创业者，兴奋之余忽然想到自己有一些医院方面的资源，于是迸发了“记录生产过程”的灵感。作为一项增值服务，这个产品与胎毛笔、新生儿手足印类似。点子在脑中转了一圈后，他对这个产品的未来充满了憧憬。我问他，找了几位新手妈妈聊过这件事情？
他说，没有。
这个例子中，产品最终能否成功，前期我们往往很难判断。但新手妈妈是这个产品最重要的用户之一，如果不了解她们的想法，将来问题必定层出不穷。后来，我从一些侧面了解到，他的项目并没有被市场接受，最终不了了之。
“理解用户”的四个主要步骤对应的四个关键词分别是——用户故事、用户生态、用户画像、用户旅程。我把理解用户的四大步骤中重在“发散”的前两步和重在“收敛”的后两步区分开，是希望大家用不同的思维方式对待，在“发散”的时候尽量做到“广度优先”，到“收敛”的时候再做到“深度优先”。
产品创新之初，我们脑中通常仅有一个概念，此时需要先发散思维，来思考“用户故事”和“用户生态”。
一位老板曾告诉我说：“任何时候，只要你不知道该做什么了，就去见用户吧，一定能触发灵感。”
理解用户的第一步就是去接触他们。这一步不用很正式地邀约、访谈，也不用带着强烈的目的性，甚至可以像朋友一样和用户闲聊。只要你去接触了用户，就会有收获。
假设我们要做一个帮助亲子出行的产品，在选定了交流对象之后，常见的互动问题可以有以下几个。
问题一：你和孩子出行时发生过什么有趣的故事吗？
这个问题是为了引起用户兴趣，营造轻松的交流氛围。
问题二：回忆一下最近的某次出行，有没有出现孩子让你担心的情形？
问题三：为了避免各种意外，你最近一次带孩子出门时做了什么准备呢？出门以后又是如何防止发生危险的？
这个问题是为了探索现有解决方案。因为任何一个真正值得解决的问题，用户一定已经开始尝试解决了。
在类似的轻松“闲聊”中，针对任何一个问题都可以充分地展开。这一步的产出物就是一个个的用户故事。我们可以用下面一句话的模板来记录：
谁，在什么情况下，碰到了什么问题，有什么样的感受和情绪，现在是怎么做的，现在的做法中又有哪些痛点，等等。
接下来，我们可以从初始的几个用户故事出发，牵扯出越来越多的用户，比如上面这个案例中孩子的爸爸、孩子的祖辈、孩子的老师……渐渐地，你就能体会到，任何一个产品领域的用户都是多种多样的。我们可以通过海量的故事，将用户提炼归纳为几种不同的类型，每一类对应着一种用户角色。
我认为理解用户，可以通过三方面来概括：微观、宏观和中观。
微观方面要深入理解个体，把握用户的心境、情绪、感受，发现用户的痛点、爽点、痒点。
宏观方面是对用户群体的理解，比如性别、年龄、地域分布、收入水平、社会文化背景，等等。
中观方面重在探查不同用户的个体与群体之间的关系，看各种用户共同形成的用户生态图以及其中的利益纠缠。
综合上述三方面来看，用户生态就是指，在产品所涉及的领域中，各种各样的用户角色之间的关系。
亲子出行场景的例子中，家长是一种用户，孩子是另一种用户，他们出行过程中碰到的形形色色的人，比如公交车上的乘客、公园里的工作人员等也是用户。同理，如果我们的产品是企业用的管理软件，那就要考虑到做购买决策的人、负责采购流程的人、操作付款的人、日常使用的人等不同的用户。我们要分析不同用户之间的权责利关系，以及可能的信息、物料、资金流动。这几种用户角色的关系，我们可以通过图表展现出来。在后续的例子中，我会结合图表给大家介绍。
在分析和绘制用户生态时，我们要先分辨出有哪些用户角色，需要注意三点：
第一，颗粒度。如果用户可以继续细分，分到什么程度，需要根据实际情况来确定。比如在亲子出行产品的例子中，针对家长用户，我们有没有必要把爸爸和妈妈区分开来？有没有必要把二十几岁的妈妈和三十几岁的妈妈区分开来？而在孩子这一方面，有没有必要把男孩女孩区分开来？这些都是需要我们不断思考的。
第二，边界。最广义的用户是指所有和产品有关系的人。不同的用户和产品的关系有远有近，是否所有用户都要纳入我们日常分析的用户生态？这时就需要考虑“边界”的问题。比如小孩的爷爷奶奶是否要考虑进来？而常见的内部用户，如研发人员、运营人员，是否也要考虑进来？这都要根据实际情况进行分析。在这里，我制作了一张“广义用户的全景图”，如图2-1所示，可以帮助读者更好地理解“确定边界”的问题。
图2-1广义用户的全景图
第三，优先级。被画在用户生态图中的用户有重要和次要之分，我们必须先着眼于重要用户。排好优先级，也有助于后续为最重要的用户角色做用户画像。
就如地图一样，用户生态图也有很多种画法。一千个产品就有一千种用户生态图。对于不同的业务场景，我们需要根据实际情况，画出不同的用户生态图。尽管形式多样，其根本目的都是把多种用户角色之间的关系表达出来。
以下是几种常见的用户生态图，希望可以供大家管中窥豹并获得启发。
例1某角色为中心的关系对集合
我曾给“得到”App做过一次“产品创新工作坊”项目。基于“知识春晚”这一款产品，我们工作中的一个环节是“拜年研究”。
拜年是一个很特殊的业务场景。当时我们的讨论针对的是“一对一拜年”，用户之间可以结成数不尽的“关系对”。虽然用户两两之间的关系比较明确，但同一个用户派生出的关系对类型很多，比如对于一个职场人，他的关系对可以包括但不限于：长辈—晚辈、上级—下属、同学—同学……于是，我们以某个“可以切换身份的”社会角色“我”为中心，通过头脑风暴得出了一棵用户“蒲公英”。
如图2-2所示，中心是“我”，便签代表拜年对象的角色。最终大家一起想到了50个左右的关系对。
图2-2拜年关系对的现场图
然后，我们把关系对进行分组，按照亲情向、友情向、利益向等类型，形成了四大类关系对，如图2-3所示。
图2-3拜年关系对的抽象提炼
有了这个关系图，团队对“拜年”和“拜年的人”的理解就更加全面和深入了，接下来就可以继续往下探索——我们主攻哪些关系对？可以为他们的拜年做点什么？
有时候，可以用几个特征来明显区分我们面对的用户。此时可以试着挑两个最重要的特征，通过矩阵来给他们分类。
举一个生活中的例子，如图2-4所示。假设你是一个30多岁的男人，主要的身份有丈夫、爸爸、儿子、同事，等等，现在你想要买车，你的四类用户角色分别是谁？你该怎么和他们互动呢？
然后，根据以上四种人的支持、反对、中立态度，调整你的决策，确保可以推进执行。
例3重要角色的网络图
有时候，各种用户之间有着错综复杂的网络关系，此时我们可以试着用一张网络图来描述用户生态。比如，一项移民服务为了让移民者能更好地展开新生活，需要考虑用户周边的很多角色，以及该用户与其他移民者之间的关系。由内到外依据远近亲疏等关系进行划分后的关系网，如图2-5所示。
图2-5移民用户关系图
类似的还有我参与阿里巴巴物流业务调研时制作的物流业务角色关系网络，如图2-6所示，其中也涉及了流程中各个重要的角色。
图2-6物流业务角色关系网络图
1Alisoft：阿里软件。
经过对用户生态图的了解，你是不是对要服务的用户有了更多的理解呢？
理解用户的前两步是：
收集海量的用户故事，从中分类提炼出用户角色。
识别各种角色的关系，用一张用户生态图表现出来。
前两步重在“发散”，目标是尽量覆盖更多更全的用户。
我们需要和用户做朋友，做到长期互动，而不是在不知道该怎么做产品创新的时候才想起来去找用户。毕竟，用户对一个第一次见面的陌生人，很难说出肺腑之言。
对于你正在负责的产品，不妨重新理解一下它的用户。从用户故事开始，画出用户生态图，仔细看看这个图里面有没有重要但被忽视的角色？
S公司是一家做AI客服机器人的公司，靠既有的产品和销售拿下了一些电商客户（以下都称作用户），但眼下增长碰到了瓶颈。
首先，我们从理解用户开始。S公司其实很重视他们的用户，有专门的“客户成功17”团队，所以已经有了海量的用户故事。接下来，我们就要从用户故事中抽象用户角色。
一个2B的SaaS18类产品，通常可以划分出两种关键的用户角色：一是老板，负责做是否购买的决策；二是一线客服，他们是最终使用产品的人。在梳理用户故事时，我们要注意重点探讨有没有被忽视的用户角色。经过初步的用户角色分析，我们在S公司的案例中发现了两类新角色。
客服主管/总监
（AI客服机器人）训练师
这是一种崭新的角色。AI客服机器人服务效果的提升离不开训练及配置的更新。对卖家来说，为了满足日常上线新品以及做活动的需求，AI客服机器人需要不断地进行训练和提升。训练师这个原来没有的角色，大多数公司会让客服主管或者比较资深的一线客服来担任。
训练师的角色为什么要单列出来？
因为AI客服机器人的需求场景太过独特，所以，它的需求不能作为普遍客服人员的需求。将不同角色的需求分列出来就是为了把自然人的角色分离。比如顺风车这样的产品，同一个自然人，有时候是司机，有时候是乘客，在做产品的视角下，就要把他当作两个角色来对待。
纵轴代表影响力，是指某个角色现在在整个用户生态（而不仅仅是已有用户）中的影响力，即他在各种角色中话语权的大小。纵轴的最下方为0，最上方为正无穷。
横轴代表收益，代表“收益差值”，是有无产品的收益对比。横轴的左边为负，右边为正。
在S公司的例子中，这张图一方面清楚地说明了产品给各种角色带来了收益还是损失；另一方面，我们也可以通过它得知，某角色会成为产品成功的动力还是阻力。
其他场景下，“收益差值”也可以是现在和未来收益对比的差值，即我们打算做的产品会给各种角色带来收益还是损失。
这个案例中，我们最终讨论筛选出以下四个关键角色，并给他们逐一做了具体的分析。
老板：影响力最大。因为产品提升了客服团队的效率，用人需求降低，为老板省了钱，所以老板的收益是最大的。
客服主管：影响力也不小。他可以影响老板对AI客服机器人的评价，但目前的产品并没有给他带来收益。在购入了AI客服机器人这个产品之后，原客服团队的人数有可能要下降，他在公司里的地位和话语权也会随之下降，此外，原来对人工客服的考核模式在新的情况下也不适用了，因此他的收益为负。
训练师：影响力不够。因为暂时没有建立起考核机制，而AI客服机器人的服务效果又严重依赖于训练师的工作，所以训练师经常做一些吃力不讨好的事。AI客服机器人这一产品对他而言，收益为负。
一线客服：这里仅指购入AI客服机器人后，留下来的优秀客服人员，他们的影响力很小。但和AI客服机器人配合良好的客服人员，职业竞争力会提升。故对他们而言，AI客服机器人带来的收益为正。
对于客服主管，我们要把他们往图的右侧移。
这需要提升他们的收益，让他们成为产品成功的助力。比如我们可以提供新常态下的考核模板、提供团队绩效仪表盘、让他们可以在老板面前展示价值，等等。而这些，在原先的产品（AI客服机器人的信息技术系统）里是被忽视的。
对于训练师，我们要把他们往图的右上方移。
从销售过程开始，我们就要让老板知道这个角色的重要性。在日常工作中，我们也要让他们的管理者明白，应该如何考核、奖惩训练师。作为“AI客服机器人”这个产品服务系统的一部分，训练师需要得到更多培训服务类的帮助，这可以大大提升产品的使用效果。更进一步，我们还可以提升他们的职业荣誉感，让其体会到在人工智能时代，这是抓住时代红利的职业选择。
扩展话题：做产品之难，难在要决定伤害哪些人
作为产品经理，我们要不要满足用户需求？要不要对用户好一点？
当然要。
这个问题简单吗？
一点儿都不简单。我们得思考为了满足用户而付出的代价。
我们的资源有限，但是用户多种多样，我们对一部分用户好，就难免会厚此薄彼，冷落了另一部分用户——哪怕他们彼此没有利益冲突。
所以在现实工作中，我们想让一群人有收益，就得有另一群人利益受损。
大魔王丢了一颗核弹，如果你是超人，去不去救？当然救。
这一点都不难。
难的是——
一款网约车产品需要平衡司机与乘客的需求，我们把约车方式设计为司机抢单，还是系统派单？
一个电商平台需要平衡买家与卖家的需求，我们在设计购买流程时是买家拍下商品时就减少库存数据，还是在买家付款后再减少库存数据？（这个案例详见《人人都是产品经理（案例版）》）
一家公司的管理需要平衡老板和员工的需求，我们在疫情中怎么设计工作模式与薪酬制度？
……
如果你没有碰到这种窘境，可能是你的产品真的找到了超级难得的“红利”或“市场空白”，否则，更有可能是你在思考用户需求时有意或无意地采取了一种非全局视角。
这个做产品的难点，从抽象的逻辑看，可以从类似“不可能三角”的角度去理解。“不可能三角”是指在设计领域，好看、便宜、快速是不可能同时满足的三项需求，如图2-8所示。与此相似的“不可能三角”在各行各业都有很多例子。
图2-8设计领域的“不可能三角”
比如在下面这些领域中，都有着各自的“不可能三角”。
金融领域：资本自由流动、汇率稳定、货币政策独立性。
投资领域：收益、风险、规模。
区块链领域：安全、效率、去中心化。
运动摄影领域：快门、光圈、感光度。
回到产品创新上，满足用户需求的常态就是在不同的用户之间做取舍。但我们要认识到“有得必有失”，毕竟鱼与熊掌不可兼得。
从用户故事开始，需求采集的工作就无时无刻不陪伴着我们。一切产品创新过程都可以抽象为“输入信息→运算处理→输出产品”的模型。因此高质量的“输入信息”——也就是需求采集——是一切好结果的前提，它的重要性可见一斑。
但现实是，因需求采集失误而导致的创新失败不胜枚举。
比如我们让用户试用了新产品之后，询问对方：“你将来会购买，会使用吗？”用户往往会因为没必要和你发生冲突，而敷衍地回答：“可能会买，应该会用。”这样的答案其实毫无意义，甚至会让我们过于乐观。
需求采集的方法有很多，关键在于我们如何做出正确的选择。对此，我将已有的需求采集方式分为了五大维度，总结了它们各自的特点和利弊，希望能帮助大家建立整体全面的认识。另外，虽然我们将需求采集的内容放到案头研究阶段来介绍，但并不意味着采集工作在这一阶段做完就结束了，它实际上贯穿了整个产品创新的过程。
直接采集与间接采集的差别在于是否直接和用户互动，它们获取到的分别是一手需求与二手需求。要判断采集到的需求是一手需求还是二手需求，我们可以从以下两个角度来分析。
第一，需求提出者的角度：需求的提出者是不是有需求的人。
如果某个需求的提出者是直接使用产品的用户，这个需求就是一手需求；如果这个需求的提出者是作为转述人的第三方，那么就是二手需求。举个例子，某一位销售见了一位客户，最终没有成单，然后他把阻碍成交的问题转化成一个需求提供给产品经理，这时产品经理收到的就是二手需求。
第二，所采集的需求的角度：需求是原始的还是加工过的。
对于直接和间接这两种采集方式的优劣，我们可以从“准确”与“效率”两方面加以对比。
直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是直接采集的，这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。
而间接采集的二手需求，我们需要带着“问号”来看，思考原始需求方和转述者分别是谁，以及它有没有被曲解过。但二手需求可以向更多的人借力，收集到更多的用户声音，而且由于是经过梳理的，所以获取信息的效率更高，比如客服部门总结的用户反馈周报。
在实践工作中，团队内“全员参与采集，产品人员处理”是比较可行的模式，也是一种兼顾准确和效率的方案。
用户“怎么说”表达了他的观点，“怎么做”则反映了他的行为，观察用户的“说”和“做”也是两种不同的需求采集方式。两者各有利弊。
“说”最大的劣势是“耳听为虚”。这并非用户故意想骗我们，而是因为各种实际情况，用户的“说”有可能言不由衷。比如用户被问了一个从来没想过的问题，又不想回答不知道，于是临时编了一个答案。
所以，用户“怎么说”和“怎么做”经常是不一致的。
那怎么解决“耳听为虚”这个缺陷呢？就是看用户“怎么做”。像索尼那样让“说”和“做”同时发生当然是个好办法，但是成本不低。“做”的优势就是“眼见为实”，但它也有劣势，那就是——我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么。这也就意味着，我们只靠对用户“怎么做”的观察是没法从根本上解决问题的，还是需要回过头再去听他“怎么说”。
在处理用户“怎么说”的信息时有一个技巧。那就是注意区分用户说的“观点”和“事实”。比如，“我每天都玩游戏”是事实，而“我喜欢黄色”就是观点。用户一般不会故意扭曲事实，但他的个人观点我们就要带着“问号”听了。我们要习惯性地追问支撑用户这个观点的事实是什么。
总之，“说”和“做”是一对不可分拆的需求采集方法，可以互相补位。
定性采集对应的是定性研究，通常是对少量样本的深入研究，属于个体研究。通过定性研究，我们可以找出产生问题的原因。而定量采集对应的是定量研究，是对大量样本的研究，属于群体研究。通过定量研究，我们可以发现现象、验证事实。
定性采集可能会存在的问题是“以偏概全”。
比如我们的产品有几百万用户，而定性采集经常只针对几十个用户，那么这几十个用户是否能代表全体呢？比如我们为了调研的方便，只选取了北京五环内的用户，这种情况下就很可能被部分样本的特殊情况带入歧途。所以，我们要辅以定量采集。
但是定量采集容易发生“以表代本”的问题——让人只看到表面的现象，却无法从中知道背后的本质原因。比如，通过定量的数据我们发现11月的用户活跃度比10月降了5个百分点。为了继续探寻原因，我们可以抽取几个10月活跃但11月不活跃的用户，做一个定性的访谈来搞清楚到底发生了什么。
执行需求采集、理解用户的过程，也需要符合人类认知新事物的一般规律——从观点到行为，再从行为到观点；从定性到定量，再从定量到定性；最后实现需求采集的螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化。
采集行为是否发生在真实的需求场景里，也是一种分类方法。
有条件的话，我个人还是倾向于优先在真实场景里采集需求，因为这样更具“临场感”。拥有“临场感”是产品经理的一项基本能力。需求本身通常都是伴随着特定场景的，只有到真实场景里去亲身体会，或者通过贴近真实场景的想象去体会，才能知道我们的设计是不是有问题。而对这种体会的准确把握，就是“临场感”。
曾经有公司打算推出一个面向钓鱼爱好者的产品——“智能鱼漂”。这款产品可以通过App观察鱼漂的状态，提醒钓鱼者有没有鱼上钩。公司认为这对钓鱼新手会有很大帮助。但经过临场观察之后，公司就发现了不少设计问题。首先，每次提醒之后都需要重置鱼漂的状态，而钓鱼的时候人们经常要搓饵料，手上黏黏的，根本不方便操作手机。更关键的是，很多人本来就是为了要远离手机、放空自己才去钓鱼的。后来，钓鱼爱好者提出了和智能手环相结合，将提醒方式改为振动提醒的建议。作为这个产品的负责人，产品经理最好去钓几次鱼，或者多看几次钓鱼，才能找到这种“临场感”。
最后一个维度是看在需求采集的过程中用户是否和产品发生了交互。
有些需求的采集只是跟用户聊一聊，用户并没有了解过产品，更没有真正用过这个产品。这种需求采集，用户并没有和产品进行交互，我们更可能是为了“发现新问题、探索新方向”。另一种采集方法是让用户真实接触到这个产品，即在用户跟产品进行交互的状态下进行采集，这种方法往往更适用于“优化现有方案”。当然，如果我们还没有产品，也可以让用户和竞品进行交互。
不一样的阶段、不同的目的，需要使用不同的需求采集方法。通常是先探索方向，再优化方案，通过不断循环探索、优化的过程，实现需求采集的螺旋式上升。
对于很多产品来说，用户想象中的“自己是否需要”，和真正用过以后的“自己是否需要”是完全不同的。而这正需要通过产品交互来发现。有两个很典型的例子——电视机需求和洗碗机需求。
装修好新家，大多数人都觉得客厅应该有个电视机，所以一定会买来放在沙发对面，但之后可能一个月才开一次，几乎不用。
“电视机需求”是指用户以为自己有，但实际并没有的产品需求；而“洗碗机需求”是用户以为自己没有，但体验过就会萌生的产品需求。
这一节，我们从五个维度对需求采集方法进行了分类，了解了各自的特点和利弊：
直接与间接：前者对应准确，后者对应效率。
“说”和“做”：即收集用户的“怎么说”和“怎么做”，既要防止“耳听为虚”，也要避免“不知道为什么这么做”。
定性与定量：定性采集属个体研究，通过它我们可以找出原因；定量采集属群体研究，通过它我们可以发现现象、验证事实。我们既要防止“以偏概全”，也要避免“以表代本”。
是否真实环境：真实环境更可靠，模拟环境效率高。
是否与产品交互：无交互常用于探索新方向，有交互用于优化现有方案。
整体而言，需求采集是一个螺旋式上升的过程，各种方法要反复交替使用。
分析一下当前你负责的产品、碰到的各种问题，找一个可以通过需求采集来解决的问题，然后配之以合适的需求采集方法。
扩展案例：企业管理软件的完整需求采集
说完了五种需求采集方法的对比，下面我将结合一个曾参与过的企业管理软件的案例来梳理在不同产品阶段中需求采集的不同方法。用户是对网络营销有需求的贸易型企业，我们希望找到他们在做营销推广时碰到的问题，并且提供一个软件产品来帮助他们在扩大营销收益的同时降低营销成本。
我们随机抽样了40个贸易型企业的老板和营销负责人做访谈，据此写出潜在的用户故事，了解用户需求场景，分析用户生态、用户画像、用户旅程，以确定产品方向，这是直接采集。我们在真实场景里听用户“定性地说”，但并没有让用户和产品互动。
我们面向企业主投放了20万份调查问卷，以确定产品功能优先级的排序。将20万份报告处理成汇总报告，就属于间接采集，我们通过调查问卷看用户“定量地做”。
在设计功能的同时，我们做了可用性测试。我们通过让用户使用产品的原型，来发现问题、提供观点。其间，我们陆续找了10个负责具体操作产品的营销人员，以辅助实现功能优化。这一过程属于直接采集，我们既在非真实场景里看用户“定性地做”，又让用户与产品有了互动。
我们根据产品的终端用户使用情况做数据分析，不断地改进产品、改进运营策略。这类分析就属于间接采集，即看用户“定量地做”。在此阶段，需求采集的方法通常是在真实场景下，让用户与产品进行交互。当然，这个阶段显然也需要多和用户沟通，进行又一轮的直接采集，听用户“定性地说”。
收集用户故事、了解用户生态，并基于此进行了一轮需求采集，至此其实都是较为发散的探索。当我们有了很多的信息之后，就要运用收敛思维进行组织和整理，此时就进入了理解用户的后两步——勾画用户画像和模拟用户旅程，它可以让我们的用户角色更加精准和真实。
勾画用户画像是指用一些关键特征来描述重要的用户角色。它可以帮助整个产品创新团队时刻牢记产品是为谁服务的，使日常讨论能够始终以用户为中心。
第一，给这类用户一个代号，方便将来称呼他们，比如“名校学霸”“精英单身白领”“泛产品经理”。
第二，对用户需求的描述不要流于表面，尽量挖掘到价值观、人性、心智层面。
第三，可以挑选几句用户的代表性话语，比如在收集用户故事时，用户说的有代表性的话，它能够增强角色的真实感。
另外，我建议可以给用户的代表起一个相对真实的名字，配一张“真实”的照片，把用户画像做成易拉宝，不但平时能放在团队的办公区，开会的时候还可以带到会议室，以此来培养对用户的感知和同理心。
这个做法来自亚马逊的创始人贝索斯。贝索斯在开会时经常放一把空椅子，然后告诉与会者：这把椅子上坐着这个房间里最重要的人物——消费者，如果真的有消费者坐在这张椅子上，他会支持我们的决策吗？
表2-1用户画像案例
一个清晰精准的用户画像，可以为后续的产品策略提供很好的启发指引。宝马旗下的MINI品牌就是一个很好的例子，它将用户画像运用到了实际的销售场景中。
MINI品牌的首款SUV车型MINICOUNTRYMAN曾发布过一份产品手册——《MINICOUNTRYMAN产品手册及销售话术》。该手册的核心理念是：做销售不仅仅要熟悉产品、介绍产品，还要熟悉对面的客户，然后做Ta的决策顾问。
如表2-2所示，手册中将MINICOUNTRYMAN的用户分成了四类。
表2-2MINICOUNTRYMAN的用户类型
划分用户的重点是识别每一种用户，给每种用户一个代号，并且理解其购买产品的各种动机。接下来，MINI就针对每一类用户的特征，结合他们的动机，在产品介绍上着力，打磨出了一套对应的产品话术。值得一提的是，在做产品介绍时，MINI一开始不是偏理性地去介绍功能——我们做了什么，而是偏感性地解释设计理念和讲述品牌故事——我们为什么而做。以家庭型用户为例：
其深层次的购买动机为：
体现家庭实力和社会地位。
改善生活品质，尤其是家庭出行方便并提供高端感受。
如果是添购车辆，希望带来与原有车辆不同的新鲜感。
相应的产品介绍分析：
家庭型客户希望表现家庭实力和对高端品牌的追求，所以不能忽略对品牌和设计特征的介绍。
由于家庭型客户希望提升生活品质，所以对于豪华配置一定要着重介绍，比如车况保养服务系统（CBS）、自动防眩目车内后视镜等。
话术技巧举例：
在多数情况下，客户选车时很有可能会说：“看起来还是有点小，真的适合全家出行吗？”
面对家庭型客户感兴趣的多功能性或者豪华配置，可以使用为客户“刻画场景”的话术技巧，让客户体会到拥有这部车后为家庭生活带来的喜悦。具体的话术可以是：“张先生，您可以坐到车的后排看一下，MINICOUNTRYMAN配备了全景天窗，您要是一家人在周末开车出去游玩，有阳光照进来，坐在后排的家人晒着太阳，感觉特别好。到了晚上，在车里还可以把座椅放倒，家人就可以通过全景天窗看星星……”
再如客户可能会质疑：“听说没有备胎？会不会不安全？”
由于家庭用户十分看重口碑和其他用户的评价，因此在进行产品介绍时，我们可以运用“现有客户的反馈”，帮助客户理解产品亮点的实际价值。比如我们可以使用这样的话术：“王先生，MINICOUNTRYMAN标准装备防爆轮胎，在轮胎胎压为零时还可以续航150公里左右。上次我有一位客户，带全家出去玩，回来的时候轮胎漏气，不过幸好有防爆轮胎……”
如果说用户画像是静态的，那模拟用户旅程就是让用户“动起来”。
模拟用户旅程的具体操作分为以下四步：
第一，确定旅程的起点和终点。比如，在模拟关于酒店服务产品的用户旅程时，我们可以从“用户制订出行计划→预订酒店”开始，到“用户离开酒店”结束，这就是典型的起点和终点。
第二，我们通常会把用户旅程分为三段——事前、事中、事后。比如一位宝妈独自带两岁的孩子出门吃饭。出门前要做什么准备（事前），在路上、到达目的地后、在餐厅、孩子困了等情景下她可能会碰到哪些事（事中），回程以及到家以后她又要做什么（事后）。我们甚至可以形成一个类似图2-9的用户旅程示意图。
图2-9用户旅程示意图
第三，我们要去探索每个用户故事，了解用户的情绪和感受是正面评价、负面评价还是比较中性的评价，我们可以从这些感性的内容中发现用户的痛点、痒点、爽点。
第四，思考我们希望重点改变用户的哪些情绪，以及对应要做的事情。把这些点用HMW（HowMightWe……，我们可以如何……）的句式表达出来。比如：
我们可以如何让宝妈在自己想去洗手间的时候，可以从容不迫地安顿好自己两岁的儿子？
我们可以如何让小学生在逛博物馆的过程中，可以更方便地深入探索某个展品？
我们可以如何让老师在不熟悉直播这种教学形式的情况下，更从容地做好开场互动？
在模拟了整个用户流程后，我们往往能从具体的情景中发现很多被忽略的细节，也能基于这些问题及早做好应对的准备。当然，在实际操作的时候，可以根据情况增减用户旅程图中横轴的内容。比如，对于每个用户行为，如果我们能识别并区分出行为背后的想法（这是用户对产品动心的开始）、感受（由想法触发，它是情绪的基础）、情绪（这是用户对感受的表达）的不同，也可以将三者分别作为一行来描述。
理解用户的后两步是：
扩展案例：我理解淘宝卖家的过程
2007到2008年间，随着淘宝卖家群体渐渐壮大，出现了对管理软件的需求，于是我便接手了设计开发卖家管理软件的任务。
首先，采集用户故事。比较幸运的是，我们在做产品的几年间，一直保持着一定的频率不断补充用户故事。这种细水长流的采集模式，能帮助我们更全面地了解用户，也给我的工作省去了不少麻烦。我可以很快整理出已经采集到的用户故事。
第二步，分析用户生态。2007年前后，我们重点服务的淘宝卖家还没有那么正规，并不像后来那样有很多上规模的电商公司，但淘宝卖家中依然有各种不同的用户角色。我从中抓取了一个与我们有长期联系的卖家，因为他们的组成形式非常典型。一个店铺共三个人，分别是老板、老板娘、助手。老板负责选品、进货、定价；老板娘管钱、管客户、管订单；助手负责当客服、发货，等等。
最后，我们做出了“老板娘”一天的典型用户旅程。观察她从早上睁眼、打开电脑、日常工作，到晚上关机，都会做些什么，记录下她的喜怒哀乐，进而寻找我们能在什么地方帮到她。
以上，就是一个产品简单的用户理解过程。和其他产品思维一样，这些方法也可以运用在生活当中。
至于如何服务好用户的问题，我自己最大的体会就是，把用户当成你的“丈母娘”即可。记得我自己带岳父母去香港玩的时候，甚至会把酒店到地铁站如何走，哪一个入口最近都提前了解一遍。如果能用这样的态度对用户，何愁用户不满意？
扩展话题：如何真正理解用户的需求与场景
在这一小节，我们将从观点与行为、目标与动机、人性与心智这三个层面来了解用户的真正需求。
在这三大层面中观点与行为是用户需求的表现，目标与动机是用户产生需求的直接原因，人性与心智则是用户需求的根源。对需求理解得越深，我们才能把用户服务得越好。这一话题，我在《人人都是产品经理（思维版）》中有过比较多的讲述，本书4.1节中也会再谈到。很多时候，我们需要更深入和细化地理解用户，才能发现他们的真实需求。
几年前，我父亲想买一个1000元左右的安卓手机。当我和父亲聊了几句以后，发现他想要的不仅仅是一台新手机，而是想通过买手机学习如何在网上买东西，以及希望了解最新的数码产品。他看了很多相似的手机，自己在纸上画了一个表格，列出了各个手机的重要参数对比，比如屏幕大小、内存容量、CPU、价格等。他在给我看这个表格的时候，是很开心愉快的。所以，我在后来的那段日子里，认真地和他一起讨论了哪款手机比较好，我想这个过程应该满足了他更深层的需求。
场景是个非常重要的概念，正如我父亲买手机一样，用户角色是带着场景的，需求也是带着场景的。我的好友刘飞在《产品思维》一书里有过如下总结：
场景=内心环境+社会环境+物理环境
内心环境：比如你刚搞定一个大项目和刚被老板骂的两种情况下，想听的歌肯定不同。
社会环境：比如你在拥挤的地铁车厢里，这时候如果某产品需要你进行面部识别就会比较困难，但你在独处时就没有问题。
物理环境：比如你在开车时用手机和办公室里用手机，对于人机交互的需求肯定不同。
这正好对应着电影《一代宗师》里面所说的，习武的三个境界——见自己、见众生、见天地。
这三个境界之间其实并没有谁高谁低的分别，它们是一体三面的整体。
自己：用户个人心境、价值观、心智模式，以及基本的人性都会影响需求。
众生：近如用户周围的社会关系、人际网络，远如用户所在的社区、城市乃至国家整体的社会环境，这些因素也会影响需求。
天地：客观环境的一切亦都会影响需求。
这亦类似于弗洛伊德的人格结构理论所提出的本我、自我、超我，我们可以用产品的思路来做出新的理解：
本我对应生物意义上的人，是出于生理及安全的需要对客观物质世界做出反应而产生的需求。
自我对应社会意义上的人，是因个体在现实条件的制约下寻求与他人互动而产生的需求。
超我对应意识意义上的人，是内心世界的精神需求投射在物质层面而产生的需求。
表2-3展示了上述不同视角对场景的理解。
表2-3不同视角对场景的理解
不论从哪种角度看，场景长期对需求产生的动态影响，沉淀为用户心智，使得不同人的需求各异。所以，如果对场景的理解不到位，我们很难准确把握用户的真正需求。
当我们理解用户之后，就要加深对已有解决方案的理解了。这些已有的解决方案通常就是市场上的竞品。每个人做产品创新的时候都会分析现状，其中很重要的一部分就是分析竞争对手，我们称之为“竞品分析”。
大家最常采用的竞品分析方式可能是这样的：挑选三五个竞品，然后用一张表格来对比它们和我方产品的差异，如图2-10所示。
图2-10常见的竞品分析
这样的竞品分析固然有价值，但在我看来过于狭隘了，它只能带来渐进式的产品创新，如果想要做到颠覆式或者说跳跃式的创新，这还远远不够。
关于竞品分析，还是要从创新最简单的思路出发——先搞清楚问题，再搞清楚解决方案。通过“问题”和“方案”这两个指标的异同来界定竞品生态的组成，可以形成如图2-11的四象限图，该图参考了波特五力模型20。
图2-11竞品生态的组成
如此我们就把与自己产品有关系的潜在竞争对手分为四大类，接下来将依次说明。
“问题同方案同”的竞品
这类属于直接竞品，上文中大家最常用的表格分析方法一般只适用于直接竞品。比如肯德基和麦当劳、蒙牛和伊利、iOS和Android之类，提起一方，人们马上就能联想到另一方。
“问题同方案异”的竞品
这类是指用不同方案解决相似问题的产品，它们往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品。
“问题异方案同”的竞品
这类产品是我们学习的对象。比如一个摄影社区和一个母婴社区，面向的用户需求完全不同，但解决方案却可能有很多相似之处，比如两者都可能有论坛、私信、积分、好友关系等模块，此时它们就可以互相交流学习。
不过，如果这样的产品存在跨“品类”迁移的可能，那就也是广义的竞品了。比如京东原来只卖3C21数码，积累了用户和基础设施之后，开辟的图书模块很快就比肩当当；星巴克原来只卖咖啡，2019年也推出了茶饮料……这些都是鲜活的案例。
“问题异方案异”的竞品
问题不一样，解决方案也不一样，这样的产品好像八竿子打不着，为什么也会成为间接竞品呢？这里有两种可能。
第一种，各类竞品都占用了相似的不可再生资源。
不可再生资源还可能是金钱。用户的钱只有那么多，意味着消费必须有所取舍。比如用户有1万左右的闲钱，如果选择出国游，就没法买最新的iPhone手机。
从公司角度来看，不可再生的资源也可能是人才。比如谷歌认为自己的竞争对手是美国国家航空航天局（NASA），而不是苹果、微软、亚马逊这些公司。因为NASA抢走了很多高级人才。
除了占用相似的不可再生资源，问题异方案异的另一种竞争对手，可能来自产品产业链条的上下游。
任何行业里的某个角色，做大做强后都会占据产业链条里更多的位置，以获取更多的利润。
比如宝马是做发动机起家，BMW的全称为BavarianMotorWork，意为“巴伐利亚发动机制造厂”，后来宝马往下游渗透才开始制造汽车。再比如Costco原来只卖其他品牌的货，后来往上游发展，推出了自有品牌的商品Kirkland。
所以，分析清楚这类竞品，我们也就了解了产品所在的产业链，也可以把竞品生态扩展为行业生态。
我们生活的周遭就存在着各色各样的竞品，下面我将用几个案例来加深大家对竞品分析的思考。
比如装修的时候，很多人都要挑选微波炉，选择的标准无非是产品的品牌、国别、功能等属性。我家准备装修的时候，太太告诉我还有烤箱、蒸箱这样的选项，我的视野一下子就被打开了，对“加热食物的电器”这个领域的认知也提升了不少。当我了解了它们各自的加热原理、适用场景以后，发现自己选择起来更能做到有的放矢。
做产品创新如同选择“加热食物的电器”，当我们的认知太过局限时，很多选项根本不存在，也就很难设计出更优的解决方案。发现广义竞品是产品创新重要的一步。
又比如对上班的交通方式的选择。我家到公司大约8公里。我曾经想过自己从家到公司到底有几种通行方式，它们各自的优劣和适用场景是什么：
第一个选项是走路。在天气很好的时候，我很喜欢这个选项，全程大约要走两个小时，还顺便锻炼了身体。
第二个选项是骑车。我可以骑自己的山地车，也可以骑共享单车，共享单车又分为杭州市政府设置的有桩公共自行车和多家商业公司的共享单车。天气好的时候我也很喜欢这种方式，全程大约需要半个小时。
第三个选项是电动车。虽然我自己没有电动车，但共享电动车有很多种选择。
第四个选项是开车。如果是早晚高峰出行，这是我最不喜欢的方式。当然，除了开自己的车，还有共享汽车可以选择。
第五个选项是坐车。除了出租车、快车、专车、顺风车，我还可以选择坐公交，只不过班次太少，我并没有尝试过。
光是上班的交通方式，用户的选择就如此之多。同理，我们的产品要被用户选中，从来都不只有一两个对手。
创业者必须要思考的一个问题是——我的竞争对手是谁？最糟糕的答案就是——我没有竞争对手。
绝大多数情况下，没有竞争对手是因为市场不存在、需求不存在。也可能是因为创业者把竞争对手理解得太狭隘了。
竞争对手不仅仅是那些很相似的产品，或者解决相似问题的产品，还包括整个行业生态，它们共同服务着我们的用户。
看完这一节，希望你能重新审视一下自己产品的竞争对手列表，好好地做一个竞品分析，分析一下自家产品的竞品生态。
目前你把谁当作最主要的竞品，它属于哪一类竞品？
你能否根据上文说的四类竞品，找出真正值得自己研究的产品？
扩展案例：天猫商城轻奢频道的竞品分析
多年以前，我在天猫商城负责过轻奢频道，当时主要卖的货品是轻奢（不那么贵的入门级奢侈品品牌）和经典奢侈品的老款旧款库存。为了搞清楚这个轻奢频道的竞品都有哪些，我运用了前面提到的四象限竞品分析思路，如图2-12所示。下文仅选取四种竞品中的各一例进行分析。
图2-12淘宝商场轻奢频道的竞品生态
问题同方案同：唯品会是我们当时的直接竞争对手。但因为可以复用淘宝主站的购物流量，所以我们的优势是流量成本比它低很多。
问题异方案同：快消品牌服装是属于不同产品形态的竞争对手。因为他们有线上清库存的渠道，如果做得足够好，积累了足够多的流量，也可以转向卖奢侈品。但不同价位的商品，背后对应着不同的用户消费能力，快消品牌的用户消费能力无法完美地向奢侈品产品迁移。这一点也是我们的相对优势。
问题异方案异：产品目标用户的其他提升生活品质的消费，都会导致他们在天猫奢侈品频道的消费降低。从这一点来看，目标用户的其他消费对象也是我们的竞品。而这一点需要依照“心理账户22”做进一步验证。
最后我们来总结一下最广义的竞品本质到底是什么。
只要两个产品的目标用户是同一群人或者组织，这两个产品在某种程度上就会形成竞争关系。当然，竞争与合作在这个时代是可以并存的，竞争不一定是你死我活，也可以是互相成就。所有的广义竞品一起组成了一个跨公司的产品矩阵，共同服务着某一群用户。
扩展话题：内容产品如何防盗版
曾有一个教育行业的客户，他的产品是基础教育阶段的语文阅读辅助类的内容产品。因为被盗版问题困扰，于是他向我咨询该怎么办。
盗版也属于广义竞品的范畴。当时我给了三点建议，供大家参考。
第一，官方上场。
第二，变目的为手段。
我们可以把容易被盗版的内容产品设计成产品矩阵中的一员，即设计更大的产品引流模块。比如我的主业是2B的咨询业务，那我就会在自己书里经常提及自己的这项业务。如此一来，盗版者虽然让我损失了一些版税，但随着盗版资源在市场上的传播，我的咨询业务也在无形中扩大了影响力。这些损失的版税就成了我给盗版者支付的营销费用。
第三，产品本身创新。
我们可以拉大盗版与正版的价值差距，给正版用户提供更多的增值服务。
比如做线下活动，把正版内容的购买凭证作为门票；又如将书籍本身做得很有吸引力，从封面、内页的设计，到纸张的选择、手感等方面都严格把关，让人看过就想收藏一本；再如我之前在正版书中夹带附赠一张100元的三节课学习卡，如图2-13所示，为书本增添了附加值。
图2-13正版书夹带的三节课的学习卡
Paperwork阶段的最后一节，让我们一起来打造一个属于你的“点子过滤器”，对于通过了“点子过滤器”的产品创新点子，我们应该投入更多的资源。
我在做产品创新咨询服务的时候，经常听到有创业者说想到了一个绝妙的点子，跟我探讨的时候他还千叮咛万嘱咐，让我不要告诉别人。
但实际上，他们想的点子通常并不靠谱。比如最常见的情况是，他们想到的其实是一个已经有很多人在做的“伪新产品”。之所以会出现这样的情况，一方面可能是竞品分析阶段就没有做好，另一方面是因为他们缺少一个“产品概念筛选”的环节。
那么，如何避免这种情况呢？
每个产品经理或产品团队都需要一个可以帮助他们做“产品概念筛选”的强力“点子过滤器”。
不论是创业公司还是大公司，都有很多“胎死腹中”的产品。我们在市面上能看到的产品其实都是他们过滤完的结果。创新者在工作中每天都需要做类似的选择判断——一个产品方案，一个创业方向，到底做不做？多个想法，到底选哪一个？回答这些问题，我们要考虑很多因素。
点子过滤器是产品概念筛选的框架。通过筛选，我们可以防止大量的资源浪费，尽早减少对“不靠谱产品”的投入。那么，如何打造点子过滤器呢？
首先，我们把要考虑的因素分为内部、外部两方面，如图2-14所示。
图2-14点子过滤器
内部因素
内部因素需要考虑两个方面：能力和意愿。
内部能力包括人、财、物三点，即自己和团队的能力、有没有足够的钱、有没有相应的资源积累等。比如我们要做人工智能方面的创业，有无技术高手是关键；我们要和竞争对手打补贴大战，充足的资本是必须；我们要给消费者做出精准的商品推荐，就得有足够多的数据积累。我们应该选一个能发挥自己能力的方向。23
我当时首先想到的是，抛开文字识别这个技术要求，题目与知识点的匹配关系怎么建立？题库从哪里来？这位创业者表示还没仔细想过。后来经过我们的现场分析，发现他并不具备相应的教育行业资源。根据我的点子过滤器，这就属于内部因素中的能力不足。于是我让他再重新思考自己的创业方向。
其次是内部意愿。对创新者来说，需要考虑自己想做的事情是否符合自己或公司的使命、愿景、价值观。这些内容就属于内部意愿。简单来说：
使命——我们要为这个世界做什么。
愿景——我们希望自己成为什么。
价值观——我们对事情对错、优先级的判断准则。
我们要想清楚自己到底想做什么、为什么而活。每家足够成功的公司，他们的终极目标都不是赚钱，比如阿里巴巴要“让天下没有难做的生意”，谷歌要“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。
这个世界上有价值的事情不是随随便便、轻轻松松就能达成的。只有明确了这件事符合自己的意愿，符合自己的起心动念，我们才能在碰到困难的时候依然坚持走下去。
所以，和创业者交流的时候，我必问的一个问题是——为什么要做这个项目？
外部因素
外部因素同样分为两方面：价值（机会）和成本（风险）。
判断是否有价值（机会），是指从专业的角度出发，判断这个领域的“天花板”高不高，用风险投资人的话来说就是“这是不是一条足够宽阔的赛道”。一般来说，越多人需要的产品、越频繁用到的产品、交易价格越高的产品，“天花板”越高。在这样的行业里，我们做到行业前几名可能就活得很滋润了，当然，这些行业的竞争也会更加激烈。而在一个“天花板”低的行业里，我们可能需要保持在第一位才能勉强支撑。
我有一个创业的师弟，主要做的是主机游戏光盘的共享。因为主机游戏的防盗版技术做得很好，所以一张游戏光盘通常都要好几百人民币，于是玩家们就有了二手交易的需求，希望能有渠道可以买到一些便宜的游戏。
他和我说了自己的想法后，我帮他进行了分析：一、主机游戏玩家的存量不多；二、玩游戏的群体选择越来越多了，主机游戏玩家的增长趋势不容乐观；三、不同的主机厂商（如索尼、微软……）的忠实玩家互相割裂，这又使得原本就很小的市场继续碎片化为多个更小的市场，不能形成合力。所以，这件事的“天花板”其实很低。
和他交流的过程中，我能体会到他对这件事情的热爱，所以我跟他说，只要你想清楚了，觉得“就算事情很小，我也认了”，那就去做吧，毕竟小而美也是一种存在形式。
当然，在价值（机会）方面除了宏观的行业天花板，我们还得考虑微观的用户价值，即用户价值高不高。用户价值不高，产品点子也就没有意义，这一点在理解用户的篇章里已经讲了不少，这里不再赘述。
第二个外部因素是成本（风险），主要可以从“宏观大环境”和“微观行业环境”两个角度进行思考。
宏观大环境指的是不受产品影响的时代大背景，比如政治、经济、文化、社会、技术、环境、法律等方面，对绝大多数产品来说，我们不要去挑战这些因素，要避免不必要的成本及风险。而关于微观行业环境，我们需要考虑到很多因素，主要包括行业里都有哪些玩家、产业链的上下游、潜在的进入者、未来的替代者，等等。
如果把产品创意比作行驶在路上的汽车，价值（机会）是指路面是否宽阔，而成本（风险）是看路上的车多不多、路面有没有坑，以及是否存在“车匪路霸”。
即使他的想法再特别，但通常经过分析，我们都会发现竞争过于激烈，已经有很多有积累的玩家，要脱颖而出的成本过高。有人说“社交是产品之王”，但太多人都想戴上王冠了，对草根创业者来说，成功的概率实在太低。
不只在工作中，日常生活中我们也可以用到产品概念筛选的模型。不一定每次都要使用整个过滤框架，有时候只利用其中的一部分也可以帮助我们做出选择。
比如你要找工作，可以运用“外部价值”的思考方式。对于行业选择，你不仅要看现状，还要看趋势。你要争取进入一个朝阳产业，朝阳产业不仅将来的机会更多，而且也是真正厉害的人愿意去的地方。你每天和什么水平的人在一起工作，决定了你将来会成为什么层次的人。
又比如思考“到底应该去一线大城市还是回家乡县城”，你可以利用内部、外部两方面因素进行考量：能力——你是否想借力家人的积累？意愿——你是否想和父母一起生活？大城市和县城的生活方式，你认为哪个更好？价值——你的技能与县城市场的匹配度如何？如图2-15所示。
图2-15点子过滤器的生活应用之一
图2-16点子过滤器的生活应用之二
看完这些生活中的例子，不知道你有没有想到更多的应用场景呢？
最后，过滤器里的每个因素都不是相互独立的，我们还是要根据自己的实际情况，把诸多因素综合起来考虑。
在运用点子过滤器的时候，我们需要先把考虑的方向分为内部和外部因素两方面，在内部因素方面，我们考虑的是能力和意愿；在外部因素方面，我们考虑的是价值（机会）和成本（风险）。
你可以用这个“点子过滤器”，来过滤一下你正在负责的项目，希望你可以发现一些短板，并做出针对性的弥补。
扩展案例：阿里旺旺的成与败
了解完“点子过滤器”的运作流程，现在我们通过阿里旺旺的案例，来看看点子过滤器会如何帮助我们分析一个点子，如图2-17所示。
图2-17阿里旺旺的“前世今生”
阿里旺旺的前身是2003年被推出的贸易通，2004年贸易通在代码上略做改动后推出了淘宝旺旺，后来合并成阿里旺旺，再又逐渐细分为中国站版、淘宝买家版、淘宝卖家版等不同版本。
半年之后，阿里旺旺上线。确实，活跃用户数量一下子就达到了市场第二，但各种运营动作实施下去用户的增长却很缓慢。努力了一阵子，并没有打开通用IM的市场，于是只能回归，继续做电商场景下的IM了。
通过上文的故事，我们可以发现，阿里旺旺的出身决定了它的“交易工具”属性、“电子商务IM”定位等基因特性，这既成了它的优势，也成了它的瓶颈。
整个过程中究竟是哪里出现了问题呢？我们用可以点子过滤器来复盘一下阿里旺旺的产品过程。
从外部因素的价值（机会）方面来看，商用IM确实是一个很大的市场，如今钉钉的成功就可以证明；又比如内部因素的意愿方面，它也很契合阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”的企业使命。
但是，它在“内部能力”中犯了错，误用了已有的数据积累，即用户关系。
不仅如此，阿里旺旺在外部因素的成本方面也出现了问题。我们低估了用户群体对一个产品的固有认知所产生的影响，用户对于“旺旺是交易聊天工具”的认知已经根深蒂固，情况很难扭转，真是“成也萧何，败也萧何”。
对某类用户、需求、场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒；另一方面，它也有可能成为这个产品的牢笼。做产品要顺势而为。所谓“势”，从宏观角度来看是行业的浪潮、公司和产品的基因，从微观角度来看是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。一个点子只有顺“势”，才能更顺利地通过我们的过滤器。