大人物决定了历史走向，小生物体现了历史真实。
1971年7月8日，美帝资本主义国务卿基辛格秘密访华，中美关系开始破冰；“九一三”事件客观上宣告了“文化大革命”的理论和实践的破产。
在半个世纪后，他们都将以千亿级身价，分别占据《新财富》杂志推出的500富豪榜第2、第9跟第10名榜单。他们是20世纪优秀的企业家、资本家，大多数人都在他们面前唱赞歌，但也有一批人，开始朝他们丢石子。
遵从父亲意愿，为了尽早赚钱养家糊口，初中毕业的他放弃了上高中考大学，进入从四川简阳电焊技校。
“知识可以改变命运，用双手也可以改变命运”是张勇的人生信条。
1988年18岁的张勇职校毕业，分配到四川国营拖拉机厂做一名普通工人，月薪90元。对于出生贫苦人家的孩子，当年有一个在国营企业的工作岗位已经是十分珍贵的，当时岗位是可以“世袭”的。现在已经是富豪的宗庆后当年就是在乡下“插队落户”，为了回到城里，他恳请在一间区校上班的母亲提前退休，将把这个岗位让给他。
随即而来的时代，狂热而充满机遇。
自1983年1月12日，邓小平在一次谈话中指出，要允许一部分人先富起来，“摸着石头过河”、“不管白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫”等名言一起构成了邓式改革的思想基础。
1988年，中国的资本也在苏醒，“摆个小摊，胜过县官；喇叭一响，不做省长”是当时在北方广为流传的民谚。
整个八十年代，改革的春风已经吹遍祖国的大江南北，让张勇那颗本就不安分的心躁动不已。
1990年的海南，用冯仑的话说，“已经热的一塌糊涂了”，每年都有10万大学生渡海淘金。
1992年邓小平南巡讲话之后，更是在全中国掀起了一波“下海潮”。
1994年，再也按捺不住的张勇，一个猛子扎进时代的洪流，成为那个时代的“弄潮儿”。
中国早期的企业家，他们大多出生草莽，不无野蛮，性情漂移，坚韧而勇于博取。先富起来的那部分人，很多是体制外的小人物，十多年后，他们将成为这个国家的财富阶层，不过那一年，他们还在贪贱中胆怯的摸索。
1991年，牟其中“罐头换飞机”的故事脍炙人口，但也正是这一年，一个叫郑乐芬的温州妇女，以投机倒把罪被执行枪决。
辞职后的张勇，在经历了两次走捷径式的“投机倒把”创业失败后，东挪西凑的五六千块创业资金也很快打了水漂。在计划经济跟市场经济接轨的混沌期，做灰色交易还是需要背景跟人脉的，显然张勇并不具备这些优势。
进军餐饮行业，这是张勇痛定思痛，重新定位之后，做的又一次尝试，自此，张勇的火锅帝国，开始徐徐拉开帷幕。
1994年，张勇效仿成都的一家小火锅吃法，在简阳开了一家名为“小辣椒”的火锅店，因为吃法在当时的简阳非常新鲜，小辣椒火锅店日进斗金，张勇回忆起当时的情形唯有一句话可以表达：“钱像水一样涌进来，连手都数疼了”，半年就净赚了一万多。
那个时代万元户和经商下海已经成为一件很值得炫耀的事情。正处于热恋期的他，做出了惊人的举动，卖了火锅店，和女朋友舒萍去过你侬我侬的小日子去了。
1994年，对于中国也是名副其实的“改革年”，中国的两大金融中心，上海和深圳正在上演万人空巷炒作认股权证的资本大戏。当时的张勇不知道什么是股票，什么是认股权证，更不会知道，多年以后，这家由4张桌子拼起来的火锅店，竟然也成为资本市场追逐的一颗耀眼明星。
寻求差异化的竞争战略，成了张勇的当务之急。餐饮的秘诀无非是：味道好，环境好，服务好。
餐饮是一个完全竞争市场，消费者体验至关重要，顾客满意度不仅由美味的食物决定，还有就餐时切身体验到的服务。而当时整个市场都在比拼厨艺，兜售秘方，追求美味，猛攻消费者的胃。
服务的需求，完全是一块被市场遗忘的财富。用餐体验是由峰值和终值决定，峰值就在整个持续用餐的过程中，除了美味的餐食，也包括切身体验到更温暖的服务，这也是为什么火锅店、日料店在客人临走时都要送一个冰淇淋甜点，他是为了提升服务体验的终值。
“彼得·德鲁克”张勇
“管理的本质其实就是激发和释放每一个人的善意”------彼得·德鲁克。张勇显然深谙管理之道，他以“用双手改变命运”的核心理念来凝聚员工，激发员工的勤奋/敬业/诚信的信条，当员工相信双手是可以改变一切东西的，就会发自内心的对顾客付出。
第一层次的生理需要（衣、食、住）和第二层次的安全需要（人身安全、健康保护）已经不能成为新的激励因素了，张勇需要做的就是从第三层次的社交需要（归属意识、友谊、爱情）到第四层次的尊重需要（自尊、承认、地位）再到最高层次的自我需要（自我发展和实现）重点发力。
8月阳光和煦的一天，一家以刷羊肉为特色的火锅店，小肥羊在内蒙古包头市开业，由于小肥羊第一家店经营情况良好，两个月后创始人在包头市青山区、东河区又成功开设了两家小肥羊火锅店，生意同样火爆。这让小肥羊创始人看到了连锁发展的希望。很快从2000年4月起，小肥羊火锅开始走出包头市，从此开始了它在全国范围内的连锁发展之路。并在2008年率先登陆香港资本市场，成为“中华火锅第一股”，2012年被百胜集团私有化后黯然退市。
面对这一企业由幼年向成年转型中必定会萌生的困惑，创始人其实面临三个需要十分理智地加以回答的拷问：企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？在所有的企业需求中，什么是我今后最有能力为之提供的？我的兴趣和志向是什么，是否与企业长远发展真正吻合？
新加坡首富张勇
这一声钟响，造就了一批亿万富豪。由于用力过猛，张勇敲锣的一瞬间，被巨大的锣声震到了耳朵，即刻捂着耳朵，但依然开怀大笑。
从行业未来成长空间来看：
火锅赛道市场空间十分广阔，根据沙利文机构预测，中国餐饮市场营收2017年为人民币3.9万亿，2017年至2022年，中国餐饮市场将继续以复合年增长率9.6%保持稳步快速增长，2022年总收入将达到人民币6.2万亿元。火锅细分行业在2017年至2022年将以10.2%的年复合增长率增长，2022年将达到7077亿元。
火锅是中国餐饮业最佳赛道，具有标准化/社交属性/个性化/成瘾性四大特征，中国餐饮界火锅市占率第一（2019年规模5304亿元/占比13.9%），是最适合连锁化经营的赛道。
从公司竞争来分析：
2018年海底捞在上市后，公司资金充裕，2019年进行了快速的门店扩张，从2018年的466家剧增至768家，新开了302家店，其中二线城市新店占比最高为41%，一线城市与三线城市新店次之占比分别为28%和25%，海外市场新店占比7%。从扩张门店占比来看，海底捞2019年的扩张战略继续以提高一二线城市的渗透率为主。
呷哺呷哺的扩张从数据来看，近五年表现的则更为稳健，从目前的门店分布来看，北京无疑是呷哺呷哺的大本营，2019年新开张的243间餐厅中，189家为呷哺呷哺餐厅，还有54间为呷哺呷哺旗于2017年新设立的中高端品牌“凑凑”，“凑凑”餐厅数从2018年的48间到2019年底的102间，增速为112.5%，“凑凑”将更为直接的向海底捞发起挑战。
而在这匆匆的扩张步伐之下，两家公司的业绩表现又如何呢？
“同店”在餐饮行业中指的是在某一年度内持续经营的门店，因此“同店“的表现可作为考察餐厅在持续经营期内平均业绩表现的行业指标。
首先，从整个大趋势来看，两家同店销售增长率都在大幅下滑。海底捞从2018年的6.2%下滑至1.6%，呷哺呷哺从2018年的2.3%降至负增长-1.4%。可见，两家在过去几年里过快的扩张步伐，给其现有餐厅销售额的增长带来了不利影响。
对于餐饮行业来说，餐厅的客流密度可通过“翻座（桌）率”这一指标来反映。
对于以“一人一锅”小火锅模式经营的呷哺呷哺来说，翻座率指的是经营期间内每个座位的平均每天利用次数，而对于经营传统火锅的海底捞来说，翻桌率则是指经营期间内每张桌子的平均每天利用次数。
海底捞的翻台率从2015年的4次/天增长至2018年的5次/天，2018年跟2017年持平，2019年开始下滑到4.8次/天，按照一天营业八小时来算，翻台率为5时每桌平均用餐1.6小时，5应该是一个极限了。
从海底捞细分翻台率数据分析，一二线城市翻台率下滑率分别为-7.8%和-7.5%，客单价分别提升3.7%和7.9%，同店销售分别下滑-0.2%和-1.9%。从这组数据可以看到，随着一二线城市的渗透率不断提高，翻台率出现下滑，尽管客单价有提升，但是同店销售额仍然为负增长，说明一二线城市随着规模扩张边际收益递减。
呷哺呷哺的翻桌率则从2016年的3.4次/天逐年下滑，降至2019年的2.6次/天。呷哺呷哺的细分翻桌率趋势跟海底捞的趋势类似。
为什么会出现递减？
但从目前的数据来看两家公司的餐厅客流密度，呷哺呷哺和海底捞的表现差距巨大，海底捞的优势依然很明显。
“顾客人均消费”，即“客单价”这一指标对于餐饮行业来说同样关键。
2015-2019年，海底捞和呷哺呷哺客单价的CAGR分别为2.7%和3.5%。定位“中高端火锅市场”的海底捞，近年来顾客人均消费水平的总体增速目前来看，要慢于定位“大众火锅市场”的呷哺呷哺。
分析其增速差异的原因，应该与最近两年的社会普遍争论的到底是消费升级还是消费降级或者消费分级有关，从拼多多的成长来看，消费分级应该更准确一点，所以客单价的提升空间，呷哺呷哺应该更具潜力。
对于市场预期的新的营收增长点，我们从2019年两家公司的营收结构进行分析：
呷哺呷哺的营收占比与海底捞类似，目前并未衍生出未来几年可以为公司增加营收的新的业务。
从盈利能力来看：
海底捞跟呷哺呷哺目前仍处于高速扩张期，我们从EBITDA（息税折旧摊销前利润）数据来看，两家公司大趋势走势一样，呷哺呷哺2019年为23.7%，高于海底捞的20.2%，原因应该是海底捞的新开门店更多，门店面积大于呷哺呷哺导致的折旧摊销较大。
呷哺呷哺跟海底捞净利率均在2016年达到最高点，2016-2019年开始逐年下滑，截止2019年底，海底捞净利率为8.82%，呷哺呷哺为4.8%，从中可以看出，餐饮市场整个行业的竞争态势仍在加剧，海底捞市场规模的扩张，目前对净利率的提升并没有体现出来。
从海底捞2019年成本结构来看，原材料成本占比52%，人员成本占比37%，原材料成本2019年同比2018年上升62%，这其中可能有猪肉价格大幅上涨带动肉类普涨有关，尽管海底捞一直致力于后厨机器人化，在2019年全球门店引入了1000台传菜机器人，部署后厨清洗设备500家，但是人工成本2019年同比2018年仍旧上升59%，原材料和人工成本增速均高于收入增速。
值得注意的一点是，2016年在港交所上市的颐海国际，实际控制人是张勇夫妇，可以看到2019年销售给海底捞的火锅调味料单价24.2元，比2018年降低了1.9元，方便素食降低了13.4元，中式符合调味料降低了5元。
对这一现象，仁者见仁智者见智，既可以理解为海底捞有供应链优势，但同时也可以理解为关联方之间调整利润的空间很大，如果继续按照2018年的价格销售，海底捞是否还有8.82%的净利率也需打个问号。对于张勇而言，利润不过是从左口袋到又口袋，但是对于投资人，就需要提高警惕。
从企业价值链角度分析：
海底捞主要涉及到价值链的基本活动是（进料后勤），2011年6月，张勇就成立蜀海供应链公司。目前它脱胎于海底捞的供应链部门，为海底捞、西贝、俏江南等近30家连锁餐厅提供整体供应链托管运营服务。从前端采购，到食材加工、仓储、品控，再到配送，打通了供需两端。2013年成立颐海国际，主要为海底捞以及第三方定制火锅底料和其他产品（包括自热小火锅），2016年在港交所上市，市值高达700亿人民币。
在价值链的支持活动中，海底捞的核心竞争力人力资源体系，目前也已经单独成立微海咨询，为海底捞和第三方提供人力资源管理及咨询服务。
可以看到，海底捞已布局了整个火锅产业链，乐观者看到了海底捞坚实而不可逾越护城河。
悲观者看到的是，每个环节都独立运作，每家公司的股东都追求利益最大化，后期如何权衡关联方之间的利益，是否需要担心随着各个环节的开源，海底捞的差异化会被竞争对手模仿。
世界上的企业之所以会破产有几个大原因：一是财政困难，二是发展太快。
2019年的快速开店扩张，海底捞的自由现金流由2018年底的23.37亿元下降至2019年的-4.3亿元，未来几年的高速扩张，对海底捞的现金流将是一个非常严峻的考验。
有人以肯德基麦当劳的发展来推演海底捞，看到了海底捞未来的市场发展路径，但也应该考虑了它们之间的差异，肯德基麦当劳是以客单价低，消费者消费频次高来维持门店的高密度，它们在用户粘性上天然比海底捞更高。
幸运的是张勇一直有居安的思危意识。几年前，张勇说他后半辈子的目标和计划就是“加紧玩儿，健康、开心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有关的人都好。”而现在的张勇说自己很忙，“机制，永远在研究机制，我怕风停，我就摔死了。”
海底捞在自己的官网上对此并不讳言的说海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至几年；第二是食品安全问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。
张勇的火锅帝国未完待续，未来风险与机会并存，摸着石头过河，已经是中国企业家普遍面临的难题。